房地产项目建议书（范本）课件

建立以客户为中心的企业形象和服务体系 建成一流的企业集团 项目建议书 初稿 2020年2月26日 2 在阅读本建议书前 请确认已理解并认可此知识产权条款 知识产权条款 本项目建议书宜严格保密 本建议书被提交给当代集团 以下简称当代 是基于当代集团完全理解 本建议书不能向任何非当代集团和当代集团关联公司的现任职员展示 阅读或传递 本项目建议书由远卓管理顾问公司 以下简称远卓 提出 在当代集团和远卓之间签署正式协议以前 它将由远卓所有 因此 它的内容不能由当代集团向任何第三方透露 如果当代集团决定不进行本项目或者选择另外专业服务公司 远卓将要求返还本项目建议书以及没有做过复印件的保证 3 通过咨询项目 引发员工对公司战略决策的全面关注咨询公司的多次报告与研讨会引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考通过咨询项目 为企业带来适应未来变化的可行管理手段通过咨询项目 坚定公司员工对企业的信心咨询项目组的项目管理与团队建设 计划控制方法技能能给企业借鉴项目过程中的其他非正式技能转移 管理咨询的报告 管理咨询的过程 实施变革的支持 提供变革管理支持根据实施状况对实施进行局部调整和细化配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究 提出可选择性的解决建议针对方案实施中的难点 对客户的相关人员进行培训 保证方案的顺利实施 帮助企业对未来发展环境与变化进行分析通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确的战略选择以咨询公司丰富的经验帮助企业改善内部管理 以适应战略的变化 依据管理咨询行业惯例 项目终结后的实施支持需要另行签订服务协议 在与远卓签订合作协议前 当代集团需充分了解管理咨询的价值体现方式 4 引言 本项目建议书系远卓根据当代集团提出的咨询要求 结合远卓在现有对当代集团经营管理初步了解的基础上制作而成 本项目建议书简述了远卓对本项目的初步理解和意见 并介绍了可能采用的方法与步骤 所花费的时间以及可能参与本项目的专业人员简历 远卓期待能与当代集团就本咨询项目进行更深入的讨论 并最终确认本次项目的建议书 5 远卓非常高兴为当代集团作项目建议报告 我们将此报告分成5个部分 房地产成功企业正在向客户导向型的业务模式发展建立以客户为中心的客户服务体系和企业形象项目目标及关键问题项目进程远卓的资历 6 房地产行业分析主要结论 一 全国与区域市场趋势 需求与供给都有较长时间的持续增长需求与供给增长速度将趋于一致虽然总供给仍将大于总有效需求 但由于政府将通过二三级市场 金融 税收等政策释放大量潜在需求 空置率会有所下降区域发展呈现梯度 人均GDP高的城市房地产业相对成熟西部投资与销售增长速度均高于东部与中部直辖市 百万人口城市是竞争重点 经济越发达竞争越激烈四大板块是发展热点 京津板块 江浙沪板块 西部板块 广东板块 发达地区进入稳定增长期 需求增长较其他区域快 而北京由于区域特殊 需求增长将更快 全国房地产总趋势 区域特点 7 需求方住宅销售持续增长 购房主力为中高收入阶层个体居民收入贫富差距加大 经济适用房与高档住宅的需求量很大住宅市场潜在需求巨大 但由于房价过高 购买力偏弱 潜在需求难以释放 个人购买成为消费主体 自用是主要购房目的二 三级市场处于发展阶段写字楼国内企业对写字楼的需求量保持持续增长国外企业对写字楼的需求将不断波动北京写字楼租金在长期增长的形势下出现短期下降的现象写字楼整体租赁需求大于整体购买需求 但甲级写字楼由于具有保值升值潜力而出现售好于租的情况供给方住宅供给增长大于需求增长过去住宅建设集中在中高档 供给结构失衡 但现已开始改善写字楼整体供大于求 但不同区域情况大不一样 海淀 朝阳 西城空置率小于其他区域 营销开发创新和营销手法创新是房地产营销的关键物业和服务是促进销售的卖点产能改变许多知名企业纷纷进入房地产行业使总产能加大纵向整合纵向整合普遍 整合的重点在销售与物业管理端 财务状况房地产市场竞争将日趋激烈 