激励与沟通_授权艺术与员工激励课程培训

授权艺术与员工激励 主讲老师 卓冠祺咨询特聘讲师 课程目标 1重新认识激励的本质 从根本上激励你的下属 2通过学习需求层次理论 做到知己知彼 找到员工工作的动力源泉 3如何消除下属的不满 使下属受到激励 4掌握日常工作中表扬员工的技巧 克服一些常见的错误 5学会授权给下属 以激励机制为核心的人力资源管理模式 第一节中国企业面临的管理十大难题 1怎样建立有效的绩效考核体系2怎样有效地激励和留住人才3怎样制定合理的员工薪酬体系4 第二节案例与启示 案例一英国长寿公司俱乐部激励机制导致企业高度敏感企业高度敏感导致不断创新 第三节高绩效激励人力资源管理模式 德鲁克企业管理实际上就是人力资源管理 企业对员工的人性假设企业领导的管理风格企业人力资源管理模式 人力资源管理的三个层次 激励人 动力 压力 规范 规范 目标管理 薪酬管理 绩效管理 培训开发 团队精神 工作效率 第二讲对激励的认知 1引言2两种不同的管理风格与激励的关系3激励的作用4需求层次理论5激励认知测验6 案例 不被激励的主管 耳熟能详的抱怨 经理 这个季度的任务看样子是没戏了 竞争对手价格降得太低了 经理 王子公司的李经理脾气好怪 我去了好多次他都不太搭理我 总是这些客户 总是这些事情 感觉到个人一点提高都没有 听说又要发奖金了 唉 不就是那几千元吗 怎么小王的奖金跟我一样多呢 以后不用那么努力工作 反正大家拿得都有一样多 问题 你的下属什么样的工作状态能让你满意 第一节两种不同的管理风格与激励的关系 1一味地惩罚 大棒方式2目标加激励 胡萝卜方式现代的方法 两者结合 制度加方法 一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多 因此 管理人员必须学会激发下属的工作热情 美国 德鲁克 激励是什么 人的需要 组织目标 人的动机 设置目标 目标导向行为 目标行为 激励的过程 激励的含义 1 员工的行为动力是什么 员工的需要 2 员工的行为如何被引导向特定的目标 员工的需要和目标相结合才能产生动机 3 怎样维持员工的行为 激励的方法 部属的需要和动机 你的部属为什么要工作 他们为什么要努力的工作 他们希望工作能给他们带来什么 第二节激励的作用挖掘人的潜能 提高工作效率与工作质量 时间成本与工作效率时间成本 员工总数 员工在激励后的平均工作时间 员工总数 员工在激励前的平均工作时间 效率成本 员工总数 员工在激励后的平均工作效率 员工总数 员工在激励前的平均效率 搭建良好的组织结构 两种金字塔组织结构1上紧下松2上松下紧 下属都喜欢上司认为他们是不可缺少的人和他们正在完成出色的工作 美 杰克 韦尔奇 弥补物质资源的不足 案例 不懂激励的主管 角色扮演 一个下属向主管反映争取到一个客户的过程 如果是你 你会怎么做 你会激励下属吗 第三节马斯洛需求理论介绍 下一页 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 生存需要 需求层次理论 1 人的需求是与生俱来的 2 各需要层次是依次上升的 3 层次越高 价值越高 实现的时间越长 4 不同层次的需求在每个人身上同时存在 但每个阶段都有一个主导性需求 5 满足了的需要没有激励作用 第四节激励认知测试 1员工可以很容易地直接激励 他就去工作了2给下属增加工作量 下属就会认为工作有挑战性3个别下属无法激励4金钱能激励所有下属工作5大多数下属都想把工作做好 6向下属公开部门或团队业绩 可以使他们受到激励7让下属参与决策能激励下属 第六节不同层级管理者的需求排序 高级主管看自己的需求排序1成就感2进步3工作兴趣4薪酬5责任6职务升迁 高级主管看中级主管的需求排序1薪酬2进步3肯定 奖励4工作兴趣5安全感6地位 中级主管看自己的需求排序1成就感2工作兴趣3进步4薪酬5责任6职务升迁 第五节 案例分析 不被激励的主管 案例 一个出色的销售员因工作业绩突出提升为销售主管 虽然固定工资提高 但没了业绩提成 几个月后他发现工资比以前做业务员的收入少了 工作积极性骤然下降 如果你是这位销售主管的上司 怎么办 第七节四种不同类型员工激励技巧 支配型 和蔼型 表现型 分析型 低反应程度 理性独立 低坚持性 合作跟从缓慢避免风险 高坚持性 竞争迅速敢冒险 高反应程度 感性开放散漫友善 工作方式 严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑真实的寡言的缄默的不知道变通鸡蛋里挑骨头 面部表情少动作慢准确语言 注意细节语调单一使用挂图 工作方式 果断 独立 有能力 热情 审慎的 有作为 但专横 无情 有目光接触 有目的 说话快且有说服力 语言直接 使用日历 计划 支配型 工作方式 合作友好赞同耐心轻松无主见 