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采购与供应链管理 第一章供应链中采购管理的价值 第一节供应链与供应链管理概述第二节采购概述第三节采购管理概述第四节供应链中采购管理的价值 第一节供应链与供应链管理概述 1供应链产生的背景2供应链的含义3供应链的结构模型 特征与类型4供应链管理的基本知识5供应链管理的方法 1供应链产生的背景 伴随着个体企业之间的竞争逐步转变成供应链之间的竞争 企业也逐步意识到它的成功取决于管理供应链网络的能力 20世纪90年代 生产制造商和服务提供商都在寻求与供应商的合作机遇 将采购和供应管理职能从事务性的角色提升为企业战略决策中的一个部分 在供应链管理发展过程中 产生了采购和供应观以及运输和物流观 可以认为 20世纪70年代和80年代是 市场的二十年 00年代是 物流的十年 21世纪的前十年 将是 供应链管理的十年 2供应链的含义 所谓供应链 是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料供应商 生产商 批发商 零售商以及最终消费者组成的供需网络 即由物料获取 物料加工 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络 3供应链的结构模型 特征与类型 3 1供应链的网链结构模型图见下图1 1 图1 1供应链的网链结构模型 供应源 需求源 供应 供应商 制造 生产 分销 零售 客户 供应商的供应商 供应商 核心企业 客户 客户的客户 物流 信息流 资金流 3 2网链结构模型图的解释 从图1 1中可以看出 供应链由所有加盟的节点企业组成 其中有一个核心企业 可以是产品制造企业 也可以是大型零售企业 节点企业在需求信息的驱动下 通过供应链的职能分工与合作 生产 分销 零售等 以资金流 物流为媒介实现整个供应链的不断增值 3 3供应链的特征 1 复杂性 2 动态性 3 面向用户需求 4 交叉性 3 4供应链的类型 1 稳定的供应链和动态的供应链 2 平衡的供应链和倾斜的供应链 3 有效性供应链和反应性供应链 4供应链管理的基本知识 4 1供应链管理的定义供应链管理作为管理学的一个新概念 已经成为管理哲学中的一个新元素 对供应链管理的定义 也有许多不同的提法 一种观点认为供应链管理是对商业活动和组织内部关系 直接采购者的关系 第一级或第二级供应商 客户关系和整个供应链关系的管理 另一种观点认为供应链管理是针对于一条连接制造与供应过程中每一个元素的链 包含了从原材料到最终消费者的所有环节 第三种关于供应链管理定义的观点 出现在研究批发商和零售商中的运输及物流文献中 它强调地理分布与物流集成的重要性 4 2供应链管理的范围 供应链管理的范围主要涉及到四个主要领域 供应 生产计划 物流 需求 由图1 2可见 供应链管理是以同步化 集成化生产计划为指导 以各种技术为支持 尤其是以Internet Intranet为依托 围绕供应 生产作业 物流 主要指制造过程 满足需求来实施的 供应链管理主要包括计划 合作 控制从供应商到用户的物料 零部件和成品等 和信息 供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本 并且寻求两个目标之间的平衡 这两个目标往往有冲突 集成化供应链管理 同步化 集成化生产计划 供应 生产作业 物流 需求 基于Internet Intranet的全球信息网络 信息共享 各种技术支持 图1 2供应链管理涉及的领域 5供应链管理的方法 5 1快速反应 QR 方法5 1 1快速反应 QR 的涵义快速响应 QR 是美国纺织与服装行业发展起来的一种供应链管理策略 是零售商及供应商密切合作的策略 应用这种策略 零售商和供应商通过共享POS系统信息 联合合预测未来需求 发现新产品营销机会等对消费者的需求做出快速的反应 5 1 2QR实施的阶段 1 商品单元条码化 2 业务处理新策略 3 建立合作伙伴关系 5 1 3QR所带来的利益 1 QR给厂商带来的利益 更好的顾客服务 降低了流通费用 降低了管理费用 更好的生产计划 2 QR给零售商带来的利益 提高了销售额 减少了削价的损失 降低了采购成本 降低了流通费用 加快了库存周转 降低了管理成本 5 1 4QR成功的条件 1 观念的改变 2 现代信息处理技术的开发和应用 3 建立战略伙伴关系 4 开放和共享信息 5 缩短生产周期并减少商品库存 5 1 5QR的实施步骤 实施QR需要经过6个步骤 见图2 1 每一个步骤都需要以前一个步骤作为基础 并比前一个步骤有更高的回报 但是需要额外的投资 图2 1实施QR的6个步骤 公司业务重组和系统集成 跟踪新产品开发和试销 店铺品种补货和购销 共享预测和POS数据 UPC和EDI 5 2ECR方法 有效顾客响应 ECR 是1993年由食品业发起的 是日杂百货行业的供应链营销战略 即由零售商 批发商与厂商等供应链节点企业相互协调和合作 更好 更快并以更低的成本为顾客提供更多的价值的一种供应链管理方法 5 2 1ECR的涵义和特征 1 ECR的涵义有效顾客响应 ECR 是一个生产厂家 批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作 更好 更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统 