第二篇 计划.ppt

2020 2 25 1 第二篇 计划 2020 2 25 2 第一节 计划的含义与内容第二节 使命 愿景与目标第三节 预测 自学 2020 2 25 3 计划是在预见未来的基础上对组织活动的目标和实现目标的途径做出筹划和安排 以保证组织活动有条不紊地进行 计划工作过程与决策是密不可分的 计划是管理的首要职能 是管理活动的起点 2020 2 25 4 从名词的角度来说 一 什么是计划 1 从动词的角度来说 2020 2 25 5 2 凡事要问5个问题 做什么 怎样做 何时何地 谁来做 How 5 W 1 H 怎么做 Why 为什么做 2020 2 25 6 计划的作用 应对变化和不确定性使组织集中全力于目标使组织的活动经济合理为控制奠定基础 2020 2 25 7 计划的内容 我是谁 组织使命我的处事原则是什么 组织价值观我要到哪里去 组织目标我如何到那里去 战略 2020 2 25 8 计划的性质 2020 2 25 9 战略计划 strategicplans 作业计划 operationalplans 二 计划的分类 1 计划的广度 2 计划的明确程度 指导性计划 Directionalplans 具体计划 Specificplans 3 计划期限 短期计划 1年 中期计划 长期计划 5年 2020 2 25 10 2020 2 25 11 计划的步骤 注 图中序号表示计划编制的步骤 2020 2 25 12 第二节愿景 使命与目标Vision MissionandGoal 2020 2 25 13 学习目标 理解愿景 使命与目标理解目标管理掌握计划和预测的区别 2020 2 25 14 第二节 使命 愿景和目标 小明国籍 中国使命 推动科学技术的发展 为祖国和人民做出最大的贡献 向国旗行少先队员礼 愿景 成为一个伟大的科学家目标 重点小学 重点中学 清华 北大 出国 小新国籍 日本使命 揭穿大人的虚伪 为自己争取更多的自由自在 占尽各种便宜 嘿嘿 愿景 做一个最令大人头疼 自由放任的小孩目标 搞定妈妈 爸爸 还有阿姨们 2020 2 25 15 企业使命 Mission P61 企业使命 Mission 一个机构的基本定位 存在的理由 或机构在社会进步和经济发展中的责任 是企业最基本的 使自己区别于其他企业的经营目的 反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识 是企业制定和实施战略的依据我们的业务是什么 企业为什么存在 应反映所有者和其他利益相关者的价值观和期望 2020 2 25 16 企业使命 Mission 确定使命 不是描述企业应该赚钱这样一个众所周知的问题 使命确认的核心是考虑清楚企业如何能够赚钱 企业怎样才能保证长久地赚钱 我们的业务是什么 企业应该生产什么 顾客是谁 他们需要什么 怎样才能满足他们的需要 企业能够生产什么 核心资源与能力 2020 2 25 17 愿景 VISION 愿景 Vision 组织未来期望达到的一种状态 是组织的远大的目标或追求 是需要花五年甚至十几年来实现的目标 BHAG big hairy audaciousandgoal是这些最高管理者对企业未来的设想 是对 我要到哪里去 的思考公司未来的发展方向 公司力求达到的产业地位目标 公司将要开发的能力 公司将要满足的客户 2020 2 25 18 影响企业愿景 使命的因素 客户其他外部利益相关者 愿景使命战略目标 文化背景哪个目的实际上被优先考虑 为什么 2020 2 25 19 利益相关者与企业使命 顾客不满意 会离企业而去 企业需倾听顾客声音 否则顾客会剥夺你获得利润 市场信息等的权利 股东不满意 会转向投资其他企业 从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲 员工不满意 会反映在对产品及顾客的态度上 还表现较高的离职流动率 影响企业实力 社会不满意 对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力 从而影响企业发展前景 雇员 管理者 股东 董事会 用户 供应商 分销商 债权人 政府 工会 竞争者 环境保护组织及社会公众 2020 2 25 20 愿景 使命的确定 不同的利益相关者有不同的愿景 不同的使命 或不同的利益相关者对愿景 使命有不同的期望 如果让愿景 使命能够起到实际作用 在设立时就必须对不同的因素加以协调 2020 2 25 21 利益相关者与企业使命 从长期来看 各利益相关者之间不存在优劣 先后的排序 只反映了同一问题的不同角度 战略决策者必须给予平衡考虑 Gillette公司所遵循的激励原则 经营要获得成功 必须激励与公司有关的每一个人 所谓 每一个人 包括顾客和员工 在确定使命 表达利益相关者利益与愿望时 应该遵循的基本原则是 对等平衡 双向互动 经理人员确信 并真正付诸实施 2020 2 25 