第1章 管理与管理学.ppt

管理学 原理与方法 引导案例 汽车生产方式的改变 多年以来 管理人员通过应用不同的管理哲学 使汽车的生产方式发生了巨大的变化 在1900年以前 工人组成生产小组相互协作 把各种零部件用手工的方式组装成汽车 这种小批量生产是非常昂贵的 组装一辆汽车需要花费大量的时间和精力 工人们一天只能够生产很少量的汽车 为了降低成本 提高销量 早期汽车厂的管理者需要具有较高的提高生产效率的技能 1913年 亨利 福特 HenryFord 使整个汽车行业发生了革命性变化 他在底特律开办了 高地公园汽车厂 生产T型车 福特与他的生产管理团队开创了大批量生产系统 使得小批量生产系统在一夜之间变得陈旧过时 在大批量生产系统下 传送带将汽车传送到工人面前 流水线旁的每个工人负责完成一项特定的工作任务 通用汽车公司和克莱斯勒公司的CEO 艾尔弗雷德 斯隆 AlfredSloan 沃尔特 克莱斯勒 WalterChrysler 没有简单地模仿福特的方法 而是采取了一种新的战略 为消费者提供一个范围广泛的选择空间 汽车生产的第二次革命发生在日本 而不是美国 20世纪60年代 大野耐一 一位丰田汽车公司的生产工程师 在参观了美国三家汽车生产厂家后 开创了准时制生产 Just In Time 方式 成为管理思想的一大变革 准时制生产背后的管理哲学 是通过在生产过程中连续地寻找 发现能够提高效率的方法来降低成本 提高质量 减少汽车装配时间 到20世纪70年代 日本管理者已成功高效地应用了这种新的生产系统 与美国竞争对手相比 他们生产的汽车质量更高 成本更低 到20世纪80年代 日本汽车企业已称雄世界汽车市场 为了与日本同行竞争 美国三大汽车公司的管理者访问了日本以学习准时制生产方法 福特公司和克莱斯勒公司成为学习应用这一新的生产哲学以提高质量 降低成本的最为成功者 事实上 到1995年 它们的生产成本已经与日本汽车企业基本持平 尤其是福特公司 还极大地提高了其汽车质量 但是 尽管取得了进步 美国企业在质量方面还是不能与丰田汽车公司相比 思考题 1 全球汽车生产方式是如何变化的 2 全球汽车生产方式的演变说明了什么问题 本课程教学目的和课程性质 本课程为专业选修课 是围绕一切组织的管理活动而展开的 以实践为指导的一门科学 管理学 是管理类专业的核心课程之一 又是管理学科体系中的一门重要学科 主要是从一般理论 一般原理 一般特征的角度对管理活动加以研究 从中找出一般规律性 本课程既强调基本理论和原理 又注重理论联系实际和加强应用能力 力求传统理论与现代理论相结合 管理原理与管理实践艺术相结合 管理理念与管理过程相结合 历史与前沿相结合 本课程的基本要求 通过本课程的学习 学生应熟练掌握管理学的基本理论与基本方法 掌握管理理论与管理思想的发展历史 熟练掌握管理环境及分析方法 了解管理目标的设置 熟练掌握计划 组织 领导 控制 协调等职能的相关理论及相互关系 掌握激励的相关理论 熟悉生产计划与控制的基本概念及作用 掌握人员配备与培训的基础知识 学生应能够结合案例分析和解决实际问题 做到理论和实际相结合 开设此课的目的 管理大师彼得 德鲁克曾说过 如果你理解管理理论 但不具备管理技术或运用管理工具的能力比较低 你还不是一个有效的管理者 反过来 如果你具备管理技巧 能力 而不掌握管理理论 那么你充其量是一个技术员 有效的管理者 理论掌握 技巧运用 因此有效的管理者还必须运用理论思考自己的行动和实践 尽可能将其理论化 思想化 我们希望通过 管理学 的学习 使大家对管理的一般理论 原则和方法有一定的理解 并为其他课程的学习以及未来的工作 生活实践有些帮助 本课程相关参考书籍 教材 周三多著 管理学 原理与方法 第四版 复旦大学出版社建议阅读书目 1 罗宾斯 美 著 管理学 中国人民大学出版社2 H 孔茨 H 韦里克 美 著 管理学 经济科学出版社3 查尔斯 M 萨维奇著 第五代管理 珠海出版社4 彼得 圣吉著 第五项修炼 三联书店 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动一 人类活动的特点1 目的性人类正是在为实现预期目的的活动中 在不断地劳动 思考 谋划 设计和组织管理的过程中 逐步进化的 2 依存性人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系 3 知识性人类能从过去的实践中学习 从前人的经验中学习 并能把学到的知识加以记忆 积累 分析和推理 从而形成人类独有的知识体系 二 管理的必要性1 资源短缺将是一种长期的经济现象 如何将有限的资源进行合理的利用 则是管理必须解决的问题 2 科学技术是阻碍生产力的原因之一 实践证明只有通过有效的管理 才能使科学技术真正转化为生产力 3 高度专业化的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础 协调各种关系需要管理 4 实现社会企业的长期发展 需要靠全体成员的共同努力 5 近几年来 以计算机技术为基础 