ECR的优点在于供应链各方为了提高消费满意这个共同的目标进行合作 分享信息和诀窍 2 ECR的特征 管理意识的创新 供应链整体协调 涉及范围广 5 2 2ECR的应用原则 以较少的成本 不断致力于向食品杂货供应链顾客提供更优的产品 更高的质量 更好的分类 更好的库存服务以及更多的便利服务 ECR必须由相关的商业带头人启动 必须利用准确 适时的信息支持有效的市场 生产及后勤决策 产品必须随其不断增值的过程 从生产至包装 直至流动至最终顾客的购物篮中 以确保顾客能随时获得所需产品 必须建立共同的成果评价体系 该体系注重整个系统的有效性 清晰地标识出潜在的回报 促进对回报的公平分享 5 2 3ECR系统的构建 ECR作为一个供应链管理系统 需要把市场营销 物流管理 信息技术和组织革新技术有机结合起来作为一个整体使用 以实现ECR的目标 ECR系统的结构见图2 3 构筑ECR系统的具体目标是实现低成本的流通 基础关联设施建设 消除组织间的隔阂 协调合作满足消费者需要 组成ECR系统的技术要素主要有信息技术 物流技术 营销技术和组织革新技术 ECR系统 低成本的流通 基础关联设施建议 消除组织的隔阂协调合作满足消费者 信息技术 物流技术 营销技术 组织革新技术 图2 3ECR系统的构造图 5 2 4ECR的战略 1 有效的店内布局 2 有效的补货 3 有效的促销 4 有效的新产品导入 5 2 5ECR的成本节约 1 节约直接成本 即通过减少额外活动和费用直接降低的成本 2 节约财务成本 即间接的成本节约 主要是因为实现单位销售额的存货要求降低了 具体来说 节约的成本包括商品的成本 营销费用 销售和采购费用 管理费用和店铺的经营费用等 第二节采购概述 1采购的定义2采购的含义3采购的范围4采购的分类5采购的原则 1采购的定义 在现代社会中 人们所消耗的物品都需要进行采购活动 一般认为 采购是指单位或个人基于生产 销售 消费等目的 购买商品或劳务的交易行为 根据人们取得商品的方式途径不同 采购可以从狭义和广义两方面来定义 狭义的采购是指限于以购买的方式 由买方支付对等的代价 向卖方换取物品的行为过程 这种以货币换取物品的方式 就是最普通的采购途径 个人也好 企业机构也好 为了满足其消费或生产的需求 十之八九都是以 购买 的方式来进行 广义的商品采购是指除了以购买的方式获取物品之外 还可以通过下列途径取得物品的使用权 以达到满足需求的目的 2采购的含义 2 1采购是获取资源的过程2 2采购是商物流的结合2 3采购是经济活动 3采购的范围 采购的范围是指采购的对象或标的 它涵盖了有形的物品及无形的劳务 所谓有形的产品 就是看得见 摸得着的 有物质实体的物品 包括原料 半成品和零部件 成品 维护和运营部件 生产支持部件等 无形的劳务 是指看不见 摸不着 但可以感受得到的满足人们需要的服务功能项目 如运输 仓储 售后服务等 3 1有形的物品 3 1 1原料3 1 2半成品和零部件3 1 3成品3 1 4维护 修理和运营部件3 1 5生产支持部件 3 2无形的物品 3 2 1服务3 2 2资本设备3 2 3运输 4采购的分类 4 1按采购商品用途分类4 1 1工业采购4 1 2消费采购 4 2按采购主体分类 4 2 1个人采购4 2 2集团采购 4 3按采购组织分类 4 3 1集中采购4 3 2分散采购 4 4按采购技术分类 4 4 1传统采购技术采购4 4 2现代采购技术采购 5采购的原则 5 1适价原则5 2适质原则5 3适时原则5 4适量原则5 5适地原则 第三节采购管理概述 1采购管理的定义2采购管理的目标3采购管理的职能4采购管理的内容5采购管理的重要性 1采购管理的定义 所谓采购管理 就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行计划 组织 指挥 协调和控制的管理活动 2采购管理的目标 2 1适时适量保证供应2 2保证原材料质量2 3费用最省2 4管理协调供应商 管理供应链 3采购管理的职能 3 1评价与选择供应商3 2审查规格质量3 3与供应商进行初步接触3 4审查决定采购合同的方式 4采购管理的内容 从图1 3可以看出 一个完整的采购管理过程基本上包含八大块内容 1 采购管理组织 2 需求分析 3 资源市场分析 4 制定采购计划 5 采购计划实施 6 采购评价与分析 7 采购监控 8 采购基础工作 图1 3采购管理内容和模式 图1 4 采购管理要考虑的问题 5采购管理的重要性 5 1保障供应5 2质量保障5 3降低成本5 4联系资源市场5 5信息保障5 6促进科学管理 第四节供应链中采购管理的价值 目前已经施行供应链管理的企业已经深深地体会到 它们将重点放在采购和供应链管理后所带来的益处 1 成本降低或改进 2 改善物料的传递方式 3 更短的循环时间 包括产品的开发周期时间 4 完善产品与流程技术通道 5 质量的改进 第二章采购流程体系 第一节采购作业流程概述第二节采购作业流程之 采购计划环节第三节采购作业流程之 采购认证环节第四节采购作业流程之 采购订单第五节采购作业流程之 进货管理与管理评价第六节采购流程的优化 第一节采购作业流程概述 1采购作业流程含义与意义2采购作业流程的内容3采购作业流程设计注意要点 1采购作业流程含义与意义 1 1采购作业流程的含义采购作业流程就是详细论述采购部门职责或任务的运营指南 是采购管理中最重要部分之一 是采购活动具体执行的标准 1 2采购作业流程手册的意义 采购流程手册具有很重要的意义 第一 手册是采购员工的参考指南 