管理学第3章PPT.ppt

第三章管理者的领域 主要内容 一 管理者是万能的还是象征性的 二 组织文化 Organizationalculture 三 环境 Environment 四 社会责任 Socialresponsibility 五 管理道德 Ethics 六 决策 管理者工作的实质 一 管理者是万能的还是象征性的 1 管理万能论 Omnipotentviewofmanagenent 管理者对组织的成败负有直接的责任 一个组织的管理者的素质 决定了这一组织本身的素质 组织的效果和效率的差别 在于组织中管理者的决策和行动 案例搜寻 克莱斯勒汽车公司李 艾科卡 LeeIacocca 2 管理象征论 Symbolicviewofmanagement 管理者对组织成果的影响十分有限 组织的成败很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量 期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的 3 在各种约束力量中运作的管理者组织文化与环境对管理者构成压力 制约着他们的决策选择 二 组织文化 Organizationalculture 1 什么是组织文化每个组织中都存在着随时间演变的价值观 信条 仪式及实践模式 这些在很大程度上决定着雇员的看法及对周围世界的反应 当遇到问题时 这些要素会提供途径约束雇员行为 做事方式 并对问题进行定义 分析和解决 因此 组织共有的价值体系就是组织文化 2 识别组织文化的10个特征 成员的同一性 团体的重要性 对人的关注 单位的一体化 控制 风险的承受度 报酬标准 冲突的宽容度 手段 结果倾向性 系统的开放性 组织文化的特征 3 组织文化的来源一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命 创始人通过描绘组织应该是什么样子的方式来建立组织早期的文化 由于新组织的规模较小 从而使得创始人能够使他的思想深刻影响组织全体成员 所以 一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果 1 创始人的倾向性和思想 2 第一批成员从自己的经验中领悟到的东西 4 组织文化对管理实践的影响因为组织文化确立了对人们应做什么 不应做什么的约束 所以它与管理者尤其相关 这些约束很少是清晰的 也没有文字写下来 甚至很少听到人们谈论 但它确实存在 例如 即使你不忙 也要看上去很忙 如果你承担风险并失败了 你将为此付出昂贵的代价 过去使我们成功的因素 将会促进我们未来的成功 如果你想取得优异的成绩 你必须是团队的一员 组织文化对管理决策的影响 三 环境 Environment 1 环境指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量 2 一般环境与具体环境一般环境 Generalenvironment 包括组织外的一切 例如 经济因素 政治条件 社会条件及技术水平等 具体环境 Specificenvironment 与实现组织目标直接相关的那部分环境 由对组织绩效产生积极或消极影响的关键要素组成的 3 一般环境 1 经济条件利率 通货膨胀率 可支配收入的变动 证券市场指数以及一般商业周期 是一般环境中能够影响组织管理实践的一些因素 2 政治条件包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商业的作用所持的具体态度 3 社会条件管理当局必须使其经营适应社会价值观 风俗和品位方面的变化 4 技术条件我们生活的时代 最迅速的变化可以说发生在技术领域中 4 具体环境 1 供应商为组织供应原材料 设备 资金及劳动投入的供给者 大多数大型组织之所以设有采购 财务和人事部门 是因为获取机器 设备 资本及劳动力投入的重要性 2 顾客组织是满足顾客需要而存在的 顾客的需要的改变使组织面临着很大的不确定性 3 竞争者所有组织 甚至垄断组织 都有一个或更多的竞争者 4 政府政府制约着组织能做什么 不能做什么 5 压力集团例如绿色和平组织 动物保护协会等 供应商 顾客 政府 组织 经济的 政治的 技术的 社会的 公众压力集团 竞争者 组织及其环境 自我评估练习 哪一种组织文化最适合你 对下列陈述 根据你自己的感觉 在相应的同意或不同意的等级上划圈 SA 非常同意A 同意U 不肯定D 不同意SD 非常不同意对于项目5 6 7和9 强烈赞同 2 赞同 1 不肯定 0 不赞同 1 强烈不赞同 2 对于项目1 2 3 4 8和10 分数与此恰好相反 强烈赞同 2 等等 加总你的全部得分 你的得分将落入 20 20的区间 1 我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来评价我的绩效 SAAUDSD2 个人的需要不应当为实现部门的目标作出妥协 SAAUDSD3 我喜欢老板让我自由处置的工作 SAAUDSD 4 我喜欢冒风险的激动和刺激的体验 SAAUDSD5 人们不应违反规则 SAAUDSD6 资历在组织中应得到高度的重视 SAAUDSD7 我崇尚权利 SAAUDSD 8 一个人工作绩效好坏与他的努力程度无关 