沃尔玛信息化战略作用.doc

沃尔玛信息化战略作用 沃尔玛公司沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业。在过去的20年中，沃尔玛百货公司以每年 10的 增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲。进入20世纪 90 年代以来，沃尔玛以其骄人的销售业绩，在世界500强企业的排名榜上，走出了一条通往巅峰的稳健上升曲线，由1994年排名第12位稳步上升为2000年的第2位；财富杂志在2002年度公布的世界500强企业中，拥有45年历史的沃尔玛以2198亿美元的销售额列居榜首。2003年再次以2465亿美元的销售额居于首位。 沃尔玛公司的历程40年代后半期和整个50年代。沃尔玛即是以杂货店起家。1951年，沃尔玛公司的创使人山姆沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店，取名“沃顿5分-1角”商店，主要经营花边、帽子、裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。接着，山姆扩大了店面，并开始采用自助式服务的经营方式。到1960年，他已有15家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业总额达到140万美元。这时，折扣商店在美国开始进入迅速发展的成长期，并已对小镇的传统杂货店形成了可怕的威胁。这是一种低价大量进货，便宜卖出，以经营系列综合商品为特点的零售经营形式。1962年7月，第一家沃尔玛折扣百货店开业，店名为Wal-Mart。地址选在人口只有4500人的阿肯色州的罗吉斯开业。经过近20年的发展，80年代末，沃尔玛已有1400多家分店，分布在美国29个州，年销售收入200多亿美元，净收入10亿美元，总营业面积近1000万平方米，成为全美最大的折扣百货连锁公司。 到了80年代，山姆发现仓储俱乐部有发展前途。于1983年，在俄克拉何马城成立了第一家山姆俱乐部。1989年105家，销售额近40亿美元，在公司总销售额中的份额增至18.8%。从1990年起，山姆俱乐部就占据了美国仓储俱乐部业态销售收入第一的位置。90年代，大力发展沃尔玛购物广场。第一家沃尔玛购物广场在密苏里州的一个9000人口的小镇开业。1992年沃尔玛购物广场共开业10家，1994年72家，到1996年增至239家，到2003年末，在美国本土的沃尔玛购物广场共有1471家。 沃尔玛的经营战略 当沃尔顿决定将自己的事业投入到零售业的时候，他和妻子手中只有可怜的5000美元。而沃尔玛的历史，即使从沃尔顿盘下新港的第一家店时算起，至今也不过50多年的历史，这比西尔斯、彭尼、凯玛特等的发展历史要短得多。当沃尔玛跨越微软这座“喜玛拉雅山”的时候，它带给世人的不仅仅是震惊，而且更多的是人们对新经济的迷惑。 在人们为沃尔玛今日的成绩所惊叹的同时，往往忘记了沃尔玛成长过程中的艰难险阻。当初，沃尔玛是那样的弱小，它是凭什么从险恶的竞争中脱颖而出的呢?它凭什么避开了一次又一次经济萧条的灾难，并从灾难中实现一次又一次的大跨越的呢?它又是怎样抗击地方保护主义的猛攻，在此伏彼起的“阻止沃尔玛”的运动中前进不止的呢?不思考这些问题，你就不会明白为什么“你就是不能打败沃尔玛”，也就无法破译沃尔玛成功的秘密。 将沃尔顿的经营思想汇集起来，可以总结为五大战略思想：人才战略、“农村包围城市”战略、市场饱和渗透战略、低价战略、高新技术战略。这其中，高新技术战略对沃尔玛的发展起着举足轻重的作用。沃尔顿于1997年花了几亿美元，安装完成了沃尔玛第一套真正的计算机网络系统。从这时候起，改进就从未停止过。到了1988年，沃尔玛拥有了全国最大的私有卫星通讯网络。此外，沃尔玛在信用卡和条形码设备使用上，也都走在了时代的前列。高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且成了公司核心竞争力的一部分，它的竞争对手们在跟进的过程中，不仅动作迟缓，而且步履沉重，这就造就了这个零售帝国的逐步强大。 沃尔玛的信息系统战略 20 世纪70 年代，沃尔玛率先将卫星通讯系统运用于公司的发展，新世纪开始，沃尔玛又投资 90 亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。凭借先发优势、科技实力，沃尔玛的店铺冲出阿肯色州，遍及美国，走向世界。由此可见，与其说她是零售企业，不如她说是科技企业。 沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了积极投资的经典事例：1969年，最早使用计算机跟踪存货；197 年，全面实现S.K.U.