招聘面试_招聘与面试实战培训教材

1 招聘与面试实战培训方案 2 培训形式 需要2 3天 根据客户要求可作调整咨询式培训 演讲 问题讨论和实战案例分析 问题讨论和实战案例分析将与授课紧密结合 授课现场需准备投影仪 线路板 学员用胶贴纸 铅笔和练习纸 如再配有白板和白板水笔更好 3 学员手册及课程的主要内容 本课程五大部分简历评估与筛选招聘与面试流程概述行为描述面试法详解看相识人技能训练面试总结与评估以下内容为详细的学员手册内容 供客户参考和选择授课内容 本课程的实战演练案例及点评要点未详细列出 须通过管理顾问现场指导才有效 请勿用于商业用途 谢谢合作 4 招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程 招聘是什么 5 招聘流程 确认空缺职位 刊登广告 从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信 人事部门 业务部门选拔 录用准备 审批及通知 入职介绍 职位分析或职位描述 个人要求 规范 面试技巧 环境 气氛 态度要求 6 A是否真正存在空缺的职位 是否符合我的远景规划 公司的发展是否足以支持一名新员工 你真的需要一名员工吗 B你了解现有员工的技能与才干吗 正确发挥他们的作用了吗 C你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法了吗 工作分担 借调 分包等等 7 你对要招聘的职位了解吗 你可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置 你可以根据职位职责来指导你员工的工作 你可以了解每一职位必备的任职资格和理想的任职资格 你了解你下属员工的个人特点 8 你对要招聘的职位了解吗 职位说明书该职位的个人规范 七种特征方法及五级定位系统 9 招聘渠道 报纸招聘日网上招聘顾问公司朋友推荐公司内部招聘职业介绍所其它 10 如何企划好的招聘广告 醒目的标题和设计以吸引候选人而不是使其失去兴趣 令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容 使人们想继续读下去 清晰完整的内容 保证信息是真实非虚构的 11 履历的拉丁文的意思是 人生 之意 简历 筛选求职者的简历 12 多样的选拔方法 面试 心理测试 模拟工作测试Situation 评估中心Assessmentcentre 证明人笔迹学分析学等等 13 面试前的准备工作 招聘职位及该职位描述的了解应聘人的情况了解面试环境的要求面试人的要求面试气氛的要求不符合条件的应聘人员的态度 14 环境的要求 房间 比较安静独立 室温 光线座位 位置 椅子 公司资料 职位描述表格 文具的准备时间 通知时间 面试时间等 求职者的资料 准备的问题等 15 面试人的要求 仪容仪表举止大方谈吐和蔼 16 面试气氛的要求 友善礼貌 17 不符合条件的应聘人员的态度 耐心聆听保持友善 不要挖苦求职者言谈避免涉及 个人尊严 人身攻击 影射不可对面试者许下任何承诺 18 常见的面试谬误 光环Halo效应 触角Horn效果 第一印象以偏盖全镜像效应先入为主推断家庭背景 嗜好和兴趣 19 诠释证据 减低主观的判断 注意 不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得 资料 证明 能够有力和直接地表达出她的观点 报告一一个专横的人 报告二有说服力 20 诠释证据 减低主观的判断 尽可能的话 对所有求职者一视同仁资料必须详细而精确经常寻找支持 相反的理据当与同事比较面试报告时 应首先分享所得资料 然后才讨论自已的看法 注意 面试员不能完全排除个人的偏见 但可以减低 21 面试流程 对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历 所受雇记录 通过问问题 聆听来评估求职者是否具备这职位的六个核心才能 提供公司有关资料 结束面试 22 欢迎 友好的微笑 表示热情介绍自已及同事随意交谈令求职者放松简单解释面试程序介绍公司及职位责任 23 了解学历及受雇记录 注意在不同学校学习是否有空白的时间 应询问求职者的原因 留注所学科目与现在事业的关系 注意求职者受雇不同公司间的空白时间询问其以前 现任上司的联系方式澄清所担任的职位 工作性质和职位名称在不同公司有不同的意思 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 24 核心才能 核心才能是指求职者必须具备的技能 知识和行为以便他能担任该份工作 核心才能包括积极性 解决问题的能力 沟通技巧 情绪控制等 25 核心才能的定义 如何确认核心才能不同职位的核心才能如何体现核心才能的问题 26 面试中的提问种类及技巧 热身问题行为性问题理论性问题引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的 开放式的 27 面试中的提问种类及技巧 行为性问题希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验 