市场趋于规范 行业平均利润率逐步下降盲目投资的风险极大 房地产行业分析主要结论 二 北京房地产行业静态SCP分析 8 房地产行业分析主要结论 三 北京房地产行业动态SCP分析 需求方住宅由于政策的引导 使需求增长加快有效需求仍然集中在中高收入阶层低端需求将会出现大量释放 而中高端随着二三级市场的开放也会带动主流人群的购房需求大大增加主流人群对住宅的需求多样化 其中对服务的需求也大大提升投资购房将上升 投资购房需求集中在中端小户型市场和二级市场写字楼写字楼将在波动之中发展 甲级写字楼出售好于出租 一般写字楼出租好于出售供给方住宅建设由中高端向两端转移 未来供给结构将与需求结构趋于平衡二三级市场进一步开放 给中端与高端市场带来利好 给低端市场带来一定挤压写字楼将在2004年后有大量推出 2004年后将是竞争最激烈的时期写字楼出现三大区域 CBD 中关村 金融街 鼎足而立格局 财务状况土地政策与国家政策难以使房价有大幅度下降 同时也使开发商利润可拓展空间更小房地产市场竞争将日趋激烈 市场趋于规范 行业平均利润率逐步下降甲级写字楼出售好于出租 其他写字楼出租好于出售经营业务 二手房投资出租 写字楼经营 房屋中介等 利润平稳而风险较小 外部影响 经济发展政策调整WTO奥运 行业 生产商 生产商 营销开发创新和营销手法创新是房地产营销的关键全方位的服务是主流服务人群的重要需求 企业营销将非常重视全方位的服务产能改变许多知名企业纷纷进入房地产行业使总产能加大大型房地产全国纷纷进行跨区域发展小房产商面临极大竞争压力 生存空间受到挤压纵向整合纵向整合开始全面和丰富 利用纵向整合来提升主业竞争力 同时开始重视房地产经营业务房地产金融开始出现 房地产投资基金将整合整个价值链 9 房地产行业分析主要结论 四 北京市企业竞争行为与绩效趋势 企业竞争的主要行为预测 品牌 资金 土地 长期服务 物业 创品牌项目创新出品牌 房地产上市限制的放开 使更多房地产公司谋求上市来获取融资更多非上市融资通道涌现 如房地产投资基金 圈地行为 地域经营 产业链整合趋势 房地产金融将整合全产业链 人力资源 资源 高层职业经理人的竞争规划 销售 技术专家的竞争 涌现大量的开发模式 但总的来说可以归结为土地导向型和客户导向型两种 不同的开发模式对资源与能力的要求都是不一样的 跨区域竞争多盈利结构成为许多房地产公司稳定业绩 促进主业发展的重要手段 产业链竞争 发展领域竞争 开发模式竞争 竞争手段 10 根据远卓对房地产行业的分析 房地产商的业务开发模式可以归结为 土地导向型 和 客户导向型 两种 虽然任何一个开发项目都会深入考虑 土地 和 客户 两个因素 但从公司实际发展考虑 其中一定有一个是引导因素 11 不同业务模式的开发商对其资源和技能要求是不同的 土地资金品牌运营模式人力资源 大型企业集团 项目投机公司 规模复制型 项目定制型 客户导向型 土地导向型 天鸿 城建 类型 典型公司 万通 红石 万科 金地 中海 对几类房地产开发公司的资源和技能的比较 土地导向型企业主要依靠政府关系或其他途径获取相对低廉的土地 随着土地市场的规范和土地交易的透明化 这类企业将不再具备竞争优势客户导向型企业依靠投资决策 运营管理和人力资源取胜 是公司房地产学习的标杆 举例 12 客户导向型的企业通常具有较明确的市场定位和客户群 并且向中高端偏移 高端 中端 低端 万通红石 万科中海 太合地产 华润置地 天鸿集团 项目公司 各类企业的市场定位比较 几类典型成功企业的客户群定位 万科 具有稳定收入 对生活品质有一定要求的中等收入阶层万通 事业有一定成就 具有稳定的高收入 注重家庭生活和居住环境的富裕人群红石 中国正在迅速成长的5 的最富裕人群 最求时尚和前卫的生活方式 通过住宅定制和超豪华别墅 万通和红石将进一步进入超高端市场通过精品系列 万科将进入高端市场太合地产将以三个专业分公司的方式 同时进入超高端别墅 低密度住宅和中端市场华润置地将调整其目前庞杂的产品线 锁定中端市场 举例 13 综合以上分析 以客户资源开发为导向 开发长期的 核心客户群 是成功房地产企业核心竞争力培养和长远发展的保证 价值 时间 目前 