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150公里销售半径的营运建议 一 销售半径150KM政策说明二 核心区域的经营策略三 策略区域及其他区域的经营策略 一 销售半径150KM政策说明 在市场竞争中 当销售不如竞品 资源略少于竞品时 必须改变资源 人力资源 行销资源等 分配 聚焦经营 聚焦核心区域的经营是其中重要的方法 C区域 B区域 A区域 统一资源 人力 行销资源 竞品资源 人力 行销资源 资源调整前 各区域资源均少于竞品 其他区域 策略区域 NO 1核心区域 统一资源 人力 行销资源 竞品资源 人力 行销资源 NO 1 NO 1 资源聚焦区域 资源策略区域 1 资源聚焦核心区域 建立局部优势 2 对于可能建厂的策略区域 亦可做重点投入 但应有显著效益和达到建厂标准的时间限制 资源聚焦调整后 以生产基地为中心 150KM半径以内区域聚焦经营优势 发挥生产基地之在地优势各种关系 政府 的协调处理品牌投入效益的极大化产品结构优化 通过150KM以内区域消费需求的差异 优化产品结构 运输费用降低通过聚焦经营 树立核心区域的第一品牌 生产基地 政府关系协调 品牌投入效益极大化 1 聚焦经营 资源倾斜2 产品结构优化3 运输费用降低 NO 1 150KM NO 1 核心区域聚焦经营优势 1 食品 1 核心区域 业绩占所在省总业绩比例73 如业绩20 影响整体成长 14 6 2 非核心区域 业绩占所在省总业绩比例27 如业绩20 影响整体成长 5 4 通过聚焦核心区域 食品业绩整体成长9 2 资源聚焦投入核心区域 其业绩成长幅度大于非核心区域因资源减少所致业绩降低幅度 整体业绩成长 2 乳饮 1 核心区域 业绩占所在省总业绩比例80 如业绩20 影响整体成长 16 2 非核心区域 业绩占所在省总业绩比例20 如业绩20 影响整体成长 4 通过聚焦核心区域 乳饮业绩整体成长12 核心区域由点及面的优势建立 现主要对于点 城市 县城 的经营 城郊 乡镇等较薄弱 通过资源分配调整 由点及面 建立覆盖整个核心区域的整体优势 并依未来发展 在核心区域周围建立策略区域 二 核心区域的经营策略 1 经营现况2 资源的有效利用3 核心区域的业绩快速提升4 合理的组织运作5 更明确有效的考核制度 定义 核心区域 以生产基地为中心 150KM以内的销售区域 策略区域 以生产基地为中心 150KM以外的重点区域 其他区域 以生产基地为中心 150KM以外的非重点区域 1 核心区域的经营现况 食品月总业绩202534千元 未设厂省月业绩52708千元乳饮月总业绩509447千元 未设厂省月业绩110410千元核心区域业绩占所在区域总业绩比例为 食品 73 乳饮 80 注 以上总业绩中不含未设生产基地的省份业绩 核心区域业绩占全国总业绩比例为 食品 54 乳饮 63 注 以上总业绩中含未设生产基地的省份业绩 对于占比未达80 的销售公司 见下表 建议 重点辅导 提升其核心区域业绩 集中资源 行销 人力等资源 2 资源的有效运用 集中资源 建立局部优势 有限的资源 最大的产出 建立核心区域 打造局部NO 1 3 快速提升业绩规划建议 核心区域资源增加 核心区域人力增加核心区域之外人力调往核心区域 重点经营核心区域 核心区域内资源投入增加核心区域外的投入资源减少 将减少的资源重点投入在核心市场 核心区域内业绩提升 省公司整体利润提升 可投入资源增加 1 人力增加业绩成长 目标 成长50 时间 1 3个月 人力增加业绩成长 特攻队 瞬间兵力优于对手 一 特攻队使命 目的1 焦点集中 打造局部优势 2 激发业务团队斗志 3 培养储备销售干部 感染 共识新竞争环境下的营销思想 4 引导建立持续成长营销体系5 尝试品牌知名度建立和品牌传播二 特攻队 作战思想1 NO 1精神 产品sku数 区域 通路 店数占有率 消费者知名度 2 弱者及强者之弱点优先攻击 针对比自己弱的弱者或强者的弱点重拳出击 3 焦点集中 八二法则 例 特攻队集中攻击 以王老吉在浙江温州市的铺货作业说明 02年3月 王老吉在温州地区的销量处较低水平 为集中人力在重点城市作攻击 王老吉利用人力的短期集中作业达到了很好的效果 4月初 温州地区共有七名业务人员 其中温州市区有1名业务 二名分销员 公司制定了二周的店头陈列攻击案 第一周将本地区的七名业务集中在温州市区 将市区分成九块铺货区域 每人负责一块 