单品级库存控制；1980 年，最早使用条形码；1984年，最早使用CM品类管理软件；1985年，最 早采用EDI；1988年，最早使用无线扫描枪；1989年，最早与宝洁公司（Procter&Gamble）等大供应商实现VMIECR产销合作。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术基础之上的。 在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的理反应进行全球运作。1974 年，公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统。1984年，沃尔马开发了一套市场营销管理软件系统，这套系统可以使每家商店 按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合。 在1985至1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术，员工可以更有效地做好工作，更好地做出决策以提高生产率和降低成本。在沃尔玛的管理信息系统中最重要的一环就是它的配送管理。 90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店 提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的配送系统由三部分组成：1.高效的配送中心。2.迅速的运输系统。3.先进的卫星通讯网络。 除了优秀的配送系统外，沃尔玛还把信息技术与经营活动进行密切配合，开发出沃尔玛管理信息系统，该系统的应用更是使其如虎添翼，他可以迅速得到所 需的货品层面数据、观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。沃尔玛公司的管理信息系统来自强大的国际系统支持。沃尔玛在全球拥有3000多家商店、40多个配销中心、多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎各等国家。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。 目前，在信息化建设上走在了零售业前沿的沃尔玛，采用了视频会议系统，以解决传统的电话沟通方式的不便，或者是各地相关员工赶往某地进行会议，花 费高昂的差旅费用，甚至还严重影响了工作效率的问题。例如，通过视频会议系统，全球的沃尔玛公司人员可以在世界各地进行报表分析、销售预测、企业内部训等。操作人员还可以将PowerPoint、Excel 等数据表格、培训资料呈现在每个与会者的桌面电脑上，同时，还可以在已共享的文档上进行勾画、修改等操作，为他们提供了极大的方便。 从沃尔玛的成功中可以看出信息技术的采用虽然投资巨大，但是它却能降低成本，带来无限的收益与竞争力，可谓沃尔玛成功的一大法宝。 有人说：“信息技术始于战略，而不是系统”，这句话是十分正确的。从沃尔玛的成功里面可以看出，沃尔玛正是正确的运用了信息技术战略，适时的调整自己的信息技术战略，紧随着市场的变化和信息技术的发展而不断改进自身的信息系统，所以能够保证高效、快速、优质的完成服务，最终取得了巨大的成功。 而凯马特公司这样一个有着悠久历史规模巨大的百年老店在创造了一个相当辉煌的历史后却最终轰然倒塌，从这里面不难看出信息技术的运用对于公司有着多么重要的作用。沃尔玛能够通过信息技术的支持以最低的成本、最优质的服务、最快速的理反应进行全球运作，这就使得沃尔玛可以始终立于世界零售业的不败地位。 沃尔玛的信息系统战略运作 众所周知的是，全世界最为强大的电子信息系统在美国。而在美国曾有这样一个说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛拥有如此先进的科技装备，这在当时美国商界是极为罕见的，这与沃尔顿先生追求卓越的经营管理理念是密不可分的。他认为，高新技术的快速引进和成功运用，可以极大地提高沃尔玛的工作效率，促进高效分销，提高公司的盈利水平和核心竞争力，起到“点石成金”之功效。 沃尔玛早在1977年就完成了整个公司的计算机网络配置，实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。到了80年代初，沃尔玛开始利用电子数据交换系统与供应商实行自动订货。到了80年代末期，沃尔玛配送中心的运行已完全实行了自动化。通过网络，沃尔玛可以在一小时之内对全球的几千家分店的商品库存和销售量盘点一遍。到20世纪90年代初，沃尔玛在通信网络上投资已达到7亿美元之多，而沃尔玛的销售额和经营利润也同时获得了大幅度增长。 沃尔玛信息系统战略的作用 沃尔玛购买了一颗专用卫星来传输公司的大量数据，由于使用了配送中心和EDI，沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3，而其他竞争对手则高达4.5%5%。