而且它对新员工尤为有价值 新员工需要得到如何完成不同活动或者任务的指示 对于经验丰富的人员 该手册仅对不同问题提供了说明 或者仅仅是加深了一些相关知识 第三 手册说明了完成一项任务所需的步骤和活动 从而能够使任务更具一致性和流畅性 一份良好的流程手册会使运营更为有效 而且往往比策略手册更加广泛和详细 2采购作业流程的内容 一般采购作业流程均涉及采购计划 采购认证 采购订单 进货管理 管理评价五个环节 每个环节有其对应的具体的采购活动 采购计划 发现需求 对需求进行描述 采购认证 选择可能的供应来源 合宜价格的决定 采购订单 订单安排 订单追踪与稽核 进货管理 进货方式选择 接收并检验收到的货物 结清发票并支付货款 管理评价 维护与档案记录 管理供应商绩效 图2 1 采购输入输出流程图 需容求量信信息息 采购需求采购生产计划计划市场计划 3采购作业流程设计注意要点 1 采购结构应与采购数量 种类 区域相匹配 2 先后顺序及时效控制 3 关键点设置 4 权利 责任或任务的划分 5 避免作业过程中发生摩擦 重复与混乱 6 采购流程应反映集体决策的思想 7 配合作业方式的改善 第二节采购作业流程之 采购计划环节 1采购计划制定前的准备工作2采购计划制定 1采购计划制定前的准备工作 1 1发现需求1 1 1采购通知单1 1 2巡回采购通知单1 1 3客户预测订单1 1 4重复订购点系统1 1 5存货盘点1 1 6采购卡 1 2对所需产品或服务加以准确描述 1 2 1采购申请的传递1 2 2移动采购申请的使用1 2 3使用物料请购单1 2 4总括或开口订单1 2 5无库存采购或系统合同1 2 6第三方提供维护 修理和辅助物料 2采购计划制定 2 1认证计划的制定2 1 1准备认证计划2 1 2认证需求2 1 3计算认证容量2 1 4认证计划 2 2订单计划的制定 2 2 1准备订单计划2 2 2评估订单需求2 2 3计算订单容量2 2 4制订订单计划 第三节采购作业流程之 采购认证环节 认证的目的是实施认证计划 建立和维护企业的采购环境 为企业提供物料项目的供应商群体 满足采购对象的质量 成本 供应 服务等方面的要求 对于一些需要长期 批量供应的认证物料项目 其认证过程要严格 一般要进行以下六个过程 2 1认证准备2 2初选供应商2 3试制认证2 4中试认证2 5批量认证2 6认证供应评估 第四节采购作业流程之 采购订单 1采购订单操作步骤2采购中经常涉及的采购单证 卓越管理 P75页有相关图表 1采购订单操作步骤 1 1订单准备1 2选择供应商1 3签订订单 合同 1 4订单 合同 跟踪1 5物料检验1 6物料接收1 7付款操作1 8供应评估 2采购中经常涉及的采购单证 卓越管理 P75页有相关图表 2 1采购通知单2 2征求建议书2 3采购订单2 4综合采购订单 第五节采购作业流程之 进货管理与管理评价 1进货方式2进货管理的基本原则3管理评价 绩效评价 1进货方式 1 1自提进货1 2供应商送货1 3委托外包进货 2进货管理的基本原则 2 1进货方式选择原则2 2安全第一原则2 3成本效益统一原则2 4总成本最低的原则 3管理评价 绩效评价 1 绩效评价的理想结果是供应商绩效得到了改进 如果未进行正式的评价 买方对卖方的长期绩效缺乏深入了解 就不可能发现供应商的努力所带来的绩效的提高 而没有衡量和评价系统 买方在进行未来的采购决策时 就会缺少相应的数量数据 2 评价供应商绩效的一个主要问题是评价和反馈的频率 第六节采购流程的优化 1采购流程优化的几种方法2采购流程改造个案介绍 1采购流程优化的几种方法 1 1从客户到采购部门的在线通知系统1 2向客户发放采购卡1 3基于互联网的电子采购商务1 4长期采购合同1 5在线订购系统1 6采购流程的重新设计1 7电子数据交换1 8通过电子目录在线订购1 9允许客户向供应商直接订货 2采购流程改造个案介绍 美国福特汽车企业原有的采购流程可以说是相当传统的 采购部将订单一式三份分进给会计部 厂商和验收单位 厂商将货品送到验收单位 同时将发票送给会计部 验收单位将验收结果填写验收单送到会计部 会计部将所持的验收单 订单和发票等三种文件相互查验 如都相符 就如数付款给厂商 其过程如图2 8所示 验收单位 采购部 会计部 商厂 图2 8福特企业改造前的采购流程图 验收单订单订单货订支物单票发票 资讯订单稽查订单验收输入验收资讯输入货物电子资金订单支付系统通知 图2 9福特企业改造后的采购流程图 福特企业的验收人员可以利用电脑来取代会计人员取得对过去厂商的品质评定 以便于做出是否签发支票给厂商的判断 同时 借助电脑可以将信息同时传递给各相关人贴以同步工程同时处理的方式来缩短处理时效 如果充分授权而没有稽核 将变成弃权或滥权 但是若派人来抽样稽查 又将被视为不被信任 反而带来更大的负面效果 采用电脑信息技术 及时依统计资料进行分析 任何相关业务人员都可以由电脑提取信息差异 例外分析等资料 从而即时采取对策进行处理 经由这种方式 被充分授权者也不敢再任意滥权 第三章采购管理的目标与组织 第一节采购管理的目标第二节采购管理部门的设置第三节采购管理部门的职责第四节采购人员第五节优秀采购团队的组建 第一节采购管理的目标 1采购管理的总目标2采购管理的传统细分目标3供应链中采购管理的细分目标 1采购管理的总目标 采购管理的总目标可用一句话表述为 以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务 