针对块区内所有末端店头执行扫街式铺货及布置物张贴 每天晚集中检讨铺货问题并在第二天由其他区域人员协助解决 各区块一周时间铺货完成 第二周周一 周二两天由各区块交叉查核其他区域的铺货 布置物张帖质量 并在本周第三天集中讨论 相互借鉴 本周周四 五两天业务在各自负责区域内执行陈列及布置物维护 并将重点店头作汇总记录 以便攻击案结束后将资料交由当地业务及分销人员长期维护 通过本方案的执行 本区域的铺货率在最短时内大大提升 且当区业务及分销人员有了重要的客户资料并以此制定了有效的拜访路线表作长期维护 通过本方案的执行 当区业务及经销对产品本身有了更大的信心 随补货量的增加 通路与公司 产品与客户的关系更加良性 本案执行后 当区业务主管在区域内也改变了作业机制 布置物及陈列排面维护人员增加到三名 增设检核人员一名 分销人员取消 改由经销商人员负责出货及收款 业绩提升50 以上 2 单点扩张 目标 成长30 50 时间 1 3个月 TOP10业绩提升 单点扩张 人力及行销资源增加 单点业绩提升 单点服务品质提升 单点的行销资源增加 单点管理更细致 例如 a 过去业务负责区域大 在店时间少 现在业务在店时间长 陈列管理更细致 例如 恰当使用POP 销售量可增加30 50 b 与店老板沟通时间充裕 服务品质增加 客情加深 店老板主动销售产品意愿加强 3 点数扩张 目标 成长30 时间 1 3个月 TOP10业绩提升 点数扩张 人力充沛 新店开发能力加强核心区域人员增加点数增加零售点增加A 铺货率提升50 业绩成长30 以上例如 如果TOP10每月在现有网点回转进货2次 铺货率提升50 现新开发的50 新店 回转较慢 第一个月回转一次 加上第一次进货 当月也进货2次 整体业绩成长50 以上 如果60 的客户正常回转每月2次 业绩也最少成长30 以上 批发点数增加例如 利用订货会接触最大量通路二阶客户 特通点数增加例如 善用社会资源 利用经销商的社会关系 开发监狱 矿区等特通 TOP10业绩提升 4 通路扩张细分经营 目标 成长30 时间 1 3个月 TOP10业绩提升 细分通路 根据各通路属性进行整合营销 持续提高通路经营效益 未来的竞争将更聚焦于对终端的掌控 2003年 2006年 2009年 通路扩张 TOP10业绩提升 社区店开发 消费者购买大包装与其他产品差异在于大包装多为室内饮用 消费者集中在社区居住 社区店是消费者购买产品的最便利场所 本品与竞品的差距在城乡结合部 利用大包装果汁开发社区店 做为常态性操作经营超越竞品 社区店操作铺货社区店确认确认社区店进入品项社区店活性化陈列标准制定业务周期性执行特卖社区简单消费者活动沟通 重点在城乡结合部进行 社区店操作 主题 千点成熟社区超市端架陈列目的 提升大包装在末端的露出度 促成冬季旺销选点标准 成熟社区 无大卖场辐射 正对店门有5层端架陈列标准 1 3层小包装 4 5层大包装 端架形象包装时间 9 1 10 31地点 营业所所在地城市市场部建议执行点数 07橙色风暴席卷城市小区 执行区域 华北果汁课社区店选择规划 餐饮通路经营 开发专营餐饮通路经销商 利用餐饮通路客户固有网络使本品进入餐饮店 首先进入中小型餐饮店 不需要厂家承担进店费用 专人拜访 建立客户服务卡 提升服务品质 采用激励方式 促使店主及服务员对产品进行主动推荐末端餐饮店消费者拉动 各地已有规划 开发案例 合肥餐饮通路开发专案 开发餐饮通路经销商方式 A 朋友介绍B 餐饮终端寻找C 寻找餐饮所有酒水客户 城中村 人口密集 住宅面积小房价便宜 房屋简陋 人均住宅面积15平方米左右 同学 朋友集中一起居住同一村者多 且喜欢聚会 消费者 消费力强住宿人群 刚毕业大学生 在校大学生 毕业多年但还未结婚年轻打工者 无家庭生活压力 消费水平高 月光族居多 通路结构 消费者稳定 店老板重利润城中村开架超市多为南方老板经营 重利润 城中村开架超市购物方便 价格便宜 消费群体稳定 城中村开架超市面积大 货架宽松 同一品类可销售多个品牌 举办活动环境小 但限制少 费用低 人流量大 城中村开发 城中村开发 例 西安三爻村开发案所有超市盘点 选出销量好的有效点 产品铺入 先用陈列费用保持本品最佳陈列位置 固定拜访 建立稳固客情 逐步减少陈列费 且以形成固定位置 销量稳定 建立局部优势 逐步开发周遍店 成功经验复制 开发其他城中村 西安城中村业绩成长50 以上 5 区域扩张 目标 成长30 时间 1 3个月 陕西食品07年业绩成长分析 