这意味着沃尔玛平均每年可以比竞争对手节省下7.5亿美元的配送支出。更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。 沃尔玛之所以能够在零售市场战胜强大的对手，迅速脱颖而出，并多年活力不减，最重要的是因为它能真正为顾客节省每一分钱，以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨，向顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”等响当当的承诺。而沃尔玛之所以能够提供“每日低价”和“最周到的服务”，又是因为它比其他任何竞争对手更有高效节省开支的能力。沃尔玛采取了快速高效的现代化供应链管理，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，利用最先进的技术和设备，把供应商、分销商和零售商、直到最终的用户连成一个整体的功能性网链结构，以便进行更加有效的协调和管理。可以说，沃尔玛是最早尝试现代企业式管理和信息传输技术的传统企业代表。 沃尔玛对技术的探索和认识在各零售连锁企业中是最突出的。到了80年代早期，沃尔玛通过计算机用EDI不仅将自己的各个商店与配送中心连接起来，而且把自己与供应商连接在一起。最后，沃尔玛购买了一颗专用卫星来传输公司的大量数据。由于使用了配送中心和EDI，沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3%，而其他竞争对手则高达4.5%5%。这意味着沃尔玛平均每年比竞争对手节省下7.5亿美元的配送支出。更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。例如，如果一名顾客在沃尔玛的一家连锁店里购买了一件某种品牌的粗布衬衫，由于这种衬衫的供应商的计算机系统已经与沃尔玛的计算机系统连接在一起，供应商每天都会从沃尔玛的计算机里获取数据，包括销售额、销售单位数量、哪一个店铺、库存情况、销售预测、汇款建议等。沃尔玛的决策支持系统会向供应商提供这种衬衫在此之前100个星期内的销售历史记录，并能跟踪这种产品在全球或者某个特定市场的销售状况。而且，这种衬衫的销售数据只提供给这家生产这种品牌衬衫的供应商。此后，供应商根据订单通过配送中心向沃尔玛的商店补货。从下订单货物运到商店只需要3天时间，而在20世纪80年代中期，整个过程需要1个月的时间。于是，人们将其称为快递反应系统。 沃尔玛要求它所出售的每一件商品都有售货条码，从工厂运货来的卡车要进配送中心的接收一端。货箱被卸下来以后放到高速传送带上，这个传送带要经过能阅读条形码的激光扫描，最后商品按照不同商店的要求被已等候在中心另一端的运货车运走。几乎所有的沃尔玛商店每天都有进货。商店每天卖完一些商品，应一些顾客的预约第二天继续进货。因为调给中心高度复杂的进货走货渠道和条形码允许的分配制度使得所有商店的进货都畅通无阻。 在互联网时代，为了顺应数码时代的需求，沃尔玛应用数字化工具，导入了新经济管理模式，从而获得新的竞争能力。目前沃尔玛的新型交互式网站仍在建设之中，据美国著名的经济权威杂志商业周刊的网络专家分析，这项措施将使沃尔玛相当于新建了25个新商场，同时也使消费者网上购物的选择范围扩大了将近两倍。 信息系统战略对沃尔玛的重要意义 没有计算机的帮助，山姆沃尔顿是没有办法建立一个像沃尔玛这么大规模的零售帝国的根本不可能。如果没有近30年来计算机领域的飞速发展，沃尔玛的发展恐怕只能是空中楼阁。突飞猛进的现代计算机技术，加上出类拔萃的员工队伍造就了沃尔玛今日的辉煌局面：不论在美国本土，还是全球市场，沃尔玛都取得了前所未有的发展。 早在1966年，山姆沃尔顿只拥有几家商店的时候，他就已经清醒地认识到，除非他能够及时地掌握所有账本上的信息，否则他就无法在他现有的基础上再大规模地扩张。他必须具备控制、管理处于任何方位的商店的能力。请注意，沃尔玛的商店大多分布在相对偏僻的乡村地区，对于沃尔玛或者他的管理者来说，想每天都到这些地方了解情况绝非易事，就算二、三天一次也很难做到。所以问题的关键在于：没有计算机的帮助，山姆沃尔顿是没有办法建立一个像沃尔玛这么大规模的零售帝国的根本不可能。而现在，一系列新的处理系统实现了创立并且成功地管理更大型的零售商店的可能性。其规模之大，甚至超出你过去的想象。 并且随着世界经济的不断发展和现代科技日新月异，社会生产方式和人们生活方式的巨大变化使消费需求进一步多样化、个性化。从而要求零售方式必须不断创新，以适应时代的变化，当代零售业态的发展呈现出了以下几种趋势: 新的零售业态层出不穷、零售生命周期缩短、零售技术日益重要、各业态之间的竞争日趋激烈、经营向两极化方向发展、垂直营销系统进一步发展、无店铺销售迅速成长、零售界的全球化趋势。