总目标的实现不仅仅是采购部门的事情 它需要整个企业的共同努力 但在某一时期 企业可能专注于某一个具体的目标 2采购管理的传统细分目标 2 1为企业提供所需的物料和服务2 2力争最低的成本2 3使存货和损失降到最低限度2 4保持并提高自己的产品或服务质量 3供应链中采购管理的细分目标 3 1支持运营需求 3 2使采购流程有效率以及有效果 3 3选择 发展与保证供应源 3 4与其他工作团队发展紧密的联系 3 5支持总体的目标与目的 3 6发展能支持企业总体目标的完整采购战略 第二节采购管理部门的设置 1影响采购管理部门设置的因素2采购管理部门的设置原则3采购管理部门设置的方法4采购参谋部门的设置5采购管理部门人员设置6采购管理部门的组织类型 1影响采购管理部门设置的因素 1 管理层自身的知识及认识水平 2 企业产品成本中原材料所占的比重 3 企业的财务状况及采购对企业的贡献 4 企业对原材料供应市场的依赖程度 通常供应市场越集中越容易引起管理层注意 2采购管理部门的设置原则 2 1部门设置应同企业的性质和规模相适应 2 2部门设置应同企业采购目标 方针相适应 3采购管理部门设置的方法 3 1按采购地区设置3 2按物品类别设置3 3按采购物料价值或重要性设置3 4按采购功能设置3 5混合式设置 图3 1按采购地区设置采购部门示意图 图3 2按物品类别设置采购部门示意图 表3 1按物料价值分工的采购组织设计 表3 2按采购物品重要性分工的采购组织设计 图3 3按采购功能设置采购部门示意图 图3 4混合式设置采购部门示意图 4采购参谋部门的设置 上面所述执行采购功能的部门是属采购组织的直线部门 但一般对于规模较大 采购业务庞杂的企业多会增加设置参谋部门协助采则各级作业人员工作 例如 有些企业设置了管理科 或在经理室中配置许多采购的参谋人员 如采购专员等 甚至设立 委员会 作为采购决策的咨询商议部门 5采购管理部门人员设置 5 1根据采购物料设置人员方式5 2根据采购流程设置人员方式5 3综合采购物料和采购流程设置人员方式 图3 5某石化厂的采购部门人员设置示意图 图3 6按采购流程设置采购人员示意图 图3 7按综合采购物料和采购流程设置采购人员示意图 6采购管理部门的组织类型 6 1分散型采购组织6 1 1分散型采购组织的结构分散型采购组织结构示意图如3 8 图3 8某企业分散采购组织结构图 6 1 2潜在的利益 1 速度和响应性 2 理解独特的运营条件 3 产品开发支持 4 所有权 6 2集中型采购组织 6 2 1适用条件 1 企业产销规模大 采购量值大 迫切需要一个采购单位来办理 即可充分满足各部门对物料的需求 2 企业各部门及工厂集中于一个地理区域 采购工作并无因地制宜的必要 或采购部门与需用部门虽非同处一地 但因距离亦非遥远 通信工具相当便捷 采购工作集中由一单位办理 尚不至于影响需求时效 3 企业虽有数个生产机构 但是产品种类大同小异 集中采购可以达到 以量制价 的效果 6 2 2集中型采购组织结构 现以某企业为例 来表明集中型采购组织结构的示意图 如图3 9 图3 9某企业集中采购组织结构图 6 2 3企业的益处 1 协调采购数量 2 减少重复的采购努力 3 开发和协调采购策略的能力 4 协调和管理企业采购系统的能力 5 采购技术的发展 6 其他优势 6 3混合型采购组织 有关工业企业的大量研究表明 大部分企业采用混合的 集中一分散 采购组织类型 图3 10表明 在一组样本中使用各种采购结构的企业所占的比例 经验表明实行严格集中采购的企业所占比例不足1 3 实行纯分散采购的企业所占比例更低 大型组织趋向于联合使用集中采购和分散采购 而小型企业所选用的采购形式很可能介于集中和集中 分散之间 大型组织常常拥有更多的运营单位或者部门 而且这些单位和部门往往处于分散的地理位置 正因如此 大型组织的一些采购权力必须分散 同时 这些大型企业对一些采购流程仍保持集中控制 尤其是对多个部门全球采购的高价值商品 对于任何规模的企业而言 纯分散采购都是不受欢迎的采购结构 高度分权适度分权具有协调具有适当适度集权高度集权的分权受控的分权 图3 10采购权力的分布调查结果 31 17 22 5 15 5 10 5 3 5 大多数组织应该采用这样一种混合结构 这种结构既保留了集中采购的好处和专有技术 同时又能够快速地响应车间和部门的采购要求 如图3 11所示 图3 11混合型采购组织结构示意图 第三节采购管理部门的职责 1采购的主要职责2采购管理部门的基本任务 1采购的主要职责 1 1购买1 2快递和存货控制1 3运输1 4管理对等贸易协定1 5自制 外包1 6价值分析1 7采购调研 物料预测1 8战略供应链管理1 9其他职责 2采购管理部门的基本任务 2 1供应商选择与评价2 2保证企业在采购价格上的优势2 3制定采购制度和设计合理的采购流程2 4提高采购效率2 5控制采购风险 第四节采购人员 1采购人员的准备2采购人员的工作内容3采购人员的岗位职责4采购人员的素质要求 1采购人员的准备 1 1采购人员的状况1 2采购人员的培养1 3采购人员的优秀因素 2采购人员的工作内容 2 1搜集信息2 2询价2 3比价 议价2 4评估2 5索样与决定2 6请购与订购2 7协调与沟通2 8催交2 9进货验收与整理付款 3采购人员的岗位职责 3 1采购负责人员的岗位职责3 2采购业务人员的岗位职责3 2 1了解采购部门的职责权限3 2 2熟悉采购核准权限3 2 3采购人员的职责 4采购人员的素质要求 4 