面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔 抑扬顿挫使用鼓励性的语言办公室里有家人照片 和蔼型 工作方式 外向 直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的但有时耐心不够或不切实际 虎头蛇尾 快速的动作和手势生动活泼的 抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品 表达型 第三讲充分利用激励因素 1什么是激励因素与保健因素2如何区分激励因素与保健因素3怎么理解公平 如何强化激励 如何理解员工的期望4如何实施有效的团队激励 双因素理论 公司政策与行政管理技术 设备系统人际关系 监督方式工作环境或条件薪金职务 地位个人生活 安全感 成就感认可 赞赏工作挑战和个人兴趣工作责任感个人进步 成长培训 晋升的机会较好的发展前景 保健因素 激励因素 没有不满意 不满意 满意 没有满意 激励因素与保健因素概念 可以激发员工主动工作的因素可以带来没有不满意的因素 案例 机长的壮举 如何理解机长需求变化 我要多么努力才能实现工作绩效 我真的能达到这一绩效水平吗 当我达到以后会得到什么奖赏 这种奖赏对我有多大的吸引力 它是否有助于我实现自己的目标 激发力量 目标效价 期望值 期望理论 个人努力 取得绩效 组织奖励 满足个人需要程度 关系一 关系二 关系三 横向比较 纵向比较 公平理论 所得 A 付出 A 所得 B 付出 B 所得 now 付出 now 所得 before 付出 before 当员工感觉不公平时 曲解自己或他人的付出或所得采取某种行为改变自己的付出或所得采取某种行为使他人的付出或所得发生改变选择另外一个参照对象进行比较辞去工作 强化理论 人的行为是由外部因素控制的当行为的结果对他有利时 这种行为就会重复出现当行为的结果不利时 这种行为就会减弱或消失 正强化 负强化 消退强化 能满足尊重需求的因素有那些 授权分享 能满足自我实现需求的因素有哪些 分享目标 远景挑战性的工作 1引言2一分钟激励的必要性3激励的五要素4激励五要素的重要性5两种应避免的激励6如何从制度上激励不同层面的员工 第四讲激励的五个要点 第一节一分钟激励的必要性 管理圣经 一分钟经理 一分钟目标一分钟激励一分钟批评 案例 上司表扬一个困倦的下属 1李君还没下班呐 昨天你交给我的报告真的写得不错 2特别是对比的那组数据非常详细 3这对我们调整和实施下一步的计划非常有帮助 4我非常高兴 最近几个月你的进步非常快 5我希望你继续努力 第二节激励的五要点 1及时2具体3阐述益处4个人感受5再接再厉 管理者需要不断的分析 综合 不断的行动 反思 卡斯特 第三节激励五要点的重要性 角色扮演 不及时的激励1 上司对远处的小李喊 小李 明天把报告给我2后天 大后天 大后天就 唉 算了算了 见面再说3 转身碰到小张 哦 小张上个月你给了报告给我 我看了 还不错 还不错 小张一下想不起 莫名奇妙地说 是吗 4 转身看到一女孩走过 小王 哦 不是小王呀 算了算了 你们忙你们忙 1首先感到莫名奇妙 2进而猜疑 自己是不是做错什么事 3结果起到相反的作用 第四节两种应避免的激励 1搞平衡式表扬 案例 对小李 小张 小王都含糊其词地表扬一番 本想重点表扬小张 结果没突出 2 公正派 激励 小张这个月的报表没有按时交 这里我要批评 不过呢他的销售业绩还是最高的 还是要表扬吗 掌声 第五讲有效的激励实践 授权技巧 案例 最近 张总积劳成病住进了医院 张总是浙江省一家两千人规模的IT电子制造业民营企业的总裁 即便住进了医院 张总还是在病床上约见了一位管理咨询顾问 谈公司的组织流程再造问题 现在张总每天工作将近十五小时 不断的开会 谈判 内部管理将张总压得喘不过气来 公司现有将近二十个部门 张总平时很关心每个部门的工作 有事没事都会去过问一下他们的情况 可以想象 若是张总每天都过问一下每个部门的工作 那得花费多少时间和精力 没办法 企业是自己辛辛苦苦一手创建的 总担心下属出问题 发展到今天的这个局面 我不能掉以轻心啊 张总感叹道 原因有两个 一个是自身的原因 即他不完全具备所承担工作的心理能力 知识结构和基本技能 感觉无从下手 另一个是组织或上司的原因 即他本人既具备做好工作的能力 也明白如何才能做好这件事 但却因为没有对他进行授权 他无法获得或使用相应的资源 包括信息 人力 设备 资金等资源 他就是一个巧媳妇 没米也做不出饭来 下属为什么做不好他自己的工作 如何进行有效授权 据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明 所有受访者都认为 在工作中懂得授权很重要 但对自己的授权管理感到 满意 或 比较满意 