未来 总价值曲线 土地资源价值曲线 土地资源开发带来的价值随时间发展在总价值中所占比例将越来越小 客户资源开发带来的价值随时间发展在总价值中所占比例越来越大 示意 客户资源价值与土地资源价值分布 客户资源是软性资源 可挖掘空间巨大土地资源是硬性资源 可挖掘空间有限长期看来 客户资源导向性开发模式是未来的发展趋势 14 客户导向型的公司对客户服务 营销推广的能力建设最为关注 万科 红石 万科目前已建立了房地产开发多个环节的强大能力 客户服务 营销推广 物业管理等售后服务更成为其树立优秀企业形象的重要手段 客户服务 营销操作和投资决策环节是红石获得成功的关键因素 投资决策 工程建造 物业管理 成本管理 客户导向型的公司对客户服务 物业管理和投资决策的能力建设最为关注 对营销推广的态度根据产品推广的需求有一定差异 工程建造和成本管理则是较为薄弱的环节万科通过自有的高水平物业公司强化了物业管理的质量 万通和红石通过外聘行业内的高水平物业公司补强公司自身力量的不足 举例 各成功企业在该领域都有较强实力 客户服务 营销推广 15 北京房地产业主流客户群体的需求趋势 对环境的要求对社区配套的要求 对商场 休闲娱乐和运动健康功能要求较高低密度住宅深受欢迎自用购房以大户型为主 但独居者和投资型买家以小户型住宅投资为主对物业管理的要求不断提高 中端 高端 注重生活方式对环境的要求很高追求高贵典雅的品质对高档会所的需求要求更为细致的物业管理 低端 注重价格交通满足基本的物业需求 购买人群是国内最富有的群体购买者年龄为40岁以上人群较多 购买人群为稳定中高收入者30 39岁白领外地入京经商者户月收入5000元以上 户月收入5000元以下但有固定的收入来源者 定义 需求特点 供给特点 要求创造生活品位 引导时尚或者老成持重要求精心的规划 设计 高品质的建造和细致的服务个性化强 复制性较小 主要以大中型住宅小区为主产品供应相对缺乏个性化设计比较前卫 品质较好 目前供应主要以经济适用房或非热点地区住宅为主小区环境 房屋质量较差 16 北京房地产企业的主流战略将针对主流人群开发大规模住宅小区 以 内外能力互补 精心运作 和 提供客户专家式的复合服务 为核心 强化公司项目前端决策和后端服务能力增强对其它环节的外包管理能力 保证公司在 精心运作 战略情况下提供丰富产品内涵可以通过经营业务的配合来实现 同时获取 超额利润 保证规模效应 大规模住宅小区 面向主流人群 提供复合服务 内外能力互补 精心运作 保证产品内涵 保证规模效应 有效需求大 要求服务 要求品质 加强项目管理 矩阵式管理 加强开发前客户需求的敏锐捕捉把握及引导能力 提供准确的产品并加强销售后客户服务管理 提供收费增值服务 17 远卓非常高兴为当代集团作项目建议报告 我们将此报告分成5个部分 房地产成功企业正在向客户导向型的业务模式发展建立以客户为中心的客户服务体系和企业形象项目目标及关键问题项目进程远卓的资历 18 根据房地产行业的变化趋势 当代集团建立以客户为导向的业务策略需要综合考虑企业形象和客户服务体系 以客户为导向的业务策略 企业形象 客户服务体系 19 企业形象系统 CIS 战略由MI BI VI三大要素组成 BI MI VI MindIdentity理念识别整个CIS战略运作的原动力是企业的整体价值观和经营理念企业使命企业战略企业组织结构和制度 BehaviorIdentity活动识别服务活动员工培训创造良好的工作环境社会活动企业使命企业战略企业组织结构和制度 VisualIdentity视觉识别支撑MI和BI在企业的切实导入VI设计的原则一贯性统一性个性化独创性 CorporateIdentitySystem企业形象识别系统 CIS整合系统使企业的经营理念和企业个性得到展示 树立良好的企业形象 CI系统将MI BI和VI三要素进行整合 达到高度的一致 20 MI BI VI三大要素体现在战略 运营和品牌三个方面 运营层面 品牌层面 BI MI 战略层面 VI 21 战略策划线 品牌策划线 优秀的企业形象的树立必须从战略 运营和品牌三个角度入手 集团战略及目标 产业战略及职能策略 企业策略 