22 愿景与使命描述一般体现在以下方面 企业的最终顾客产品或服务市场技术生存 发展与盈利经营宗旨自我认识公众形象职工 2020 2 25 23 公众形象 社会责任 社会责任与经济效益的关系 2020 2 25 24 企业使命 Mission 一个好的任务陈述应明确企业的用户 产品或服务 市场 技术 对生存的关切 宗旨 自我认知 对公众形象的关切及对雇员的关心 这九种要素构成了评价和编写企业使命的实用框架 2020 2 25 25 愿景 使命与价值观的作用 幸福的家庭都是相似的 不幸的家庭各有各的不幸 托尔斯泰 安娜 卡列尼娜 组织也是如此 2020 2 25 26 愿景 使命与价值观的作用 管理活动的起点组织的方向与追求促进组织成员的主动 自律和责任 2020 2 25 27 目标 目标是分层次的目标是一个网络体系目标具有多样性目标是长短期目标相协调的整体 2020 2 25 28 组织目标的类型 战略目标远期目标部门目标行动目标近期目标岗位目标每一个成员的具体行动指南 总目标 2020 2 25 29 目标的层次体系 愿景使命Vision mision 任务与战略目标Goal 多个具体目标Objectives 部门目标 个人目标 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 2020 2 25 30 组织目标的作用 目标就是方向 引导我们集中精力 目标就是里程碑 使我们知道自己所处的位置 以及还有多远的路程 目标就是推进剂 可以集腋成裘 逐步推进 目标分清责任 明确对每位员工的期望 目标催人奋进 使人们从日常工作的无聊中解脱出来 2020 2 25 31 制定合理的目标 目标描述符合SMART要求 S 明确的 Specific M 可衡量的 Measurable A 能达到的 Attainable R 相关的 Relevant T 有期限的 Time bound 2020 2 25 32 行动计划 行动计划包括5个要素什么 WHAT 按顺序列出达到目标所需完成的工作 何时 WHEN 完成工作所需要的时间 做到的程度 HOW WELL 要完成的工作以何标准来度量 资源 RESOURCES 完成工作需要的人员 资金 物料等谁 WHO 由谁负责完成任务 2020 2 25 33 行动计划 目标 从6月1日到8月31日 我将产品合格率从现在的91 提高到93 并以质检部的检验报告来度量 2020 2 25 34 由于公司里管理层次的不同 造成了对目标的理解程度和接受程度不同 所以目标要分解成每个能实现的合理目标 另外要在各个目标之间需要寻求平衡 2020 2 25 35 传统的目标制订过程 员工目标 高层经理目标 2020 2 25 36 目标管理 MBO 1954年 德鲁克在 管理实践 书中提出目标管理的核心思想 根据目标来进行管理和评价 让员工参与目标制订过程 把目标作为激励手段 而不是控制手段有效实施目标管理的条件 高层管理者的参与和承诺 环境变化相对比较稳定 目标是可行的 不能流于形式 2020 2 25 37 目标管理 MBO 目标管理是一种系统方法 在该系统中下属和上级一起协商 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标 由此决定上下级的责任和分目标 并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准 目标管理最突出的特点是强调成果管理和自我控制 2020 2 25 38 目标管理 续 目标管理的性质目标表示最后结果 总目标需要由子目标来支持 这样 组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征 38 2020 2 25 39 39 目标管理的过程 2020 2 25 40 目标管理的特征 是参与管理的一种形式强调自我管理 自我控制促使权利下放注重成果第一与绩效考评紧密相关 2020 2 25 41 目标管理的益处 1 有利于组织全面提高管理水平 2 有利于改善组织结构 3 有利于激发人们的主动精神和责任感 4 有助于开展有效的控制工作 控制就是对进行的业务活动加以衡量 发现计划实施过程中发生的偏差 并采取措施加以纠正 从而保证既定目标的实现 能否正确适当地衡量业务活动取决于所使用的标准 而一套明确的 可考核的目标将是最好的控制标准 2020 2 25 42 目标管理的局限性 1 目标难以确定 许多工作难以量化 具体化 在技术上难以分解 再加上环境变化越来越快 组织活动日益复杂 使得组织活动的不确定性越来越大 2 缺乏灵活性 组织必须根据已经变化的内外部条件对目标进行修正 但目标管理要取得成效 又必须保持其稳定性 从而带来了不灵活的危险 3 注重短期 实行目标管理的组织所确定的目标一般都是短期的 很少超过一年 过于强调短期目标的弊端显而易见 4 增加管理成本 目标的制定要上下沟通 