1 工作能力 1 分析能力 2 预测能力 3 产品知识 4 客观理智 5 专注投入4 2 道德准则4 2 1道德规范4 2 2保障规范的措施4 3 业务原则 第五节优秀采购团队的组建 1优秀采购团队的概念及特点2跨部门采购团队的组建3跨部门采购团队组建要考虑的问题4跨部门采购团队带来的好处 1优秀采购团队的概念及特点 1 1优秀采购团队的概念在供应链管理环境下运作的 能适合供应链管理新环境的采购团队 采购部门 就应该是优秀的采购团队 而目前认为最适合供应链管理新环境的采购团队是跨部门采购团队 跨部门采购团队是指由来自不同部门的人员组成的 这些人员为完成采购的任务而组织在一起 1 2优秀采购团队的特点 一个企业运用跨部门采购团队对供应链的采购进行管理 那么一般而言 这个企业的跨部门团队中往往会存在兼职人员 采购团队职责常常是附加于正常工作职责之外的 这将使跨部门采购团队和团队成员所属的职能部门之间产生冲突 一个团队的领导者或者执行发起人将不得不就团队成员的工作时间进行蹉商 由于团队鼓励跨部门的团体相互联系 因而在团队方式得到正确执行的时候 它可以改进绩效和组织性决策的制定 由于团队将问题和工作作为整体而对其承担责任 因此团队能够更加迅速地解决问题 这种团队方式也可以打破部门之间的限制性沟通障碍 2跨部门采购团队的组建 2 1跨部门采购团队的组建时机2 2跨部门采购团队组建内容2 3买方与卖方关系 3跨部门采购团队组建要考虑的问题 3 1要考虑跨部门团队计划的问题 3 2行政管理层要灵活地控制资源供应团队3 3企业要认识到并奖励对团队绩效改善有贡献的团队成员3 4要选择正确的团队领导者3 5团队要有效地设定绩效目标3 6关键供应商应作为团队程序的一部分 4跨部门采购团队带来的好处 4 1缩短完成任务所需时间4 2不断创新4 3决策的共同所有权4 4加强部门与整体的交流4 5通过个体及部门的组合实现综合效用4 6更好地认识和解决问题 第四章供应商管理 第一节供应商管理概述第二节供应库的建立第三节供应商关系管理第四节供应商选择与评价第五节供应商的控制 绩效与激励 第一节供应商管理概述 1供应商管理定义2供应商管理的意义3供应商管理的目标4供应商管理的战略5供应商管理的几个基本环节 1供应商管理定义 供应商管理就是对供应商的了解 选择 开发 使用和控制等综合性的管理工作的总称 其中 了解是基础 选择 开发 控制是手段 使用是目的 供应商管理的目的 就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍 为企业生产提供可靠的物资供应 2供应商管理的意义 2 1技术层面意义分析 1 供应商管理有利于降低商品采购成本 2 有利于提高产品质量 3 从降低库存的角度 4 从缩短交货期的角度 5 从制造资源集成的角度2 2战略层面意义分析 1 从集成供应链的角度 2 从提升核心能力的角度 3 从新产品开发的角度 3供应商管理的目标 1 获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2 以最低的成本获得产品或服务 3 确保供应商提供最优的服务和及时的送货 4 发展和维持良好的供应商关系 5 开发潜在的供应商 4供应商管理的战略 1 设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构 2 采用一种能使采购成本最小的采购方法 3 与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本 提高质量的长期合作关系 5供应商管理的几个基本环节 1 供应库的建立 2 供应商的关系管理 3 供应商的评价与选择 4 供应商的绩效评估 5 供应商的控制与激励 第二节供应库的建立 1供应商的调查2潜在供应商的确定3供应库的优化 1供应商的调查 1 1供应商调查的资料来源1 2供应商调查的内容1 2 1材料供应状况1 2 2专业技术能力1 2 3品质控制能力1 2 4管理人员水平1 2 5机器设备情况1 2 6财务及信用状况1 2 7管理规范制度 1 3供应商调查的方法 1 3 1问卷调查法1 3 2实地调查 1 4供应商调查的步骤 1 4 1明确需求1 4 2编制供应商调查进度表1 4 3寻找新供应商资料 2潜在供应商的确定 2 1初步联系2 2初步访厂2 3报价2 4正式工厂审核2 5样品认证2 6批量试产2 7正式接纳为合格供应商2 8订单转移 3供应库的优化 3 1供应库的优化定义供应库优化是指企业应保持供应商的数量以及哪些供应商应被保留的过程 很显然这是一个连续的过程 供应库优化的第一步就是剔除那些不重要的 业务量很少的供应商 第二步就是用更好的供应商取代较好的供应商 而要完成这两步工作 需要大力发展对供应商的评价和绩效管理工作 这是前提 3 2优化供应库所带来的益处 3 2 1保证一流的供应商3 2 2使用全面服务的供应商3 2 3减少供应库风险3 2 4降低供应库维持成本3 2 5降低总产品成本3 2 6实现综合采购策略的能力 3 3优化供应库的几种方法 1 20 80规则 2 改进的方法 3 分类法 第三节供应商关系管理 1供应商关系分类2传统环境与供应链管理环境下的供应商关系比较 3供应链管理环境下供应商关系 1供应商关系分类 1 1短期目标型1 2长期目标型1 3渗透型1 4联盟型1 5纵向集成型 2传统环境与供应链管理环境下的供应商关系比较 传统环境下的供应商关系 