业绩监控与评估 业务年度计划 产品具体战略的定位及品牌管理 实施计划 提升及维护方案 企业的定位及品牌管理 集团产业中的定位及品牌管理 集团定位及集团品牌管理 核心业务模式 运作控制重点 价值 业务链分析 考核 激励体系 制度 流程体系 运营策划线 22 企业形象最终是通过360o营销传播解决方案传递给客户的 视觉识别管理VI品牌符号 广告Ad为品牌创造知名度 认知度 差异 兴趣和兴奋点 促销SP推动尝试和再使用 公关PR影响 影响者 建立信誉 权威 数据库行销Database发掘和培养客户终生价值 媒介Media发现传递信息的最有力途径 360oSolutions建立生意和品牌的解决方案 互动式 网上行销On line准确直接有效地接触网上对象 企业形象 23 根据房地产行业的变化趋势 当代集团建立以客户为导向的业务策略需要综合考虑企业形象和客户服务体系 以客户为导向的业务策略 企业形象 客户服务体系 24 成功的客户关系来自七个方面 客户完全满意 25 客户的定义 客户是最要的的拜访者 他不会永远依靠我们客户不是我们工作的干扰 我们为他而工作我们为客户服务并不是取悦客户 其实 我们应该感谢客户给我们机会为他服务 26 客户满意模式 识别客户 客户需求 公司访问 调查客户 市场调查公司访问客户客户满意度 改善流程 客户满意度衡量标准 持续改善 定性 定量 27 如何利用客户之声提高公司的美誉度 客户之声我是你的客户 如果你能满足我的需求并提供个人化的服务 那么我将成为活动的广告去宣传你的产品及服务 如果你漠视我的需求 我将不再是你忠实的客户 运用多种工具 方法倾听客户之声 市场调查客户满意指数抽样调查反馈发挥公司内部与外部职能的作用经营策略 28 倾听的战略 收集客户资料 产品 服务历史 竞争对手 客户满意度 建议 偏爱 家庭特点 生活事件 爱好 建立个人关系 建立信任关系 与特别关照 特殊的交谈 将客户当作个体看待 要热情 做个好听众 客户价值等级 产品功能产品带来的好处隐含的需求 个性 听取所有客户的意见 满意 不满 损失 及潜在客户倾听客户之声 询问客户对我们的评价 以及需要以何种服务来赢取客户完全满意与客户忠诚 倾听技巧 客户调查 员工调查 市场调查 客户资料数据库 维修服务中心 客户会议 访问 客户满意中心 理解客户 29 有规律的和有创造性联络 通常的定期联络目的为保持对客户的关注 创造性的联络为了给客户意外的惊喜或特殊的为其提供方便的措施 服务保证 只有对自己的服务充分自信的公司才提供服务质量保证 对客户展示自信和对员工高标准要求 高频率市场 对购买你的产品 服务很多的客户给予奖励是一种保留客户的手段 服务个人化 设计适合特定客户群体的服务使其个性化 并尽可能达到完美的个人化服务 帮助客户 培训与引导你的客户将提高客户保持率合作伙伴 同客户的合作应是互助关系 而不是签完合同就散伙的短视的合作 访问离去的客户 这样能告诉你的公司哪方面需要提高 客户能提供公司内部无法提供的看法 我们希望通过访问夺回失去的客户并借机提高自己 非凡的补救 对错误的有效补救消除客户的不满 留住客户的策略 30 最高领导阶层的承诺 理解客户 建立以客户为中心的策略 培养预测客户需求的员工发展优质服务项目 保留现有客户 争取新客户 忠诚的客户 客户 运用技术与衡量系统 最可靠的客户群体 客户满意及忠诚发展流程 31 案例分析 摩托罗拉客户服务的六西格玛流程 六西格玛质量是指每一百万个机会中只有3 4个错误的缺陷率 1 确定你所提供的产品及服务 确定购买你的产品 服务的客户 并决定他们重视的方面是什么 确定你的需要 去提供使客户满意的产品 服务 确定工作的流程 检查流程中的错误 并消除浪费与低效的环节 通过运用衡量 分析的方法和控制优化后的流程来确保持续的改善 32 客户完全满意 小组的目的确定下放权力的方法鼓励在部门内部或多部门合作解决问题以多种解决问题的方法培训员工将所有级别 部门的员工包含进来将团队解决问题的方法制度化 小组比赛的目的 促使各部门提出具体问题为持续进步确立一个良好的环境对小组的勤奋工作给予认可和奖励确保项目获得卓越的成绩运用普遍的衡量方法在摩托罗拉内部对工作的改善方法交换意见 