SAAUDSD9 我喜欢可预测的事情 SAAUDSD10 我宁愿自己的身份和地位来自于自己的职业的专长 而不是来自于雇佣我的组织 SAAUDSD 你的得分意味着什么 你的得分越高 正 你越是对正规的 稳定的 规则导向的和结构化的文化感觉良好 这对应着处于稳定环境中的大公司和政府机构 负的得分表明你是更喜欢那种小型 创新 灵活 团队导向的文化 这种文化常见于研究单位和小型企业 四 社会责任 Socialresponsibility 1 两种相反的观点 1 古典观 Classicalview 代表人物米尔顿 弗里德曼 MiltonFriedman 认为经理是职业经理人 他们并不拥有他们经营的公司 他们是雇员 对股东负责 因此 他们的主要责任就是使股东的利益最大化 2 社会经济观 Socioeconomicview 利润最大化是公司的第二位目标 而不是第一位目标 公司的第一位目标是保证自身的生存 社会经济观认为 古典观点的主要缺陷在于他们的时间框架 社会经济观认为 管理者应关心长期的资本收益率最大化 2 赞成和反对社会责任的具体论据 3 什么是社会责任它是一种工商企业追求有利于社会的长远目标的义务 而不是法律和经济所要求的义务 1 社会义务 Socialobiligation 一个企业参与社会的基础 当它符合经济和法律要求时 我们说它履行了社会义务 2 社会响应 Socialresponsiveness 企业适应变化的社会状况的能力 3 社会责任企业决定什么是对的 什么是错的 从事使社会变得更美好的事情而不做有损于社会的行为 4 组织的社会责任扩展四阶段模型作为一个管理者 应对任何受组织决策和政策影响的个人或团体负责 社会责任 更大 更小 阶段1所有者与管理层 阶段2雇员 阶段3具体环境中各种成分 阶段4更广阔的社会 五 管理道德道德 Ethics 通常指规定行为是非的惯例或原则 1 三种不同的道德观 1 道德的功利观 Utiliatarianviewofethics 完全按照利润最大化目标制定决策的一种道德观点 2 道德的权利观 Rightsviewofethics 尊重和保护个人自由和权力 包括隐私权 言论自由和法律规定的各种权利 3 道德的公正观理论 Theoryofjusticeviewofethics 要求管理者公平和公正地贯彻规则 六 决策 管理者工作的实质1 决策的普遍性管理者在工作中会面对大量的问题 需要对这些问题给出可实施的解决办法 这个确定问题解决方法的过程就是决策过程 可以说 决策渗透于管理的所有四个只能中 也因此 管理者常被称为决策者 决策成为管理者工作的实质 2 问题与决策 1 问题的类型 结构良好问题 Well structuredproblem 指那些直观的 熟悉的和易确定的问题 例如 一位顾客向零售店退货 一位学生提出休学等 结构不良问题 Ill structuredproblem 指新的或不同寻常的 有关问题的信息是含糊的或不完整的问题 如 决定是否投资于一种新的未经证实的技术 2 决策的类型 程序化决策 Programmeddecision 处理结构良好问题的最有效途径 指运用例行方法解决的重复性决策 例如 服务员将饮料洒到顾客衣服上 顾客发现饭菜不干净等 非程序化决策 Nonprogrammeddecision 处理结构不良问题的途径 指决策是独一无二的 不会重复发生的 例如 决定是否与另一组织合并 一种新产品的营销战略等 3 问题类型 决策类型以及组织层次三者关系 程序化决策 非程序化决策 不良结构的 问题类型 结构良好的 高层 组织层次 低层 4 群体决策研究表明 很少有哪个组织不采用委员会 工作组 审查组 研究小组等类似组织作为制定决策的工具的 管理者40 或更多的时间是花费在各种会议上 这些时间的大部分都用于确定问题 找到问题的方案以及决定如何实施方案 1 优点和缺点优点 提供更完整的信息 产生更多的方案 增加对某个解决方案的接受性 提高合法性 缺点 消耗时间 少数人统治 责任不清 2 群体决策的方法 头脑风暴法 Brainstorming 在典型的头脑风暴会议中 一些人围桌而坐 领导者以一种明确的方法向所有参与者阐明问题 然后成员在一定的时间内自由提出尽可能多的方案 不允许任何批评 并且所有的方案都当场记录下来 留待稍后再讨论和分析 名义群体法 Nominalgrouptechnique 在制定决策过程中限制讨论 故称名义群体法 如参加传统委员会会议一样 群体成员必须出席 但他们是独立思考的 具体遵循以下步骤 成员集合成一个群体 但在进行任何讨论之前 每个成员独立写下他对问题的看法 经过一段沉默后 每个成员将自己的想法提交给群体 一个一个向大家说明自己的想法 直到每个人的想法都表述完并记录下来为止 所有想法都记录下来之前不讨论 群体开始讨论 以便把每个想法搞清楚 并作出评价 每个群体成员独立把各种想法排出次序 最后的决策是综合排序最高的想法 德尔菲法 Delphitechnique 是一种更复杂 更耗时的方法 除了并不需要群体成员列席外 类似于名义群体法 以下步骤描述了它的特征 提供方案 通过一系列仔细设计的问卷 要求成员提供可能的解决方案 每个成员匿名地 独立地完成第一组问卷 提供可能的方案 第一组问卷的结果集中在一起编辑 每个成员收到一本问卷结果