理论性问题希望了解应聘者对管理经营 技术等专业基础理论的认识以及应聘者在一般情况下将会采取的行为 引导性问题提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路 28 面试中的提问种类及技巧 SSituationTTaskAActionRResult 29 留心别人说话利用提问方式获取事实保持开放态度做笔记利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度 聆听技巧 面试员应该 30 聆听技巧 面试员不应该 随意打断求职者话柄情绪化当话题沉闷工复杂时 变得不留心若求职者表达方式恶劣时 拒绝接受说话内容受外在因纱素影响 分散注意力 31 聆听技巧 完整的行为事例事情的基本情况说明 所采取的行动方法 过程 最后取得的结果 不完整的行为事例欠缺情况 任务 欠缺行动 欠缺结果 假行为事例并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例 32 控制面试过程 沉默鼓励转换求职者的说话方法或总结掌握过程主动权 33 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容给予求职者有关职位招聘的时间表感谢求职者前来面试 34 面试评估范围 35 招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选与证明人联系通知面试者为新进员工提供培训试用期等 36 RighttimeRightsourceRightcostRightpeopleRightjobRetentionrate 招聘的6个R要求 37 我将公司的班车路线作了调整 这样做员工满意了 公司也没有增加什么开支 A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况 任务D欠缺行为E欠缺结果 38 上个月 公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职 公司要求我去处理这件事 我首先向这8名员工讲清公司的管理制度 并要求他们能配合公司将这件事处理好 通过努力 最后这件事圆满解决了 经理改正了缺点 财务部的工作又正常了 A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况 任务D欠缺行为E欠缺结果 39 我认为我在公司工作都能尽心尽职 我从来没有对人发过火 也从来不等上司发号施令 什么事都能积极主动去做 我经常向公司提出一些合理化建议 这样做通常对公司和我本人都有益处 A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况 任务D欠缺行为E欠缺结果 40 每年年尾 总经理会安排我去做工资调整 我总是与同行业的人事经理一起去做 我自己认为做得不错 A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况 任务D欠缺行为E欠缺结果 41 如果我有机会加入贵公司 一定会将原来的工作经验加以总结 提取好的方面 并向有经验的同事学习 学习他们如何把工作做好 A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况 任务D欠缺行为E欠缺结果 42 讨论 错误选才的代价 43 有效的选才制度 准确 在选才的过程中 能准确地预测应征者的工作表现和能力 公平 确保选拔制度给予同资格应征者平等的获选机会 获应征者的认同 44 选才的常见问题 1 面谈者只集中了解应征者的工作技巧 忽视了其个人好恶及工作动力是否配合机构的需要 可能导致日后员工表现欠佳及流失率偏高等问题 2 面谈者未能将各项能力组织成一个完整的系统 在应被淘汰的应征者身上浪费时间 3 面谈者说话冗长 欠缺组织力或表现无礼 应征者对面谈过程产生不良印象 这样可导致企业形象受损 使应征者来企业服务的意愿降低 45 4 个人偏见及定型看法 面谈者先入为主 对应征者作出过急的判断 或者以偏概全 被应征者的一项强项或短处影响对应征者的整体判断 5 面谈者的笔记欠完整 很多面谈者并无记笔记的习惯 单凭记忆 但记忆往往欠精确 面谈时不做笔记 只会对第一及最后一个应征者有利 因为面谈者对其印象比其它应征者深刻 6 尽快填补空缺职位的压力也会影响面谈者的判断 面谈者在面对较大的招聘压力下 往往挑选较低水平的人选 46 各项能力类别 学识与技能 具备职位要求的知识和专长 如外语 电脑等 工作动力 应征者对工作的期望和兴趣 行为 应征者的工作能力 如领导能力 分析能力 组织策划能力等 47 拟订各项能力的方法 1 名称 给予每项能力名称 可方便统称某一类别的学识 工作动力或行为 2 定义 诠释各项能力的含意 3 行为指标 怎样的行为能达到能力的要求 不论任何职位 同属一项能力的行为指标定义通常都会相同 48 例 拟订能力的方法 名称 判断 解决问题能力定义 根据逻辑推理和资料 将助力 阻力和公司资源列入评估范围 