摩托罗拉实行客户完全满意小组活动 33 摩托罗拉实施 客户完全满意小组 的原因 增加与客户建立伙伴关第的机会增进对客户问题的理解提供共同改进工作的机会充分利用企业的核心竞争力 服务质量 并以此区别于其他竞争者改定规则 以客户为中心 34 摩托罗拉客户完全满意小组发展过程及客户满意度 1990年初开始倡导六年的发展继续走向成熟 小组数量 96 35 远卓非常高兴为当代集团作项目建议报告 我们将此报告分成5个部分 房地产成功企业正在向客户导向型的业务模式发展建立以客户为中心的客户服务体系和企业形象项目目标及关键问题项目进程远卓的资历 36 面对房地产企业正在向客户导向型的业务模式的变化 当代集团需要考虑建立以客户为中心的服务体系和企业形象 当代集团需要考虑的主要问题 需要解决的议题 集团战略定位制定怎样的集团业务组合策略业务模式和相应的核心能力如何怎样形成核心能力企业文化和品牌管理如何针对集团的战略定位和各项目的具体定位系统设计传达企业文化和品牌策略如何将企业文化和品牌策略同业务发展策略 组织管理模式和运营体系向结合建立充分体现以客户为中心的组织运营体系客户满意是企业经营目标的重要部分组织结构制度 流程客户服务和客户满意是含盖各部门和各层面的重要的考核指标考核激励体系 集团业务发展战略和业务模式如何形成独特的企业文化和理念 以支持集团的业务和品牌发展客户服务体系如何建立 如何通过企业战略 组织和运营系统落实和体系如何将客户服务体系和要传达的企业文化理念同考核激励和人力资源体系向结合 37 本次项目将在审视明确集团发展战略和业务模式的基础上 确立集团的价值观和品牌形象 建立以客户满意为核心的组织运营体系 发展战略 企业组织形式 远景 企业价值观 调整组织结构优化重组业务流程制定绩效考核 激励制度 企业远景审视战略审视业务模式讨论和审视 企业文化价值体系企业品牌策略 38 远卓公司将主要集中于企业MI BI 并协助选择并指导VI设计公司完成VI设计 运营层面 品牌层面 BI MI 战略层面 VI 39 运营层面 品牌层面 BI MI 战略层面 VI 三年目标业务组合竞争要素核心技能 管理体系及流程人员考核与激励技术管理营销管理 组织构架权责描述人员招聘及培养团队建设 在明确公司发展战略和文化价值体系的基础上 设计以客户为中心的组织和运作体系 资本运作ROI分析监控体系运作计划 生产管理财务管理采购管理项目管理 40 远卓非常高兴为当代集团作项目建议报告 我们将此报告分成5个部分 房地产成功企业正在向客户导向型的业务模式发展建立以客户为中心的客户服务体系和企业形象项目目标及关键问题项目进程远卓的资历 41 远卓将在审视当代集团战略的基础上 确定集团形象体系和体现以客户为中心的组织运营体系 了解目前当代集团的战略及管理定位 组织技能 关键运作流程 需要回答的关键问题 了解当代集团战略定位 对现有业务进行价值分析分析现有组织结构 权责分配评估集团运作 管理流程 本阶段的主要任务 实施及运营 本项目内容 内 外部分析诊断 企业形象体系定位 组织运营体系设计 实施及运作执行 42 集团战略发展需要形成何种形象体系 需要回答的关键问题 本阶段的主要任务 实施及运营 本项目内容 远卓将在审视当代集团战略的基础上 确定集团形象体系和体现以客户为中心的组织运营体系 续 内 外部分析诊断 企业形象体系定位 组织运营体系设计 实施及运作执行 明确当代集团整体价值观 愿景 使命 战略明确企业形象体系在企业活动中的体现方式 43 以怎样的组织运营体系保证集团战略和业务模式定位得以实现 需要回答的关键问题 本阶段的主要任务 实施及运营 本项目内容 远卓将在审视当代集团战略的基础上 确定集团形象体系和体现以客户为中心的组织运营体系 续 内 外部分析诊断 企业形象体系定位 组织运营体系设计 实施及运作执行 明确客户导向的业务模式对企业组织 运营体系的要求 重新设计调整企业组织 运营体系组织结构制度流程考核激励 44 如何实施和执行方案 需要回答的关键问题 过渡期管理动态修正和调整 本阶段的主要任务 实施及运营 本项目内容 