统一思想 这会很费时间 每个单位 个人都关注自身目标的完成 又可能忽略相互协作和组织目标的实现 滋长本位主义 临时观点和急功近利的倾向 2020 2 25 43 本章小结 计划愿景使命目标目标管理 2020 2 25 44 第四章战略管理第一节 战略管理的过程 渗透 第二节 战略分析第三节 战略的制定 凡事预则立 不预则废 孔子 2020 2 25 45 学习目标 了解战略管理的重要性 掌握战略管理过程的步骤 SWOT分析 能够描述五种竞争力量 识别各种竞争战略 学习重点 战略管理过程的步骤 SWOT分析 五种竞争力量 学习难点 战略管理过程 识别各种竞争战略 2020 2 25 46 主要内容 一 战略管理的重要性二 战略管理过程三 战略的层次与类型 2020 2 25 47 战略的三个特征 1 效率与效能 Dotherightthingratherthandothethingsright 2020 2 25 48 战略的三个特征 2 长期性 战略决非廉价决策权 而是最昂贵的承诺 3 综合考虑 战略有集成性 协调性和平衡性 2020 2 25 49 什么是战略管理 是一组管理决策和行动 它决定了组织的长期绩效 2020 2 25 50 战略管理的重要性 战略管理包含了许多重要的管理决策 具有正式战略管理体系的公司 其财物回报要高于那些没有战略管理系统的公司 在营利和非营利性组织中都很重要 2020 2 25 51 主要内容 一 战略管理的重要性二 战略管理过程三 战略的层次与类型 2020 2 25 52 战略管理过程 2020 2 25 53 战略的五个任务 2020 2 25 54 1 确定组织当前的使命 目标和战略使命 对组织目的的陈述在营利和非营利性组织中都很重要确定组织当前的目标和战略是重要的 战略的五个任务 2020 2 25 55 2 战略环境分析 战略分析包括外部环境分析 内部环境分析两大方面 战略分析遵循先外部后内部 先宏观再微观的分析逻辑 成功的战略与环境吻合检查具体的和一般的环境以发现正在发生的趋势和变化 2020 2 25 56 组织及其外部环境 2020 2 25 57 战略环境分析 外部环境 一般外部环境 宏观环境 概念 在一定时空内给企业带来市场机会或威胁的主要社会因素 对所有企业都会产生影响 内容 PEST政治与法律经济社会文化技术自然 2020 2 25 58 战略环境分析 产业环境 产业环境产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特 michaelE Porter 提出了著名的五力模型 2020 2 25 59 战略环境分析 产业环境 替代产品或替代服务的威胁 供方讨价还价能力 买方讨价还价能力 新进入者的威胁 2020 2 25 60 产业环境 2020 2 25 61 战略环境分析 竞争对手 竞争对手 一般来说 竞争对手可以从以下的群体中辨识出来 不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 如电信 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 由其战略实施而自然进入本行业的企业 通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 61 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质 竞争对手对各不同战略可能做出的反应 以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应 2020 2 25 62 组织的利益相关者 2020 2 25 63 外部环境分析的主要目的在于找出企业所面对的机会与威协 从而决定企业能够选择做什么 内部环境分析的目的在于明确企业的优势与劣势 从而决定企业能够做什么 2020 2 25 64 内部环境分析包括三个方面 经营资源分析 包括有形资源 如人力 财务 物质 组织资源 和无形资源 技术 信息 专利 商誉等 的分析 战略能力分析 如财务能力 营销能力 组织效能 企业文化 业绩与问题分析等 核心能力分析 内部环境分析 2020 2 25 65 机会 外部环境因素的积极趋势威胁 外部环境因素的负面趋势 3 识别机会和威胁 2020 2 25 66 组织在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制核心能力特定的能力或资源 组织主要的价值创造技能 组织的竞争武器 4 分析组织的资源和能力 2020 2 25 67 战略环境分析 内部环境 企业自身 核心能力核心能力是使组织与其竞争者相区别的一整套知识 技能 组织的惯行与业务过程 是顾客价值的源泉 也是决定组织长期竞争力的主要因素 索尼 小型化本田 擅长发动机及传动系统 67 2020 2 