就是传统的竞争关系 竞争关系模式是价格驱动 而供应链管理环境下的供应商关系 是双赢关系模式 是一种合作的关系 这种供需关系最先是在日本企业中采用 它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息 通过合作和协商协调相互的行为 二者的比较如下表4 3 表4 3传统环境与供应链管理环境下的供应商关系比较 3供应链管理环境下供应商关系 3 1伙伴供应商定义在供应链管理中 企业之间的战略合作非常重要 企业可以根据不同的目标选择不同类型的供应商 伙伴供应商关系是企业与供应商之间建立的最高层次的合作关系 它是在相互信任的基础上 由双方为着共同的 明确的目标而建立的一种长期的合作关系 在确保产品质量和价格的前提下 企业之间相互信任和相互帮助 供应商能保持较高的竞争力和增值率 供应商及供应商的供应商都是满足顾客需求的生存环境中的一个环节 任何一个环节的失败将使他们无法获得满意的产品 3 2供应链管理环境下合作关系的分类 在供应链管理环境下 供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量 短期成本最小化的需要 但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源 相互的连接变得更专有 紧密合作的需要 并且买方会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴 这样可以把合作伙伴分为两个层次 重要合作伙伴和次要合作伙伴 重要合作伙伴是少而精的 与买方关系密切的合作伙伴 而次要合作伙伴是相对多的 与买方关系不很密切的合作伙伴 供应链合作关系的变化主要影响重要伙伴 而对次要合作伙伴的影响较少 根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力 合作伙伴分类矩阵如图4 1 图4 1合作伙伴分类矩阵 纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用 对于一个合作伙伴来说 如果他不能对增值做出贡献 他对供应链的其他企业就没有吸引力 横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别 主要是设计能力 特殊工艺能力 柔性 项目管理能力等方面的竞争力的区别 3 3建立伙伴供应商关系的目的 建立伙伴供应商关系的目的 在于提高质量 保证供应 降低成本等 在下表4 4中描述了美国企业期望通过建立伙伴供应商关系达到的目的 第四节供应商选择与评价 1选择与评价的步骤2供应商选择的方法3供应商选择的评价标准4 补充 早期供应商参与策略 1选择与评价的步骤 1 1供应商选择与评价的步骤1 2分析市场竞争环境1 3建立供应商选择的目标1 4建立供应商评选标准1 5建立供应商评选小组1 6供应商参与1 7评选供应商1 8实施供应链合作伙伴关系 图4 2供应商选择与评价的步骤 2供应商选择的方法 2 1直观判断法2 2评分法2 3采购成本比较法2 4招标采购2 5协商选择方法2 6ABC成本法 3供应商选择的评价标准 3 1供应商管理能力3 2员工能力3 3成本结构3 4财务能力和稳定性3 5工艺和技术能力3 6符合环境规章3 7生产计划和控制体系3 8信息体系能力3 9地理位置3 10更长期的潜在关系 4 补充 早期供应商参与策略 4 1早期供应商参与的发展4 1 1早期供应商参与的含义 4 1 2早期供应商参与的原因 1 面临激烈的竞争 2 技术进步的加速 3 价格的敏感性 4 技术复杂性的增加 5 产品的扩散力度 6 内部产能的限制 7 致力于核心业务 8 优秀可靠的供应商 4 1 3早期供应商参与的优点 1 企业的优点第一 缩短产品开发周期第二 降低开发成本第三 改进产品质量 2 供应商的优点第一 竞争的优越性第二 研发的有效性 4 1 4早期供应商参与的影响因素 1 环境因素 2 社会与行业规范 3 企业的组织结构设置 4 2早期供应商参与的策略 4 2 1早期供应商参与的层次第一层 提供信息第二层 设计反馈第三层 零部件开发第四层 部件或组件整体开发第五层 系统开发4 2 2早期供应商参与产品创新的策略4 2 3开辟盈利渠道的策咯 图4 产品差异化 创新和成本优势 高 高 低 可实现的预期价位 4 3 1早期供应商参与的过程4 3 2早期供应商参与的管理要点 4 3早期供应商参与的管理 第五节供应商的控制 绩效与激励 1供应商的控制2供应商绩效管理3供应商的激励机制 1供应商的控制 1 1买方控制供应商的方法1 1 1完全竞争控制1 1 2合约控制1 1 3股权控制1 1 4管理输出控制1 1 5供应商激励机制 1 2防止供应商控制的方法 1 全球采购 2 扩大供应库 3 一次性采购 4 协商长期合同 5 与其他用户联手 2供应商绩效管理 2 1供应商绩效管理的目的2 2供应商绩效管理的基本原则2 3供应商绩效评价指标体系2 3 1质量指标2 3 2供应指标2 3 3经济指标2 3 4支持 配合与服务指标 3供应商的激励机制 3 1价格激励3 2订单激励3 3商誉激励3 4信息激励3 5淘汰激励3 6新产品 新技术的共同开发3 7组织激励 第五章采购的招标与投标 第一节招标投标的方式第二节招标采购的筹备第三节投标 开标程序与方法 第一节招标投标的方式 1公开招标2邀请招标3议标 1公开招标 公开招标 