这些复杂多变的形式都要求企业的发展必须依靠强有力的信息系统战略，才能满足当今零售业销售的需求。而沃尔玛正是凭借着对零售业不同阶段的认识，使用不同的阶段的信息技术才能得以领先于其他竞争对手，从而铸造沃尔玛帝国的传奇。汽车行业信息化的现状与未来发展趋势 汽车行业的信息化，大体上可以分为两类：一是指企业内部的信息化，二是指汽车行业的信息化。企业内部的信息化，是指以信息技术统筹管理企业的所有信息，以开发和利用信息资源，提高管理水平、研发能力、经营水平，其已经成为企业核心竞争力的关键。汽车行业的信息化，是指通过现代因特网技术构筑汽车行业的信息网，以优化资源配置，以信息流部分取代人流和物流，大大提高了行业的运营效率。企业内部的信息化为行业的信息化提供技术基础，反过来行业信息化为企业内部信息化提供发展的舞台。 环境与机遇 从2002年开始，汽车行业的火爆行情，有力推动了企业之间联合重组的步伐，国外汽车巨头也纷纷登陆中国，与国内汽车生产企业开展合资合作，形成一种群雄并起的局面。WTO产业保护期结束的日子越来越近，国内汽车市场的国际化的进程也是快马加鞭，届时国内汽车生产企业将会面临更为激烈的竞争，不仅在汽车技术上我们与国际水平有着很大的差距，需要提高技术水平，而且在经营管理上我们也应该借鉴吸收国外同行先进的经营管理思想和成功的企业信息化模式，结合国内企业的管理实际，尽快实现国内汽车行业的信息化。这在客观上要求行业构建国内汽车行业信息平台，以适应瞬息万变的市场动态和竞争环境。 信息化现状 我国汽车行业信息化起步于上个世纪90年代，但是由于受管理体制、传统观念等影响，企业的信息化往往流于形式，往往只能在部分领域实现信息系统的部分职能，甚至成为形象工程，成功案例不多。近两年来，汽车行业持续高速发展，竞争也日趋激烈，信息情报的重要性日益凸现出来，迫切需要生产企业将信息化提升到长远规划、战略发展的层次上来。 这两年国内汽车行业一直保持着强劲的发展势头，这种良性的发展为企业信息化提供了资金保证和动力。总的来说，合资合作企业、外资企业的信息化做得比较好，整车生产企业优于改装车及零部件生产企业。这些企业也确实从中受益，如一汽大众、长安、柳州五菱等，ERP、 CRM系统得到普遍使用。企业的信息化需要不断探索完善的过程。例如东风汽车公司在信息化建设的道路上，经历了由“传统流程信息化”“IT为主的信息化” “业务流程再造和IT促进的信息化”思路上的变迁。 现在企业信息化已经越来越得到汽车行业的广泛认同，尤其在SARS爆发的特殊时期，许多准购车者纷纷借助网络查询信息，企业之间也通过网络联系，使得电子商务空前火爆。有力地推动了企业和行业的信息化前进的步伐，尤其是为电子商务的发展提供了新的契机。在这个特殊事件的推动下，汽车行业开发了“网上公告申报系统”，这对促进企业、行业信息化进程大有益处。 问题及解决措施 相对于国际同行来说，国内汽车行业信息化建设还处于初级阶段，与国际水平接轨尚需时日。在企业内部还存在着许多实行障碍。 1.观念的问题 企业信息化是一种将企业的人、财、物等资源进行优化配置的一种管理手段。“眼见为实”的传统观念障碍在一些企业还未能突破。 2.管理的问题 企业信息化涉及企业长远的发展目标战略，组织机构的调整和业务流程的重组，而一些企业还残留着计划经济时代落后的经营体制和管理方式，这已经成为企业进行信息化的主要障碍。突破现存的落后的管理方式，重组组织机构和业务流程，才能为企业信息化的顺利进行铺平道路。信息技术带动传统制造业升级的同时，先进的管理理念和信息化的融合才能给企业带来质的飞跃。这些都是在企业高层介入下才能完成的，企业的高层领导必须重视并参与信息化工作，特别是在信息资源规划阶段。因为信息是企业的重要资源，资源的规划直接关系到如何发挥信息资源的作用，此外信息资源规划涉及企业长远的发展战略，只有高层领导才能决定这些重大的事情。 3.认识的误区 许多汽车生产企业把信息化规划看成是有计划地购买管理系统，在其规划方案中主要体现出来的是财务系统、ERP系统、SCM系统、CRM系统等投资计划，好像经过若干年后，这些系统都购买齐全之后，企业的信息化也就达到一个高度了。其实这也是一种误解。 实际上企业信息化的目标需要不仅体现在信息管理系统的实施和效益指标上，信息化的效果要体现在全面的投资上面，信息规划不仅仅要考虑到信息管理系统和投资效益，除了规划问题之外还要解决好人力资源问题、安全问题等。 4.信息资源规划问题 在汽车生产企业内部，不论产品的设计、材料配件的采购、加工制造和总装，还是销售和客户服务等过程，无不充满着信息的产生、流通和应用。传统企业各个部门各自为政，这些信息并没有得到有效的组织和开发利用。即使各个部门引进或者开发了自己的应用系统，但由于缺乏统一的信息资源规划，各个部门之间形成了许多“信息孤岛”，根本无法发挥信息系统的巨大效益。 实现每个部门内部、部门之间、部门与外部单位频繁、复杂的信息流畅通，充分发挥信息资源的作用，不进行统一全面的规划是不可能的。