25 68 战略环境分析 内部环境 企业自身 核心能力核心能力体现在为组织顾客提供的产品和服务得关键价值上 并常被用作进入多种市场的手段 索尼佳能 68 2020 2 25 69 何种资源和能力带来竞争优势 有价值的 能够使企业利用外部机会或减少外部威胁 稀缺性的 只有少数企业在现在和将来拥有同类资源 模仿成本高 其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有 无替代性 企业必须通过全面的适当组织 才能拥有该资源带来的利益 并实现竞争优势 美国波音公司 联想集团获得的政府支持 矿藏企业拥有的天然矿产资源 Intel的核心技术 专利技术 巨额投资项目 Dell的直销 国美的大规模采购 华为的企业文化 2020 2 25 70 稀缺性 模仿成本 无替代性 竞争后果 对效益的含义 无 无 无 无 无竞争优势 低于平均水准回报 价值性 有 无 无 无 竞争均势 平均回报 高于或等于平均回报 有 无 有 无 有 暂时竞争优势 高于平均回报 有 有 有 有 可持续的竞争优势 可持续竞争优势标准组合的结果 2020 2 25 71 战略环境分析 内部环境 企业自身 核心能力的特征优胜的不可迁移的不可替代的不可模仿的持续的 71 2020 2 25 72 内部资源分析 迈克尔 波特的价值链理论 1973年获哈佛大学经济学博士 留任哈佛商学院 成为哈佛有史以来最年轻的教授 年仅26岁 1983年 被里根政府招揽进 美国产业竞争力委员会 还是许多国家的政府顾问 如新西兰 加拿大 葡萄牙等 1980年出版 竞争战略 1985年出版 竞争优势 奠定了世界级战略大师的地位 2020 2 25 73 价值链的内涵 1 企业要在市场竞争中取得竞争优势 必须在创造价值方面比对方做的更好 价值创造体现在每个环节中 每个环节所创造的价值和发生的成本不同 2 价值链主要由两类价值活动构成 即基本活动和辅助活动 支持性活动 每个活动均在创造价值 而非成本 问题的着眼点在企业内部 3 价值链不是孤立存在 任何企业内部 各业务单元之间的联系构成了公司价值链 各业务单元之间也存在着运作价值链 在同一产业中 上下游企业之间存在着行业价值链 2020 2 25 74 价值链分析的意义 1 行业分析 每一项价值活动 都会对企业最终实现价值造成影响 价值链分析 就是要在分析行业价值链的基础上 对其影响的程度和范围进行深入考察 权衡利弊 寻求最佳价值链结构 2 竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动 或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势 经营差异化时必须控制实现差异经营的成本 以便将其转化为明显的竞争优势 3 关键控制点 关键环节 在企业价值活动中增进独特性 同时要能控制各种独特性的驱动因素 控制价值链上有关键意义的环节 如在电脑业 关键环节是芯片生产及研发 2020 2 25 75 价值链模型 2020 2 25 76 企业价值链结构 基础设施人力资源管理技术开发采购管理 进料生产经营发货市场与销售服务 利润 利润 优化供应链 降低库存 提高流速 规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗 降低仓储 运输成本减少时间成本 通路价格促销产品提高客户满意度 顾客价值导向 基本活动 组织结构 控制系统 企业形象 企业文化 创新能力 计划 招聘 薪酬考核 激励机制 员工培训 职业发展 改进产品和工序的技术活动 专利产品技术 高质量产品 先进工艺 企业的资源输入 广告策划 市场预测 管理信息系统设计 法律咨询 支持性活动 积极分析企业的价值链 灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素 构筑本企业竞争优势 2020 2 25 77 优势 组织擅长的活动或者专有的资源劣势 组织不擅长的活动或非专有的资源 虽然需要但组织并不独占它 5 识别优势和劣势 2020 2 25 78 识别组织的机会 2020 2 25 79 战略管理过程 2020 2 25 80 内外部环境分析 SWOT分析 SWOT分析 企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时 从中识别必要的资源 并采取措施获得优势而减少劣势 形成不同的战略匹配 S W O T WT SO ST WO 发挥优势利用外部机会 利用优势回避外部威胁 利用外部机会弥补自身不足 减少弱势回避外部威胁 2020 2 25 81 SWOT分析的主要方面 2020 2 25 82 SWOT分析与大战略 公司增长战略 公司稳定战略 公司收缩战略 公司稳定战略 宝贵的优势 关键的劣势 2020 2 25 83 6 构造战略需要在公司层面 