1 利用焦点法则 重点经营西安市 2 重点经营核心通路 校园通路 城中村中小超市 有效KA店 3 产品结构调整 重点经营核心产品 巧面馆 4 4 2 工程 业务人员每周2天做早市 集会特卖 实践证明 市场竞争激烈再激烈 只要找到突破口 业绩成长将是必然的结果 案例1 业绩成长52 核心区域精耕 依附就近的生产基地 可口可乐在苏州的区域作业不断精耕 挖掘潜在的消费市场 可乐在苏州地区的布局由2003年经理 1名 加KA 12名 传统 12名 特殊通路 8名 的作业模式改善为2006年苏州地区可乐分成二个块区 老城区及新区 以下针对可乐的区域精耕说明如下 新区为例 区域的细分包括二个方面 一 区块的细分 由原来一个大区块分切成7个小区块 人员由原先三人增加到12人 通路的细分 由原先一个直营加经销区域作业分成 经销 KA 特通点 餐饮 学校 单一商圈 含影院 医院等 二 区域管理的重点以末端店的管理为主 经销管理为辅 三 店头的管理重点包括 品项齐全度管理 陈列标准化管理 店头销售进度管理 1 品项齐全度与陈列标准结合 每店建立标准陈列图片 季节性修改 照片由业务通过系统回转公司归档 2 店头销售进度管理由业务通过订单系统订货 每个客户的每日 周 月进货皆可对比分析 业务掌握客户的订货周期及订货量 若客户订货量与分析量不对时 业务即可发现客户的问题或市场的问题 通过以客户销量的掌握 也有利业务的预估出货 减少因缺货造成的损失 四 通过对每个通路在以上方面的管理 产品在各通路的渗透及市占率有明显的提升 经过一年的作业 业绩成长近70 并形成巩固的通路基础 案例2 核心区域精耕 核心区域扩张 成功经验复制 河南乳饮绿茶区域分级经营 以核心区域和稳定区域为根据地 将成功经验复制 逐步向潜力区域通过通路配合和推广活动进行扩张 提高统一绿茶的市占 TOP10业绩提升 4 组织的合理运作 配合核心区域的聚焦经营 对跨行政省 区的组织结构进行合理调整调整方式一 按150公里线分割成两个组织例 将浙江分浙南 浙北 浙南归属福州统一调整方式二 一个组织同时对两个总厂例 浙江销售公司同时对口福州统一和昆山统一市场部随生产基地覆盖范围同步调整 将原属生产基地B 但根据经营范围的划分应属生产基地A的地区独立出来 建立销售组织 归属生产基地A 调整方式一 分割成两个组织 科学的经营范围 科学的经营范围 A市场部 B市场部 新的销售组织3 将原属生产基地B 但根据经营范围的划分在生产基地A覆盖范围内的地区归属生产基地A供货及行销投入 销售组织同时对口A B两个生产基地 销售组织1 调整方式二 销售单位对两个生产基地 生产基地A 销售组织2 生产基地B 科学的经营范围 科学的经营范围 A市场部 B市场部 组织调整与行政区划的冲突及应对 消费者投诉 客诉 由投诉所在地行政中心处理 费用归属相关责任单位省级媒体广告投放混淆常规广告投放由双方市场部PM沟通后决定促销广告尽量使用地方媒体 如必须上省级媒体 则双方市场部沟通可否整合促销活动在促销广告中显著说明活动地点促销活动中奖兑换通知临近市场部活动奖项 发生兑换需求及时处理 5 更明确有效的绩效考核制度 对于核心区域的聚焦经营 完善 有效的绩效考核制度尤为重要 单品项铺货率单店品项齐全度单品项业绩考核布置物末端有效覆盖率成交客户数考核末端拜访路线表考核末端客户对业务员满意度调查 含售后服务 即期品处理 帐款回收负责区域消费者SP活动配合度以上各考核项目之权重视实际状况确定 三 策略区域及其他区域的经营策略 策略区域 1 未来设立生产基地 或OEM 的区域 1 以业绩占比 未来发展等考量 设定未来生产基地地点 2 参照核心区域的运作模式 对以上生产基地周围150KM以内区域执行相应的聚焦经营策略 包括资源有效运用 组织调整等 2 生产基地150KM以外的重点区域 各省公司在聚焦核心区域经营的同时 应将生产基地150KM以外的重点区域 从业绩占比 未来发展考量 列为策略区域 执行相应经营策略 待市场发展至一定规模 可考虑增设生产基地 策略区域的经营策略 食品未设生产基地的省份 单位 千元 乳饮未设生产基地的省份 单位 千元 食品未来将设立生产基地的策略区域 京津冀地区 月平均业绩12537千元 占全国业绩6 2 依每条生产线月产能8000千元核算 业绩符合新增设备条件 如在北京建厂 可辐射150KM范围 京津 冀部分地区 业绩11000千元 占比5 4 湖南省 月平均业绩11188千元 依每