信息资源的规划作为企业信息化基础工程，就是指对企业生产经营所需要的信息，从采集、处理、传输到使用的全面规划。通过信息资源规划，可以梳理业务流程，弄清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型，用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用，符合的就加以继承并加以整合，不符合的就进行改造优化或者重新开发，从而积极稳步地推动企业信息化的建设。 5.人员配合的问题 企业信息化作为企业一项战略工程，从决策决定到组织实施，都需要企业高层领导的参与，组织好队伍，两类人员（业务人员与系统分析人员）的密切合作，搞好计划控制。企业信息资源规划小组是按照职能域划分的，一般一个小组有一名系统分析人员和几名业务人员，有的业务人员通过信息化过程的实践和学习，成长为用户分析员。 企业信息化工作成功与否，往往取决于这两类人员能否密切合作。在需求分析阶段，要注意发挥业务人员的积极性和创造性；在系统建模阶段，则要更多的发挥系统分析员的知识与智慧，但还要注意吸收业务人员的管理经验和业务判断能力。 6.控制和协调的问题 在信息化过程中，必须有严谨周详的计划和执行过程中的控制协调。 控制：首先，控制系统的规模。系统的目标和边界界定后不应该在建模过程中不适当的膨胀；其次，控制系统的细化程度，不论功能模型还是数据模型要做到分解与细化得当，处理好分解与集结、粗与细的关系；最后，控制一致性，认真执行统一的规范和标准，凡是不符合标准的要及时纠正。 协调：首先要协调好部门和整体之间的信息利益，克服信息私有和自采自用的倾向，追求信息共享和全局信息资源优化管理；其次，协调好两类人员之间的关系，注意调动和保护两类人员的积极性，引导和鼓励；再次，协调好个人与集体、小组与大组之间的关系。 发展趋势 近几年之内，汽车行业的信息化建设预计将会出现以下发展趋向。企业内部信息化建设进程加快。加入世贸组织之后，国内汽车市场国际化的进程开始提速，在信息全球化的时代，对企业的信息化建设也提出了更高的要求。 电子商务的应用将更加普遍和深化。随着各个生产企业内部信息化建设逐渐完善，各公司之间的商务活动将改变过去“线上交谈、线外交易”的情况，网上交易将更加频繁普遍。这不仅对信息安全技术提出了更高的要求，也需要国家有关部门制定相应的法律法规作为保障。 共享资源后，信息的价值得到更好的发挥。信息资源只有实现实时共享才能发挥出其巨大的威力。第三方中立权威机构在信息资源共享方面将会发挥信息资源数据库和中转枢纽的重要作用，其重要性日益凸现出来。如中国汽车工业信息网等网站媒体，信息资源可靠性、权威性等方面已逐渐得到行业的认可。 福特汽车公司信息化 汽车产业是工业社会的天之骄子，但是今天却不得不面临毛利只有5%的现实。利率上升，油价高涨，生产能力过剩，价格压力沉重，医疗保健与劳动力成本提高等等，业界人士普遍认为汽车产业所面临的竞争激烈程度是始料未及的。 福特公司，1999年赚了72亿美元，这使它成为世界上盈利最多的汽车公司。但是保持这一名次却要下一番苦功。福特汽车公司总裁兼首席执行官杰克纳赛尔(Jacques Nasser)坐在福特公司全球总部大楼12层一间豪华的办公室里不无忧虑地说，“竞争很激烈”。纳赛尔是一位勇于接受挑战的经理人，现在他所面临的这个挑战似乎尤其艰巨:他必须改善福特在世界上每一个地区的业绩。为此纳赛尔大胆地进行改革，实施了很多E计划，E化的道路并不是一帆风顺，“我们犯了很多的错误，”纳赛尔承认，“但我并不认为现在就可以掉以轻心。我们E创意的回归就是要回归到我们的业务基础上。我们现在做的一切都要往这上面靠。我们绝不可能后退。” 在这场为争取消费者而进行的E变革中，传统的汽车巨头和新兴的信息产业巨头走到了一起。作为工业时代代表的福特汽车已经开展了自己的互联网战略。 2000年11月份，福特宣布将把它们庞大的采购部门转移到互联网上。从此以后，福特的采购部门将通过互联网来和世界各地的供应商、商业合作伙伴以及顾客联系。福特公司的互联网战略其实正是适应信息化时代要求而对自身进行的深刻变革。 为了解福特公司更多的信息化变革经验，我们还采访了许多为福特互联网战略搭建信息平台的咨询公司和解决方案提供商。T型车的诞生福特汽车公司的创世之作是T型车，当福特汽车的创始人亨利福特于1908年10月1日推出这款世界上第一辆从汽车装配流水线上走下来的汽车时，福特汽车公司改变了汽车制造业的未来。T型车上演了一场人类技术和生活形态的革命，从此，福特这个名字义无反顾地担负起了变革的历史使命。 经过近一个世纪的洗礼，福特汽车公司已经发展成为世界第一大卡车生产厂家，世界第二大汽车厂商，在世界各地30多个国家拥有制造、装配或销售企业。福特卡车与轿车的销售网遍及6大洲、200多个国家和地区，经销商超过15,800家。