事业层面和组织的职能层面上分别建立构造战略需要遵循决策制定过程的步骤7 实施战略一个成功的战略取决于成功的实施8 评估结果控制过程时对战略的有效性进行评估 2020 2 25 84 战略管理过程 2020 2 25 85 主要内容 一 战略管理的重要性二 战略管理过程三 战略的层次与类型 2020 2 25 86 组织战略的层次 公司层 事业层 职能层 多事业 公司 战略事业 单位 战略事业 单位 战略事业 单位 研究与 开发 制造 营销 人力资源 财务 公司层 事业层 职能层 多元化 经营公司 战略事业 单位 战略事业 单位 战略事业 单位 研究与 开发 制造 营销 人力资源 财务 2020 2 25 87 战略的金字塔 2020 2 25 88 公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业 组织的方向 每一个事业部将扮演的角色 企业总体战略的类型 增长型战略收缩型战略 紧缩型战略稳定型战略混合型战略 1 公司层战略 2020 2 25 89 B吉星产品进行较大规模的投资 所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来 A问号产品进行较大规模的投资 从事研究发展 新产品开发 市场开拓 提高占有率 C现金牛产品不再进行不必要的投资 主要的工作是回收 还要求它提供资金 以支援吉星产品的开发与投资 D瘦狗产品加速回收 早一点收摊 业务组合分析 波士顿 BCG 矩阵 行业增长率 高 低 高 低 市场占有率 随着竞争的加剧 明星类产品越来越少 瘦狗类产品越来越多 2020 2 25 90 2 事业层战略决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争战略事业单位 业务独立 制定自己的战略 2020 2 25 91 行业环境分析 五力分析模型图 2020 2 25 92 成本领先战略 成为行业的低成本生产者的目标寻求在所有运营领域中的高效率制造费用保持在尽可能低的水平上产品或服务在质量上必须不低于竞争对手差异化战略 提供与众不同的产品 并得到顾客的广泛认同有别于竞争者 独树一帜差异化的来源有质量 服务 产品设计 品牌形象顾客必须愿意支付超过差异化所增成本的溢价集中化战略 在狭窄的市场区隔上寻求成本优势不是试图服务于广阔的市场战略的可行性取决于市场区隔的规模和公司能否支撑聚焦战略所支出的成本 波特的三种典型竞争战略 2020 2 25 93 用于支持事业层战略对于按职能划分部门的组织来说起到了适当的支持作用 如 制造 营销 人力资源等等 3 职能层战略 2020 2 25 94 第五章决策 Decisionmaking决策就是选择 2020 2 25 95 本章内容 决策的含义及过程决策的原则 依据和类型集体决策决策的方法 2020 2 25 96 学习目标 了解决策的概念 掌握决策的原则 步骤 影响决策的因素 能够分清决策的类型 决策方法 学习重点 决策的原则 方法 影响决策的各种因素 学习难点 计量决策方法 2020 2 25 97 本章内容 决策的含义及过程决策的原则 依据和类型集体决策决策的方法 2020 2 25 98 决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程 决策是管理工作的基础 决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展 决策的含义 2020 2 25 99 判断问题 认识和分析问题最困难和最重要的环节问题容易被表象所迷惑问题是什么 问题能够解决 问题解决到什么程度确定决策标准 决策依据拟定可供选择的方案注意方案的可行性方案的差异性足够多的方案方案的分析评价根据决策标准进行各方案的评价方案的选择 选择满意方案广泛听取意见 果断做出决策 决策过程的关键步骤 2020 2 25 100 决策的原则 满意 决策遵循的是满意原则 而不是最优原则决策要达到最优必须满足下列条件 容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在 并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到把实际上人们只能选择足够好的方案 属于有限理性决策 有限理性主要表现为 收集和处理信息能力有限 不可能提供所有方案 组织因素影响 企业文化 权力等等 100 2020 2 25 101 决策的依据 管理者在决策时离不开信息数量和质量的要求进行成本 收益分析适量的信息是决策的依据 101 2020 2 25 102 一 按照决策的重要程度 可分为战略决策 战术决策 业务决策 二 按决策的性质 可分为确定型 风险型 不确定型决策 决策的类型 三 按问题的重复程度和有无先例可循分类可分为程序化决策和非程序化决策 2020 2 25 103 本章内容