项目建议的实施和执行配合将根据第一阶段项目的结果予以确定 不在本项目范围之内 内 外部分析诊断 企业形象体系定位 组织运营体系设计 实施及运作执行 45 远卓非常高兴为当代集团作项目建议报告 我们将此报告分成5个部分 房地产行业正在方式的变化建立以客户为中心的企业文化和客户服务体系项目目标及关键问题项目进程远卓的资历 46 远卓公司组建于1998年9月 主要合伙人均具有在国际著名的管理咨询公司 麦肯锡 罗兰贝格 波士顿咨询公司 正大联合 的丰富经验 是中国本土成立最早与最有实力的战略咨询公司之一 远卓公司现有40余人专业咨询队伍 分别来自国外顶尖大学和国内知名学府的博士 硕士 MBA和本科生 其中40 具有投资和IT领域背景 远卓公司为中国客户提供战略 组织 营运 投资 购并和IT 电子商务领域的专业咨询 远卓的客户数量以平均每年200 的速度在增长 成为本土拥有客户数量最多的战略咨询公司之一 远卓是中国本土最早成立与最有实力的战略咨询公司之一 47 经过三年的发展 远卓已形成区域 网络状的组织架构 远卓上海 1998 远卓北京 1999 远卓香港 1999 远卓美国 2000 远卓深圳 2001 48 一般 准确 一般 卓越 专业的战略咨询能力 对中国的精准认识 科尔尼 罗兰贝格 麦肯锡 波士顿咨询公司 贝恩 其他国内中小咨询公司 埃森哲 安达信 中国的战略咨询领导者 海外战略兵团 IT咨询公司 远卓集成专业的咨询能力和对中国企业及其环境的精准认识 重点为中国企业客户提供高附加值的咨询服务 49 远卓为企业提供以战略和管理咨询为核心的整合式咨询服务 50 兴趣专业经历 所以专业人员必须经历6个以上专业方向的积累 并至少参与4个以上的战略与全面诊断项目 资深专业人员具备在3个以上专业方向独立咨询的能力 并至少参与6个以上的项目运作 具有1个以上专业方向较深的水准 且具有领导4个以上项目运作的经验 通过专业选择成为国内一流的咨询领域专家 战略 组织 流程 HR 物流 信息 财务 顾问 资深顾问 项目经理 合伙人 成为某个专业领域的一流专家 具有领导10个以上项目运作的经验 远卓专业人员的综合能力与领域专长 51 由远卓自行开发的知识管理系统 包括行业资料库 项目资料库 专业领域库等三大类 远卓与多家在线信息提供商签订常年行业资料检索协议 享有超过50亿字信息资料与统计数据的自由检索权 整合内外部资源的知识管理系统是远卓的核心竞争优势 52 纺织公共交通基建能源石油石化机械制造电子产业 IT行业商业银行证券现代物流电子商务环保 投资管理航运媒体批发与零售医药现代农业 远卓曾为如下行业客户提供战略咨询服务 远卓具有为各行业客户提供管理咨询服务的能力 行业范围具有广度和深度 53 李波联邦德国基尔大学发展经济学博士 曾任美国Tillinghast公司顾问 德国罗兰贝格管理咨询公司首任中国首席代表 香港捷成集团首席顾问 擅长于企业战略与组织 企业重组 人力资源与管理培训 创业企业的成长方面的咨询 9年管理咨询经验 李放曾任上海思源投资管理顾问公司合伙人 正大集团正大联合管理顾问公司高级顾问 擅长于公司战略与流程重组 BPR 组织运作控制系统 企业物流 Logistics 营销体系及组织运作方面的咨询 9年管理咨询经验 郑立新加拿大多伦多大学应用科学硕士 加拿大西安大略大学MBA 美国McKinsey公司首位中国顾问 曾任葛兰素威康 GW 中国有限公司的业务发展总监 天津中美史克市场部经理 江中制药集团公司副总裁 擅长于投资 包括收购和兼并 与行业分析 制定公司战略计划 业务计划和营销管理等咨询 8年管理咨询经验 陈持平北京航空航天大学系统工程工学硕士 曾任美国著名管理顾问公司McKinsey中国研究部经理 捷成集团北方区咨询总监 杰代科技公司CEO 于企业集团基于价值的管理 配合融资 购并 上市的战略规划 IT和电子商务咨询 金融机构咨询 7年管理咨询经验 康雁美国耶鲁大学商学院MBA 清华大学自动化 英语双学士 曾任美国米歇尔 麦迪逊战略顾问集团波士顿分公司高级顾问 美国波士顿顾问公司亚洲管理咨询顾问 英国壳牌石油公司大中国区业务规划总经理 市场经理 