福特在全球的人力及生产设施网络员工超过36万人，在世界各地从事生产、试验、研究、开发与管理工作。 在全球经济一体化进程迅速加快、市场竞争日益剧烈的环境下，如何更有效地把握市场机遇、降低采购成本、运营成本、制造出消费者喜欢的汽车，成为新世纪福特全球所有企业共同关注的焦点。适应互联网的浪潮，构建电子商务系统成为新的变革中必然的选择。福特在全球都希望通过采用先进的信息技术，高效率地与供应商协作，提高企业内部运作效率，最大限度地满足客户的需求。于是一场可以与T型车革命媲美的信息化革命开始了。 治疗大企业病1、任何大企业恐怕都避免不了大企业病，机构臃肿，沟通障碍，文化冲突等等长年累月在巨型组织中滋生着。管理学家把很多大企业病因归结为官僚主义，而掩藏在官僚主义之下的必然是触目惊心的混乱。2、与通用汽车、戴姆勒克莱斯勒以及其他所有大企业一样，福特维持着上百个分立的数据和通信系统。甚至连福特公司自己都无法说清楚到底有多少这样的分立系统，这些系统各自使用着不同的硬件和不同的软件，而且其中很多软硬件都已用了10年以上。3、福特大约有70%到80%的数据存储在主机上，而且数据库里储存的信息什么格式都有。这种情况也就说明了福特为什么从来都说不清自己的客户到底是些什么人。这听起来不可思议，但却是真的。4、多年来福特一直都是把汽车发送给经销商，由推销员销售出去，然后只剩下一张张油渍斑斑的资料卡片，记录下是什么人买走了车。福特的信贷部负责贷款，客服部跟踪保修信息，但却没有公共的存储信息的地方，没有一种集中的方法来获取客户关系的所有细节。 为了治疗大企业病，纳赛尔带领他的团队于去年夏天去硅谷参观了Cisco公司，在与Cisco的首席执行官John Chambers两天的交流中，福特的经理人开始了解，一个企业的全部运营都可以建立在网上。福特是花了很长时间才认识到网络技术给公司的内部运营所带来的真正影响的。互联网系统很显然威胁到了福特原先那种按照规定程序决策的序列化工作方式。 福特汽车的BPRBPR是我们常常接触到的一个词，Business Process Reengineering，在现代企业管理理论中，企业流程再造似乎已经成为企业变革的第一步。福特汽车公司也有一个BPR，但此BPR非彼BPR，它是指Bexc Practice Replication System（企业最优经验复制系统）。福特公司内部，将能够提高公司竞争实力的重要知识称为BPBest excellent Practice，即最高有效的制造方法。其评价标准是工艺的作业时间，各个作业单位在相同作业中效率最高的方法就被认定为BP。例如福特公司下属有六座工厂分别位于南美、欧洲和亚洲等世界各地，它们同时生产同一种车型，均有安装同一种零部件的操作，其它工厂的职工需要28分钟时间，而南美洲工厂职工仅用1分36秒就能完成，那么后者的方法就能够认定为BP。 现在，福特公司已在其位于全球各地的105家工厂全面推行知识管理。据统计，19961999年四年间实现降低成本效益0.9亿美元，1.54亿美元，3.03亿美元和5.47亿美元，呈逐年上升态势，降低成本效益十分显著。 把采购搬到网上去 对公司的外部而言，变革的压力决不比内部改造小。1、福特汽车公司在全球有3,000多个供应商，年度采购交易额价值达800亿美元；2、如此庞大的供应商队伍，遍及世界各地，每天都要进行大量的采购交易。试想，如果没有自动化的供应链管理系统，公司管理层如何进行实时的统计，如何在全球范围内控制采购人员、价位水平、购买物品信息以及供应商的生产能力、产品优势等等。3、由此形成的隐患将是由于没有形成一条畅通的供应链信息流，一旦整个供应链上某个环节无法及时提供产品时，势必影响到整个供应链上的产品供应响应速度。4、为了更有效地为全球福特提供一个统一的、集成的采购环境，福特汽车公司决定借助互联网的力量。为此，公司请来Oracle和Cisco，帮助公司实现OTD(订购到供货)流程。OTD是由产品规划设计、汽车生产和销售组成的供应链流程。5、Cisco公司帮助福特公司与其它大型汽车OEM一起设计了一个支持在线集中式市场(连接汽车行业供应链)的端到端基础设施，这个平台被称作Covisint。Covisint希冀将福特与其供应商和代理商连接在一起，他们是直接的消费者反馈来源，有助于使公司随时了解购买趋势。利用这种客户智能特性，福特公司可以将其研究与开发预算集中用于满足最新的消费者需求。6、Oracle为福特公司提供了基于互联网的采购服务体系OIP，部署基于网络的自动化供应链管理系统。OIP是一套完整的购物解决方案，它涵盖了生产性产品、非生产成品、服务、管理的购买过程，能够支持寻求物品或服务的自我服务入口，提供辨别、评估并获取节资时机的必备因素。采访中Oracle公司的人认为OIP受到福特青睐的另一个原因是它与福特已有的ERP系统相集成，通过一整套商务规则驱动整个采购进行，确保了整个企业内部运作的一致性。 简化采购流程“福特在将网络与其业务进行集成方面做得最好。”