以拟定具变通弹性的行动方针 并切实执行 行为指标 1 拟定决策纲要 2 考虑变通的腹案 3 考虑所有要素 4 衡量利弊得失 各种后果 5 有需要时 知会他人 6 坚持采取最有利的行动 49 各职位能力要求 50 行为事例的重要元素 应征者所面对的情况 Situation 或任务 Task 应征者所采取的行动 Action 应征者采取行动后的结果 Result STAR 51 行为事例举例 发生大火当晚 急诊室挤满了伤者 情况混乱 虽然我刚工作12小时 仍继续值班 照料伤者 直至其它同事前来我才离开 当时 急诊室的工作已恢复正常 请举出一个完整的行为事例 52 不完整的行为事例 指缺少STAR 情况任务 行动 结果 中任一部分的行为事例 如 上次与客户洽谈合约 我是洽谈代表之一 那次的洽谈气氛颇为紧张 双方各不让步 但最后我们还是取得了大部份要求的条件 53 假行为事例 假行为事例分为三种 含糊的叙述 应征者侃侃而谈 却没有具体说明的实际行动 主观意见 应征者个人的信念 判断或观点 这些都是应征者对某件事的看法和感受 而非行动 所以这跟含糊的叙述一样 对说明应征者的实际行动并无帮助 理论性或不切实际的叙述 一些应征者打算但尚未办到的事情 所以不可列作过往的行为事例 在面谈中 如果应征者讲述的都是假行为事例 应提出跟进问题 引导应征者回答具体的行为事例 54 练习 鉴别假行为事例 例一 在接到紧急订单后 主管要求我们加班赶工 我没有答应 因为我约了朋友吃饭 A 完整的行为事例B 假行为事例C 不完整的行为事例 需补充以下资料 1 情况 任务 2 行动 3 结果 55 例二 当日电脑系统出现故障 我肯定它不能即日修复 所以让员工回家 但一个小时后系统再次正常运作 我们因此损失了金钱和时间 A 完整的行为事例B 假行为事例C 不完整的行为事例 需补充以下资料 1 情况 任务 2 行动 3 结果 56 例三 他们更改了工作期限 对整个部门有很大压力 但我们群策群力 分工合作 终把工作完成 A 完整的行为事例B 假行为事例C 不完整的行为事例 需补充以下资料 1 情况 任务 2 行动 3 结果 57 例四 那次 我刚上班的时候 大堂挤满了老人轮候登记 而当值的工作人员又没有值班 我用了大约两小时完成登记工作 为所有老人安排房间 A 完整的行为事例B 假行为事例C 不完整的行为事例 需补充以下资料 1 情况 任务 2 行动 3 结果 58 理论性的问题 理论性的问题主要询问应征者的理论和意见 而不是在具体情况下做了什么 理论性的问题是没有效的 因为人们通常用理论及意见去回应 而不是行为事例 引导性的问题 引导性问题促使应征者提供他认为你期望的答案 这种问题的提问方式暗示了一个正确回应 鼓励应征者作出那种回应 59 如何将理论性问题改为行为事例问题 60 将引导性问题改为行为事例问题 61 需要跟进的情况 62 第一种情况 跟进应征者提供不完整的行为事例 情况或任务 当时的情况是怎样的 那是什么时候发生的 行为 你实际上做了什么 你怎样反应 请具体地描述你的行动步骤 结果 这方法行得通吗 你怎样知道所做的是有效的 别人对你的表现有什么意见 63 第二种情况 跟进应征者提供假行为事例 64 65 66 第三种情况 应征者提供完整的事例 你希望在同一个问题下取得另一个行为事例 在取得完整的行为事例后 就很容易在同一个问题下取得第二个或第三个事例 这时应提出跟进问题 以取得更多事例 事实上 应征者常在他们对同一问题的第二或第三个回应中提供最详细的事例 如 可否再举一个例子 可否描述另一次 有没有相反的情况 是你的办法行不通的 67 工作动力的配合 让面谈者了解应征者是否乐意担任日后的工作 这项能力的定义是 企业的价值观 运作模式及工作环境等 是否能给予员工个人以满足感 它主要包括三部份 工作的配合 指工作的性质及责任 能否给予个人满足感 工作性质本身是否让员工感到快慰 机构的配合 指机构的运作模式及价值观 是否能使员工获得个人满足感 工作环境的配合 指工作环境和它的特点 是否让员工感到满意或配合他的个人需要 68 试讲述你目前的工作情况 请列出两项目前工作能吸引和推动你的地方 请列出两项目前工作令你不耐烦的地方 请列出两项你希望目前工作能提供的特点 请列出两项目前工作里你希望避免的地方 69 行为事例面试流程 1 面试前审阅应征者资料 重温各项能力定义及主要的行为指标 设计问题以切合应征者的经验 估计完成面谈提问指引每部份所需的时间 开场白2分钟 主要背景介绍6分钟 预定行为问题提问每部份7分钟 结束面谈10分钟 70 2 面试过程跟进问题以取得完整的 真正的行为事例 假行为事例 含糊的叙述 主观意见 理论性或不切实际的叙述 STAR 71 跟进问题以取得完整的的行为事例 72 73 3 面试结束后资料评估指引1 通过面谈提问指引辨析完整的行为事例 2 将行为事例适当归纳分类 3 判断每一行为事例有效与否 4 考虑下列因素 判断每一行为事例的重要性 相似性 这一情况和目标工作的密切性 影响力 这一情况 结果的重要性 时间距离 什么时候发生这一行为 5 联系最重要的行为事例 给每项能力打分 74 记住 STAR情况或任务行为结果 75