超过10位资深项目经理 远卓主要合伙人和项目经理均具有丰富管理咨询经验 54 德国最大的住宅储蓄银行进入中国市场战略 欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分销战略 联合国计划开发署UNDP支持中国企业改制项目 欧洲最大汽车租赁公司的中国市场开发计划 欧洲最大的直接邮递广告公司设计中国市场进入战略 欧洲领先的保险集团开拓中国市场 为其选择投资项目 美的空调的营销战略 欧洲一家主要的造纸及专用化学品生产商亚洲市场发展扩张战略 西门子集团在华企业的业务评估及重组 强生集团在华企业的业务评估及重组 法国达能在华饮食品市场的战略及并购 联合利华在华饮食品市场的战略及并购美国AEA投资集团在华的投资及并购 葛兰素威康中国有限公司业务战略 建立市场运作能力 天津中美史克零售业务实践 包括55家销售代理 策划促销活动 上海机电工业管理局转制控股公司方案及培训 青岛啤酒公司地区市场营销方案 熊猫彩电的营销战略与营销体系调整 上海上菱电器股份有限公司诊断及管理综合改善 营销组织改善 上海永业房地产股份有限公司诊断及管理综合改善 上海新华书店集团的战略与组织重组 浙江富春江旅游股份有限公司市场战略及组织运作调整 上海中旅集团有限公司多元化战略研究 上海书城的营运系统设计 广西黑五类集团有限公司重组财务顾问 管理接收建议 新大洲摩托车的营销战略与营销体系改善 中国本地一家百年历史的贸易公司设计进入国内药用辅料市场战略 北京王府井百货股份有限公司战略研究 美国著名国际半导体企业 Fortune100 业务重组战略 美国最大机械制造商之一的的电子商务战略 世界某著名医药集团亚洲的市场开拓战略 美国三大汽车公司之一物流和运营规划 美国某著名的软件公司的市场研究及战略定位 美国某信用卡 金融公司的全球战略规划 主要合伙人及项目经理98年前咨询项目经验 主要人员的经验积累是远卓起步的基础 55 中国某集团总部 1300亿资产 天津某股份有限公司 主板上市 杭州某高速公路股份有限公司 香港 伦敦上市公司 中美合资珠海某能源有限公司 年贸易额30亿 珠海某集团 年贸易额30亿 深圳某证券公司 中国前10位 香港某投资集团 资产20亿 长沙某空调公司 销售额20亿 中日合资长沙某住宅设备公司 资产4亿 清华某知名网络技术公司 深圳某知名软件公司 香港创业板 青岛某软件股份有限公司 上海某邮购公司 北京某医学科技有限公司 北京某集团系统集成事业部 北京某信息技术有限公司 北京某多媒体通信科技有限公司 北京某网络技术有限公司 北京某国际技术公司 北京某知名网络技术有限公司 中外运某公司 上海某水务集团 济南某集团 上海某股份公司 主板上市 山东某软件有限公司 中国前五位软件企业 北京某科技股份有限公司 西安某实业股份有限公司 西安某科技股份有限公司 深圳某股份有限公司 山西某乳业股份有限公司 山东某客车股份有限公司 某知名PDA厂商中长期战略策划及海外上市支持 江苏某中型物流企业 国家某轻工业局 UNDP联合国开发计划 北京某大型轻工业控股公司 北京某知名电信产品生产商 中国最大的进出口公司之一 杭州某知名装饰材料厂商 北京某多元产业集团 北京某中国最知名IT厂商 某世界知名计算机厂商中国公司 中国四大国有银行之一 Nokia Siemens 依顾问行业职业规范 承担全面管理咨询委托的项目需履行对客户的保密承诺 故隐去有关客户名称 98年 2001年上半年远卓主要客户 远卓的项目经验 56 清华大学经济管理学院和3E研究院西安高新技术园区上海现代管理研究中心IMD 瑞士中国企业家杂志浪潮通软科技有限公司IBM中国公司世界领先BPR软件 咨询公司IDSScheer 德国奥美广告 远卓的合作伙伴 57 中国最大的进出口与国际工程承包公司之一 此公司是一家国家电力公司控股的以国际工程承包 进出口贸易和实业开发三大业务为支柱的大型企业集团 已有40多年的历史 已连续三年跻身由美国 工程新闻记录 评出的全球最大225家国际承包商之列 由于企业面临强大的竞争压力与变革需求 需要制定集团发展战略 并以此为基础改革组织机构和运营体系 