福特的一家咨询公司一位在汽车行业干了25年的资深经理Ron Pepper对记者说。1、按照传统，汽车公司要作出重大决策，引进新车型一般要花几年时间，这主要是因为公司内部各部门之间缺乏有效沟通，自作主张而导致了巨大的浪费和低效率造成的。即使来自经销商和客户的信息流可以在福特的内部系统中畅通地流动，如果这种信息流不能够影响到制造汽车的方式，那么它的意义就仍然不大。在这方面，福特痛切地感到需要帮助。福特人员举例说，一家软件厂商e-Steel为福特制作了一个新系统，可以帮助福特完成10亿美元钢材的采购任务。据说，福特如果要采购1万吨钢材，那么在这些钢材真正到达装配线之前，需要经过一系列蛛网般复杂的流程，包括规格、招标、下订单、验货、支付等等。福特采购钢材的流程大约有170多个不同的步骤，需要经过一个大批量而且运转缓慢的公文流程，而现在使用e-Steel的软件，只需要在一个基于网络的开放标准系统中跟踪钢材的物流状况就行了。 电子商务，路漫漫1、把采购搬到网上去不是件容易的事，在这条艰难的路途上，纳赛尔收获了几次教训。比如直到今天，Covisint仍然未能投入全面运营，因为福特转向网上销售所带来的唯一后果就是激怒了它原先由4100家经销商所构成的经销渠道。但它毕竟为电子商务迈出了勇敢的一步，尽管出现了这么多的问题，纳赛尔和福特还是决定继续走E化之路。2、正如科尔尼国际管理咨询公司和美国密西根大学汽车运输调研办公室最新研究所表明的，信息化时代的四大发展趋势将最终构成未来汽车工业崭新的营销模式，它们是： 客户将非常容易地获取所有有关信息； 客户将越来越倾向于网上购车； 客户对总装厂和销售商的忠诚度会越来越低； 互连网将会取代销售商的现场展示，成为更有效的市场营销手段和沟通客户的媒介。3、“必须让精通互联网技术的人才进入管理核心”纳赛尔非常关注来自咨询公司的忠告，并已经开始精心挑选能够认同他的网络化概念的新一代高层管理人才，从通用电气公司的家电部挖过来一个长着孩子脸、热衷于发明各种新鲜玩意儿的经理人Brian Kelley，担任福特信任CIO，足以见其坚定的决心。4、福特对于“电子商务模式将瓦解汽车传统销售业务组合，改变用户传统购车经验，改变传统汽车市场的固有格局，从而使汽车企业不得不重新构建新的流通体系，制订新的经营战略。”的信心就像纳赛尔对Kelley的信心一样十足。就目前而言，福特电子商务的推行对降低成本，提高业务效率、加快对市场的反应速度、提升服务水平和扩大服务覆盖面方面已经初见效果。福特和通用、戴姆勒克莱斯勒公司一起组建了世界上最大的电子商务企业来经营三大汽车集团的采购业务。平衡与经销商的利益关系1、采访中我们感觉到，福特人员认为电子商务最大的阻力来自于经销商，低估经销商对新技术体系的阻挠是福特电子商务尤其困难的原因。据说，汽车制造公司与汽车经销商之间数十年来就彼此不信任，所以在2000年，当福特尝试着买断经销商的所有客户资源通过电子商务自己做销售的时候，他们之间的利益冲突愈演愈烈。2、在互联网的狂热过去以后，福特与其经销商大约花了一年时间来了解互联网工具所能带来的效果，最终达成了连接客户、经销商以及福特自身的一个多赢的合作。并建立了FordD，该门户于去年8月建成，已在美国的8个州投入良性运营。3、在经历了数次失败之后，福特终于知道了应该把注意力集中在什么地方。FordD的设计只有一个简单、具体的目标:那就是如何利用网络更有效地把车销售出去。1、福特经销商联合会的一些成员甚至承担起了网站的策划和创意。他们的参与最终证明是十分重要的，因为假如经销商担心被取代的话，那么基于网络的销售以及本地化服务就行不通。2、当然，不能指望FordDirect能像戴尔电脑那样可以进行客户定制。就目前而言，它主要提供一种“本地化定制”服务，比如说，新泽西州Freehold的FordDirect网站所提供的车型与特许经销服务可以和加利福尼亚州Irvine的网站所提供的完全不同。假如消费者登录该网站想查询购买一辆带真皮内饰、四轮驱动和侧充气气囊的福特探索者的话，FordDirect就会列出距离该消费者最近，并且有这种车型的特许经销商的名单。如果该消费者用鼠标选中了某个经销商，那么网站就会向该经销商发出请求，该经销商就可以通过电子邮件就各种选件与消费者进行洽商，然后安排售车事宜。消费者可以在网站上完成购车的全过程。在通往电子商务的路上，福特已经认识到，只有平衡与经销商的利益关系，才可能做好电子商务。位于上海外高桥保税区的飞利浦电子元件（上海）公司，每年以数百万台的产量向微软公司XBOX游戏机、惠普电脑的DVD光驱等知名生产厂供货。由于实施生产外包策略，公司大部分生产线外包给中国本地的厂商，而飞利浦自己的工厂将只保留有限的生产线，用于实验及培训。对于信息技术部信息管理经理喻红来说，公司制定的外包战略使她对分布式和集中式的IT系统投入更多的精力。她说：“我们最关心IT基础架构和商务应用系统。