又叫竞争性招标 即由招标人在报刊 电子网络或其他媒体上刊登招标公告 吸引众多企业单位参加投标竞争 招标人从中择优选择中标单位的招标方式 按照竞争程度 公开招标可分为国际竞争性招标和国内竞争性招标 2邀请招标 邀请招标也称有限竞争性招标或选择性招标 即由招标单位选择一定数目的企业 向其发出投标邀请书 邀请他们参加招标竞争 3议标 议标也称谈判招标或限制性招标 即通过谈判来确定中标者 3 1直接邀请议标方式3 2比价议标方式3 3方案竞赛议标方式 第二节招标采购的筹备 1发布资格预审通告2准备招标文件3发布招标通告 1发布资格预审通告 1 1资格预审的内容1 2资格预审程序 2准备招标文件 2 1投标须知2 2合同条款2 3技术规格2 4投标书的编制要求2 5投标保证金 3发布招标通告 1 采购实体的名称和地址 2 资金来源 3 采购内容简介 包括采购货物名称 数量及交货地点 需进行的工程的性质和地点 或所需采购的服务的性质和提供地点等 4 希望或要求供应货物的时间或工程竣工的时间或提供服务的时间表 5 获取招标文件办法和地点 6 采购实体对招标文件收取的费用及支付方式 7 提交投标书的地点和截止日期 8 投标保证金的金额要求和支付方式 9 开标日期 时间和地点 第三节投标 开标程序与方法 1开标2评标 决标程序与方法3投标须知4合同条款5技术规范6附件 1开标 开标应按招标通告中规定的时间 地点公开进行 并邀请投标商或其委派的代表参加 开标前 应以公开的方式检查投标文件的密封情况 当众宣读供应商名称 有无撤标情况 提交投标保证金的方式是否符合要求 投标项目的主要内容 投标价格以及其他有价值的内容 开标时 对于投标文件中含义不明确的地方 允许投标商做简要解释 但所做的解释不能超过投标文件记载的范围 或实质性地改变投标文件的内容 以电传 电报方式投标的 不予开标 2评标 决标程序与方法 2 1评标 决标的方法评标方法很多 具体评标方法取决于采购单位对采购对象的要求 货物采购和工程采购的评标方法有所不同 货物采购常用的评标方法有4种 即以最低评标价为基础的评标方法 综合评标法 以寿命周期成本为基础的评标方法以及打分法 2 2评标程序 2 2 1初步评标2 2 2详细评标2 2 3编写并上报评标报告2 2 4资格后审2 2 5授标与合同签订 3投标须知 3 1定义 1 项目法人 2 招标人 3 招标代理机构 4 潜在投标人 5 投标人 6 预中标人 7 中标人 8 项目招标领导小组 9 评标委员会 10 需方 11 供方 12 工程设计单位 3 2工程概况及招标范围 1 工程概况 略 2 招标文件由第一卷 投标须知 第二卷 合同条款沪第三卷 技术规范 组成 招标设备的技术要求详见第三卷 技术规范 3 3交货期 合同生效后某月 3 4投标与开标 1 投标时间 年 月 日 2 投标地点 3 开标时间 年 月 日 4 开标地点 投标文件保管无失密后拆封 验证投标法人委托书 投标保证金等投标文件是否齐全 投标文件正本保存备查 评标使用副本 采用分段开标 第一步 开技术标 经过澄清后 投标人在规定的时间内可进行必要修改补充 第二步 开商务报价标 3 5投标人资质 1 具有独立订立合同的权利 2 在专业技术 设备设施 人员组织 业绩经验等方面具有设计 制造 质量控制 经营管理的相应的资格和能力 3 具有完善的质量保证体系 4 业绩 具有设计 制造与招标设备相同 相近设备1到2台套2年以上良好的运行经验 在安装调试运行中末发现重大的设备质量问题或已有有效的改进措施 或主机设备有相应业绩厂商的技术合作或技术支持 5 具有良好的银行资信和商业信誉 没有处于被责令停业或财产被接管 冻结 破产状态 3 6投标文件 3 6投标文件 1 投标资格文件 2 投标人承诺函 3 投标人法定代表人授权书 4 投标人资格 资信证明文件 5 关于投标人资格的声明函 6 企业法人营业执照 7 生产许可证 有关鉴定材料 8 工厂简介 包括组织机构 生产能力 设备 厂房 人员等 9 质量保证体系及其质量认证证明 10 近三年资产负债表 损益表及经营状况 包括销售额 11 银行资信证明 12 业绩及目前正在执行合同情况 包括完成情况和出现的重要质量问题及改进措施 13 近三年经济行为受到起诉情况 14 其他文件和资料 4合同条款 1 定义 2 合同标的 3 供货范围 4 合同价格 5 付款 6 交货与运输 7 包装与标记 8 技术服务与联络 9 质量监造与检验 10 安装 调试 试运行和验收 11 保证与索赔 12 税费 13 配套与外购 14 合同的变更 修改 中止和终止 15 不可抗力 16 合同 17 合同的生效 18 其他 19 附件 其中 附件一供货范围 附件二价格表 附件三差异表 附件四履约保函 附件五分包与外购 5技术规范 5 1投标文件的编制5 2投标保证金5 3投标文件的份数和签署5 4投标 商务 报5 5投标文件的递交5 6开标 6附件 6 1附件一 供货范围6 2附件二 投标 商务 报价表6 3附件三 差异表6 4附件四 履约保函6 5附件五 分包与外购 第六章采购价格与谈判技巧 第一节价格的确定第二节采购的谈判 第一节价格的确定 1影响采购价格的因素分析2价格的种类3确定价格的方法 1影响采购价格的因素分析 1 1市场类型1 1 1完全竞争1 1 2垄断竞争1 1 3寡头竞争1 1 4完全垄断 1 2经济环境 通常经济环境决定市场是有利于卖方还是有利于买方 宏观经济会影响价格 经济环境的知识对于确认影响产品供求的市场因素很有帮助 