的不到20 其余的均为 不太满意 或 很不满意 以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题 我们该如何进行有效授权 确定授权的对象和授权的方法 企业领导者在授权时必须因时 因事 因人 因地 因条件不同 而确定授权的方法 权限大小 内容等 选好 被授权者 选择好的 被授权者 是授权的第一步 要选好授权者 就必须对授权的个人做细致的分析和了解 准授权人具有什么样的能力 特长和工作经验 他最擅长何种工作 是否可以担负管理职责 准授权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密 目前工作绩效如何 准授权人应被安排作何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力 哪项工作对准授权人最富有创造性 他对哪项工作最关心 最感兴趣 管理者要根据下属的不同能力和特点 授予其最合适的权限 例如可以将下属分为 将帅型 士兵型 黑马型 特殊型 1对将帅型下属 切忌干涉他们的工作 且他们要求帮忙时 一定要认真对待 2对士兵型下属 要不时监察他们的工作进度 且不时给予鼓励 3对黑马型下属 要进行适当的培养和帮助 最后给他们提供合适的机会 4对特殊型下属 在应急时可以请他们利用其特殊技能进行支援 确定目标是有效授权的灵魂 亚里士多德说 要想成功 首先要有一个明确的 现实的目标 一个奋斗的目标 有效授权方式 第一种 小张 你负责本年度A产品的推销工作 加油干吧 公司将给你丰厚的奖励 第二种 小李 你负责本年度A产品在C地区的推广 公司希望达到40 的市场占有率 如果成功 公司将给你5万元的奖励 结果怎么样 当一个人不知道他驶向哪个港口时 所有的风向都是错误的 目标不明确 不但起不到激励的作用 还会使被授权者茫然 无所适从 授权时 我们一开始就应清晰地告诉员工 公司试图达到什么目标 让员工对授权目标有个明确的 具体的认识 这样员工才能根据这个了然于胸的目标 依据自己的能力 迈出第一步 第二步 第三步 直到成功 不得重复授权 授权必须明确到具体的个人 不能含糊其辞 不能重复授权 现实工作中却经常出现这样的现象 上午 张经理对小李说 请你今天做一个市场调查 统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围 下午 见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王 有什么样结果 结果造成小李 小王之间的猜疑 怀疑自己的能力不行 甚至认为张经理在无事生非 在制造同事之间的矛盾 小李 小王的工作积极性也因此下降 工作成绩黯然无色 管理者可能只是在口头上的随便讲讲 但是下级员工就会在领导语意不确的情况下 都以为这是领导交给自己的任务而开始工作 这样就会出现双头马车 造成公司资源的浪费 甚至造成公司员工的不团结 所以企业领导者授权时一定要清楚明白 千万不要出现重复授权的现象 授权要信任下属 用人不疑 疑人不用 打个比方 你陪新手去开车 如果你担心他开不好车 担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好 不给他充分授权 不让他上路开车 这样他怎么能开好车呢 经营之神松下幸之助说 最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔 实现这一切靠的就是信任 所以 当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任 不被信任 会让员工感到不自信 不自信就会使他们感觉自己不会成功 进而感到自己被轻视或抛弃 从而产生愤怒 厌烦等不良的抵触情绪 甚至把自己的本职工作也 晾在一旁 授权是要将责任和权力一起交给下属 授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力 这种授责不授权的做法是大错而特错的 例如供应部经理让采购员去采购一批纸张 但相关的价格范围决定权 供应商的选择权 质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚 然后采购员做什么 事事都需向供应部经理汇报 他不汇报 就批评他 出错了又让采购员承担责任 这种授权方式不叫授权 而叫推卸责任 下属履行其职责 必须要有相应的权力 只有责任而没有权力 则不利于激发下属的工作热情 即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者 这势必造成下属的压抑 只有权力而没有责任 又可能会使下属不恰当地滥用权力 这最终会增加企业管理者的过程