信息网络 互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及 三 管理的概念几种代表性的观点1 管理是由计划 组织 指挥 协调及控制等职能为要素组成的活动过程 法约尔1916年提出 2 管理是指通过计划工作 组织工作 领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源 以使达到既定的目标 3 管理是在某一组织中 为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动 4 管理就是由一个或更多的人来协调他人活动 以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动 5 管理就是协调人际关系 激发人的积极性 以达到共同目标的一种活动 这种表述突出了人际关系和人的行为 6 管理也是社会主义教育 毛泽东1964年提出 7 管理就是决策 1978赫伯特 西蒙 综合前人的研究 管理的概念可以概括为管理是社会组织中 为了实现预期的目标 以人为中心进行的协调活动 这一表述包含了以下五个观点 a 管理的目的是为了实现预期的目标 b 管理的本质就是协调 c 协调必定产生在社会组织当中 d 协调的中心是人 e 协调的方法是多样的 需要定性的理论和经验 也需要定量的专门技术 第二节管理的职能与性质 一 管理的职能许多新的管理论和管理学实践已一再证明 计划 组织 领导 控制 创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能 一 计划计划 制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动 组织中所有的管理者都必须从事计划活动 计划工作主要包括的内容 研究活动条件 环境分析 制定业务决策 明确目标 定位 编制行动计划 目标分解 二 组织根据工作的要求与人员的特点 设计岗位 通过授权和分工 将适当的人员安排在适当的岗位上 用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系 形成一个有机的组织结构 使整个组织协调运转 这就是组织的职能 组织目标决定着组织的具体形式和特点管理的组织职能要完成下述工作 1 设计组织 包括设计组织的机构和结构2 人员配备 选人 评人 育人 3 开动组织4 监视组织运行 三 领导指导人们的行为 通过沟通增强人们的相互理解 统一人们的思想和行动 激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力 所谓领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程 依靠权力去指挥组织赋予 权力来自于两方面自身特质 影响过程 影响力 四 控制控制的实质就是使实践活动符合于计划 计划就是控制的标准 控制是为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作 偏差产生的原因 标准不当 环境变化 执行中出问题 控制过程 制定控制标准 评定活动成效 纠正偏差 五 创新创新职能与上述各种管理职能不同 他本身并没有某种特有的表现形式 他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值 管理五职能之间的关系 每一项管理工作一般都是从计划开始 经过组织 领导到控制结束 创新在管理循环中处于轴心的地位 成为推动管理循环的原动力 二 管理的自然属性不以人的意志为转移 也不因社会制度形态的不同而有所改变 这完全是一种客观存在 管理的自然属性 三 管理的社会属性1 科学技术的进步 经济的快速发展 企业规模扩大 职能经理人出现 企业经营权和所有权分离 2 部分职工持有股票 企业所有权的人数增多 3 西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预 4 企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护 第三节管理者的角色与职能 一 管理者的角色1 按管理者所负责的组织活动范围分类 A 综合管理人员B 专业管理人员2 按管理者在组织中所处的层次分类 A 高层管理人员决策性工作B 中层管理人员执行性工作C 基层管理人员作业性工作 高层管理者中层管理者基层管理者 高层 全面负责整个组织的管理 负责制定组织的总目标 总战略 掌握大政方针并评价整体绩效 挥手 中层 贯彻执行高层管理者制定的重大决策 监督协调基层管理人员的工作 注重日常管理事务 叉腰 基层 给下属作业人员分派具体工作任务 直接指挥和监督现场作业活动 保证各项活动有效完成 迈腿 二 管理者的职能罗伯特 卡茨的研究 管理者必须具备三种技能 1 技术技能 运用管理者所监督的专业领域中的过程 惯例 技术和工具的能力 2 