了解当前的市场环境 预测未来市场环境不仅有助于制定采购预算与物料的预测 还能为将来制定价格谈判战略提供有益的借鉴 1 3卖方的定价战略 1 3 1影响定价决策的因素市场因素 消费者认同 生产成本1 3 2定价的战略需求定价法 成本加成定价法 简化定价法 买入定价法 图6 1价格机制 P Q 需求数量 均衡价或市场价 图6 2产品生命周期 一期二期三期四期五期发展的时间和阶段 图6 3盈亏平衡图 成本 收入 销售收入总成本 BEP 可变成本固定成本 业务量 1 4产品规格 当买方对产品或服务提出特殊规格要求时 也会影响价格 选用客户提出的设计与工具要求的产品或服务会影响卖方的价格 这是买方只要有可能就尽力选用工业标准部件的原因之一 对那些在设十八工具与技术有特殊要求的产品 厂商会要求更多的价值增值 导致成本 从而价格 升高 对所需零部件 买方应尽可能多地选用行业认可的标准零部件 当定制产品能够提供产品竞争优势或有利于在市场上形成产品差异的时候 则选用定制产品 1 5折扣 1 5 1数量折扣1 5 2即时折扣1 5 3地位折扣 2价格的种类 2 1到厂价2 2出厂价2 3现金价2 4期票价2 5净价2 6毛价2 7现货价2 8合约价2 9订价2 10实价 3确定价格的方法 3 1目标定价法3 2成本定价法3 3目标定价法和成本定价法成功的先决条件 第二节采购的谈判 1谈判的含义2谈判的原因3谈判前的准备阶段4谈判的实质性进行过程5谈判的策略6谈判的发展 1谈判的含义 谈判是通过面对面或电子方式进行正式沟通的过程 由两个或多个人就一个或多个问题寻求协议 谈判过程包括管理时间 信息以及相互依赖的个人和组织之间的力量 2谈判的原因 1 合同金额巨大 2 采购中包括复杂的技术要求 这一要求还可能不断提高 3 采购物资包括资本密集型工厂和设备 4 协议包括关系类型的调整 5 供应商将有重要的价值增值行为 3谈判前的准备阶段 3 1确立谈判目标3 2分析各方的优劣势3 3收集相关信息3 4了解对方的需要3 5识别实际情况3 6设定问题成交位置3 7开发谈判战略与策略3 8介绍谈判内容3 9谈判预演 4谈判的实质性进行过程 4 1彼此熟悉阶段4 2实质性谈判阶段4 3结束阶段 5谈判的策略 5 1谈判策略的分类 1 交互性 2 一致性 3 社会证据 4 喜爱 5 权威 6 稀缺 5 2谈判的技巧 5 2 1报价的技巧5 2 2还价技巧 6谈判的发展 6 1双赢谈判6 1 1传统的谈判观念所谓传统的谈判观念 就是许多谈判者相信谈判的基本目标是牺牲对方 取得胜利 我们称之为赢一输谈判竞争性议价 6 1 2现代的谈判观念现代的谈判观念是双赢性质的 称为赢 赢谈判 也可称为整合性议价 通过合作性谈判寻求扩大参与者可能得到的价值与资源 6 1 3传统与现代谈判观念的特征6 1 4双赢谈判的成功必须具备特定的条件6 1 5双赢谈判实现的方法 6 2国际谈判 6 2 1英国6 2 2德国6 2 3法国6 2 4日本 第七章采购的绩效评价 第一节采购绩效评估概述第二节采购绩效评估的指标体系第三节供应链管理环境下的采购绩效评估指标体系第四节建立绩效标杆 第一节采购绩效评估概述 1采购绩效评估定义2采购绩效评估目的3采购绩效评估内容4采购绩效评估遵循的原则 条件与标准 1采购绩效评估定义 1 1绩效评估施行的好处 1 支持更好的决策制定 2 支持更好的沟通 3 提供绩效反馈 4 激励和指导行为 1 2采购绩效评估定义 商品采购工作在一系列的作业程序完成之后 是否达到了预期的目标 企业对采购的商品是否满意 是需要经过考核评估之后才能下结论的 商品采购绩效评估就是建立一套科学的评估指标体系 用来全面反映和检查采购部门工作实绩 工作效率和效益 2采购绩效评估目的 2 1确保采购目标的实现2 2提供改进绩效的依据2 3作为个人或部门奖惩的参考2 4协助甄选人员与训练2 5促进部门关系2 6提高人员的士气 3采购绩效评估内容 3 1采购价格 成本3 2采购产品 质量3 3采购物流3 4采购的组织 4采购绩效评估遵循的原则 条件与标准 4 1采购绩效评估遵循的原则 1 绩效评估必须持续进行 要定期审视目标达成程度 当采购人员知道会定期地评估绩效 自然能够致力于绩效的提升 2 必须从企业整体目标的观点出发来进行绩效评估 3 持续与长期化 评价必须持续不断而且长期进行 4 评估尺度 评估时 可以使用过去的绩效为尺度 也可以作为评估的基础 更可以用与其他企业的采购绩效比较的方式来进行评估 4 2采购绩效评估制度的条件 1 公开化 企业应该以公正无私的立场来制定采购绩效评估制度 避免评估结果成为采购部门本位主义的产物 2 个性化 必须带有企业个性色彩 切实符合企业特性 尤其是对于供应链上的节点企业 在进行采购绩效评估时 应比传统采购绩效评价有所改进 应符合供应链整体同步协调的特性要求 3 评估的目的必须明确化 评估的目的要简明 准确 要符合管理策略制定的要求 4 3采购绩效评估标准 1 历史绩效 2 预算或标准绩效 3 行业平均绩效标准 4 目标绩效标准 5 2采购绩效评估方式 采购绩效的评估方式 可分为定期方式及不定期方式 第二节采购绩效评估的指标体系 1数量绩效指标2质量绩效指标3时间绩效指标 1数量绩效指标 1 1储存费用指标1 2呆料 废料处理损失指标 2质量绩效指标 2 1来料质量2 2质量体系 3时间绩效指标 3 1紧急采购费用指标3 2停工断料损失指标 4价格绩效指标 1 实际价格与标准成本的