对于前者，我们强调分布式，它的好处是可以支持在任意地点办公。我们的生产线可以外包，但对于物流系统、质量体系这样的核心业务而言，我们需要一个更为集中的信息系统来强化管理。”中国雅芳推动三大系统管理信息化 雅芳中国信息化工作除了要服务总部和74个分公司以外，还要与服务从事生产的厂部、负责配送和顾客服务的区域顾客服务中心(RCSC)，特别是还要服务遍布于全国的七千多家雅芳产品专卖店和专柜。其独特的分销网络非常复杂和庞大，业务的需要与管理层对中国市场前景的展望，推动雅芳下大力气对渠道实施信息化改造。目前上线的三个系统是PDP&KPI、POS和CIA。e老板PDP&KPI 为保持高效的运作状态，中国雅芳在人力资源管理上实行严格的“绩效管理”制度Performance Development Process (PDP)，并推行量化业绩指标Key Performance Index (KPI)。这套系统支持落实全方位的目标管理，给总部和分公司一千多名销售业务部门的员工清晰的工作指标和及时的状况反馈，员工能通过该系统的界面实时查阅本人和所属团队的工作进展，以及相应的业绩奖金兑现状况。 e管家POS&DRM Point of Sales(POS)是中国雅芳产品专卖店必备的库存、顾客和资金管理设备，由条码扫描、个人电脑、票据打印机和互联网构成。这套设备借助中国雅芳自行开发的经销商关系管理系统Dealer Relationship Management (DRM)，将中国雅芳总部、厂部、74家分公司、7000个销售网点和9个顾客服务中心连接起来，协助店主实现了进、销、存、资金、店员和客户管理的电子化和网络化。 e顾问CIA 中国雅芳自行开发的综合信息系统Consolidate Information Access(CIA)是整合公司重要信息的高效数据仓库系统，雅芳所有信息系统所收集到的所有重要信息将全部汇集到CIA中。该系统能快速、智能地对业务数据进行综合交叉分析，预测市场销售，规划营销策略，方便领导层和业务主管及时获取信息，作为科学决策的依据。 中国雅芳在信息化上的投入大概为每年营业额的百分之三到四。今后，雅芳投入的重点，一方面在于继续加强销售终端和销售队伍的信息化管理上；另一方面，在网络通讯领域，加强同终端队伍的沟通，提升移动化(M化)的信息沟通能力。（完）WALMART信息系统建设应用现状 2005-01-31 11:03:44 埃德纳吉是沃尔玛公司880号分店的经理，位于美国德克萨斯州欧文镇。平时埃德纳吉喜欢在店内来回走动，一边看着熙熙攘攘的顾客购物，一边盘算着如何降低成本。如果看到货架上的毛巾或者香皂等任何一种商品不多了，埃德纳吉只要扫描一下毛巾或者香皂的条形码，就知道880号分店内现在还有多少该商品，已经预定了多少该商品，预定的商品中有多少正在运输过程中，什么时间到达，有多少在配送中心等；通过该商品的条形码，埃德纳吉还可以理解上周甚至是上年880分店卖了多少该商品。埃德纳吉之所以了解得这么详细，就是因为沃尔玛有统一的货品代码，商场当中的所有商品都有一个统一的产品代码UPC代码，更重要的是沃尔玛公司实现了每个分店与配送中心、公司总部甚至供应商的信息实时共享。在沃尔玛的任何一个分店，在顾客购物付款的同时，与POS机相联的计算机已经通过卫星把顾客的购物信息传到了与分店不远的配送中心和位于美国阿肯色州本顿维尔市的沃尔玛总部，直至5000多家供应商。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心，却是一座外貌形同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模仅仅次于五角大楼甚至超过了联邦航天局。沃尔玛4000千兆容量的数据库、5500多个工作站以及不计其数的服务器和PC机，保证了沃尔玛能在一个小时内对全球4500多个店铺内每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。依靠这套庞大的信息系统，本顿维尔总部的经理们再也不用专心致志地研读来自每个商店或地区上个月或者上个星期的报告了，他们可以轻而易举地天天跟踪任何一件商品的销售情况，比如说一款服装或者一跟钓鱼杆，并在各个地区之间进行比较，这使得依据当地品位选择商品品种和进行实验性销售更容易一些。他们可以把同样的商品在不同的商店里以不同的方式摆放，然后很快命令所有的商店都采用效果最好的那种。而各分店的经理则依靠历史数据适时调整订货数量和品种。当880号分店货架上某种商品的库存低于限定额后，沃尔玛的自动补货系统会走动生成某种商品的订单，只要埃德纳吉确认一下，订单信息就自动传递到配送中心。如果埃德纳吉觉得系统建议的数额太大或者太小，还可以进行调整，甚至取消订单。无缝物流沃尔玛各分店的订单信息像涓涓细流传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大