人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 3 概念技能 把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 各层次管理者所需要的管理技能比例 基层管理者 中层管理者 高层管理者 概念技能人际技能技术技能 概念技能人际技能技术技能 概念技能人际技能技术技能 第四节管理学的对象与方法 一 管理学的研究对象管理学的研究对象 各种管理工作中普遍适用的原理与方法二 管理学的研究方法三种 归纳法 试验法 演绎法 一 归纳法通过对客观存在的一系列典型事物 经验 进行观察 从掌握典型事物的典型特点 典型关系 典型规律入手 研究事物之间的因果关系 从中找出事物变化发展的一般规律 个别 一般 二 试验法 三 演绎法一般 个别 关于管理 海尔的腾飞 崛起与发展 从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年 崛起于改革大潮之中的海尔集团 是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的 在海尔集团首席执行官张瑞敏 名牌战略 思想的引领下 海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新 从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业 海尔集团产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电 黑色家电 米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群 并出口到世界160多个国家和地区 2003年 海尔全球营业额实现806亿元 2003年 海尔蝉联中国最有价值品牌第一名 2004年1月31日 世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的 世界最具影响力的100个品牌 报告揭晓 中国海尔唯一入选 排在第95位 排行榜上 可口可乐荣登榜首 麦当劳排名第二 诺基亚排名第三 名牌战略 中国第一品牌 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的 18年间 海尔的无形资产从无到有 2002年海尔品牌价值评估为489亿元 跃居中国第一品牌 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者 2003年 在国内市场 海尔冰箱 冷柜 空调 洗衣机四大主导产品均拥有30 左右的市场份额 在海外市场 据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示 海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五 海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一 其小型冰箱占据了美国40 的市场份额 海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家 美国10家大连锁店的9家 在美国 欧洲初步实现了设计 制造 营销三位一体的本土化布局 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔二十年来的高速发展 最主要的就是靠创新 战略创新起着关键作用 1 名牌战略阶段 在1984年到1991年名牌战略期间 别的企业上产量 而海尔扑下身子抓质量 7年时间只做一个冰箱产品 磨出了一套海尔管理之剑 OEC管理法 为未来的发展奠定了坚实的管理基础 2 多元化战略阶段 在1992年到1998年的多元化战略期间 别的企业搞 独生子 海尔走低成本扩张之路 吃 休克鱼 建海尔园 东方亮了再亮西方 以无形资产盘活有形资产 成功地实现了规模的扩张 3 国际化战略阶段 在1998年至今的国际化战略阶段 别的企业认为海尔走出去是 不在国内吃肉 偏要到国外喝汤 而海尔坚持 先难后易 出口创牌 的战略 搭建起了一个国际化企业的框架 OEC管理法 OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写 即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理 O Overall 全方位 E Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C Control 控制 Clear 清理 OEC管理法的主要目的是 日事日毕 日清日高 每天的工作要每天完成 每一天要比前一天提高1 OEC 管理法由三个体系构成 目标体系 日清体系 激励机制首先确立目标 日清是完成目标的基础工作 日清的结果必须与正负激励挂钩才