及配套的人力资源考核与激励体系 项目组在大量内外调研的基础上 并结合外部咨询专家与行业专家的意见 向客户提交了集团战略报告和总部改革方案 提交集团组织和运营体系改革方案 完成关键岗位的KPI设计并提出实施要点 客户背景 咨询内容 大型国有企业集团战略研究组织机构和运营体系改革 远卓相关国内项目经验例举 客户采纳了远卓提出的建议 并以极高的效率迅速实施 在项目即将结束的时候 客户已经确定了集团高层的组织结构调整方案 项目结束一个月后 客户组织召开了年经营计划会 会上充分贯彻了本次咨询项目的成果 并得到了广大员工的认可 效果 意义 58 中国某国有控股的大型公路基建和运营公司 该公司系一家国有控股的以投资 建设和管理高等级公路为主 公路沿线汽车维修 加油及广告等配套业务为辅的公路基建和运营公司 总资产约140亿人民币 1997年5月 公司H股在香港上市 2000年又在英国伦敦上市 曾被 亚洲货币 杂志评为最值得投资的公司之一 当时该公司在成功上市2年后 急需重新制定公司战略规划并考虑新的战略增长点 同时规范公司管理体系 远卓研究了中国公路行业及相关投资产业的现状和未来发展前景 对客户进行深入调研 在此基础上 为客户制定了公司战略规划 同时进行全面管理诊断 并根据战略的要求和客户当时的管理状况 设计了组织 营运管理 人力资源的改进方案和实施行动计划 客户背景 咨询内容 大型国有控股企业 海外上市公司集团战略研究组织机构 人力资源和运营体系改革 远卓相关国内项目经验例举 续 远卓为公司战略发展方向提供建议 明确了客户的使命 远景和短长期战略计划 帮助公司寻找新到战略增长点 促使公司从单一公路行业进入其它基建领域 从以公路运作为中心的操作控股型公司向以项目运作重心的战略控股型公司转变 帮助客户初步建立了战略能力 掌握了制定战略的一套原则 组织 程序和方法 通过帮助客户建立KPI考评体系和战略预算体系使客户内部运作更加符合新战略 效果 意义 59 中国最大的国有企业集团之一 此集团是一家由多家国有大中型企业组成的跨国 跨地区 跨行业 多层次 多元化经营的大型企业集团 1998年拥有总资产923亿元人民币 下属员工超过8万人 全资和控股企业近千家 其主营产业包括航运业及其相关产业 房地产 贸易 工业和金融等 由于企业缺乏竞争力 需要制定长期发展战略 改革组织机构和运营体系 重组债务 远卓组成专家小组 在大量调研的基础上 向集团提交了主业战略报告和总部改革方案 提交集团组织和运营体系改革方案 完成多元化战略建议报告并提出实施要点 客户背景 咨询内容 大型国有企业多元化战略研究组织机构和运营体系改革 远卓相关国内项目经验例举 续 60 中国最大的矿产贸易集团 客户背景 远卓的任务 国务院首批57家试点企业集团之一 在国内13个省拥有98家企业 在世界22个国家和地区拥有近50家海外公司和机构 帐面总资产近260亿元 长年从事钢铁 有色金属 五金制品 矿产品及建材等商品的进出口贸易 近年来在金融 房地产及互联网等多种产业领域得到良好发展 远卓为该集团金融板块的中长期发展制定战略 严谨地分析了金融行业以及集团金融板块的状况 设计卓越的金融控股公司战略和组织体系 并提出切实可行的整合重组方案 从而帮助金融板块实现快速增长 并成为集团支柱性业务之一 外经外贸行业中长期发展战略制定组织结构设计 远卓相关国内项目经验例举 续 61 某国有实业化综合性大型企业 客户背景 咨询内容 远卓为该集团的战略发展方向提供建议 确定发展成为涂料行业操作型控股集团的目标和步骤 并成为国内涂料行业的领导者 对实施发展战略的方案提出建议 对内部管理体系进行审视 通过组织构架调整 运营体系改善和营销体系建立使公司运作效率提高 拥有20余家全资 合资企业 以船舶工业为龙头 集造 修集装箱 化工涂料 能源电力 钢结构工程 工程设备及贸易 高新技术产业为一体的实业化综合性大型企业 其涂料产业经过近十年的发展 已基本完成战略布局 但存在产品结构单一 市场范围狭小 技术研发能力严重不足的弱势 需要向市场和技术方面进行扩张和提高 国有企业战略发展方向和实施方案建议组织结构调整和运营体系改