海尔SBU与京瓷阿米巴组织的比较研究.doc

海尔SBU与京瓷阿米巴组织的比较研究修丹，朱卫东(合肥工业大学 管理学院，安徽 合肥 230009)摘要：SBU（战略业务单元）与阿米巴组织分别作为公司的一种战略组织，在运行和管理上存在异同。本文以海尔和京瓷两家公司为例，比较分析了两种组织形式，提出了两者在组织结构、会计核算和管理方式三个方面的异同，以期在公司选择管理工具和改革组织结构时起到一定的借鉴作用。关键词：海尔SBU，京瓷阿米巴组织，比较1引言SBU通常可被定义为企业内部相对独立的业务单元或相关业务单元的集合。一个SBU通常拥有一定的资源，有着较为明确的战略和市场目标，并且具有一定的竞争优势。海尔在国内率先使用了SBU管理模式，并提出让每一个员工都成为SBU，将目标、市场和分配等三个基本元素整合为一种管理机制，解决了企业目标制定与实施、考核与薪酬、激励与改进方面的问题。而京瓷的阿米巴组织经营方式，就是把经营管理的工作做到企业的每个人身上，让每个职工、每个班组，都知道企业在干什么，本月、本年的生产目标是什么，都知道自己应当干什么，怎样干和为什么干。这一管理体制使京瓷总成本和单位成本大降，市场竞争力大增。本文首先介绍了海尔SBU和京瓷阿米巴组织的产生，然后从组织形式、会计核算和管理方式三个方面对两种组织形式进行了比较。这两种组织形式比传统的职能管理和直线型组织结构都优越很多，通过对两者的比较分析，使大家能更深入的了解SBU和阿米巴组织的具体运行方式，以便为公司战略组织管理提供帮助。2 海尔SBU和京瓷阿米巴组织的产生2.1 SBU的含义及海尔SBU的产生SBU（Strategic Business Unit: 战略业务单元），是企业根据自身战略需要，将组织划分为一个个具有组织治理的相对独立的企业内部市场经营实体，并使之充分发挥个体潜能而促进公司整体竞争力的管理模式。SBU能够解决“大企业病”的问题，让公司内部员工参与市场竞争，感受公司外部市场压力，走出“企业”这道防护墙。菲利普科特勒(Kot.1et，1991)认为：一个SBU应包含三个方面的特征：(1)相对独立于其他业务部门，也不同于一般职能部门；(2)它在市场上有自己的竞争对手；(3)它有一个负责任的经理掌管SBU的战略和利润决策。SBU的概念是GE公司的经理们为了提高企业资源的利用效率而发明的。他们给GE确定了43个SBU，每个SBU都是GE的一个分支，各有其使命、竞争者及经营战略。海尔在GE的基础上，又大胆把SBU向纵深发展了一步不仅要使每个事业部成为SBU，而且要使每个人都成为SBU。这样，集团的战略就会落实到每一个员工，每一个员工也就会保证集团战略的实现，构建了核算到人的绩效管理体系。2.2 阿米巴的含义及京瓷阿米巴组织的产生阿米巴（amoeba），在拉丁语中本来是一种单细胞的生物，它具备可以改变形状，进行细胞分裂，并不断繁殖下去的生理功能。对企业而言“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位。阿米巴组织有几个基本原则，一是工序最单纯把一个工作分成一个个最单纯的工序，形成一个阿米巴组织；二是人数最少相对于一个工作量，以最少的必要人数来组成；最重要的一点，是其大小、组合可以随时变化。京瓷( KYOCERA)在创业之初，就是个高风险、高收益的公司，但当时从产品开发到生产、营业都由当时任公司副总经理的稻盛和夫一人负责，随着公司业务的扩大，员工数量的增多，稻盛和夫越来越感到不但自己的身体吃不消，而且用这种“大锅饭”式的会计核算方式，公司迟早要倒闭。所以他意识到：“应该回归到创业原点。把公司分成若干个小集团，如同中小、零星企业那样，在每个小集团里任命一名领导，进行独立核算管理”。稻盛的这种想法最后付诸实施。这就是京瓷公司一直采用的经营管理方式“阿米巴经营”的来源。3 海尔SBU与京瓷阿米巴组织结构的比较3.1 海尔SBU的组织结构 海尔集团下设若干个推进本部和产品本部，每个推进本部和产品本部又由若干个事业部组成。海尔不仅把各个事业部看成SBU，而是把集团内部3万名员工都看成SBU，SBU已经细化到个人。海尔将SBU分为三级：（1）S级SBU(本部长级)，由若干B级SBU组成；（2）B级SBU(事业部长级)，由若干U级SBU组成；（3）U级SBU(终端员工)。海尔检验S级SBU工作是否到位的标准是：S级SBU能否使B级SBU盈利。不能使B级SBU盈利的S级人员的经营是失败的。因为海尔不是靠个人打天下，而是要通过经营B级、U级SBU实现创新目标。同样，对于B级SBU等事业部长来说，只有当型号经理、产品经理、客户经理、直销员们这些终端都能盈利，B级SBU才能成功。对于U级SBU，海尔为终端员工制定了包含市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬四项内容的工作标准，从而实现每个员工都成为SBU的目标。3.2 京瓷阿米巴组织的组织结构1.组织細分化与利益责任京瓷也有事业本部、事业部等部、科、系、班的阶层制，每个部由若干个科组成，每个科由若干个阿米巴组织组成。京瓷公司现在约有13000名职员,存在约1200个左右的阿米巴组织，以平均10人左右的阿米巴组织做为基础组织。各个阿米巴组织承担自己的利益责任，也就是说，阿米巴组织内员工的工资和福利，要通过阿米巴组织自己的经营来获取，同时各阿米巴组织有设定内部交易价格的权限。2.柔软和频繁的组织再造阿米巴组织根据环境需要可以进行组织的増殖或解体，是具有弹性的组织。为解决阿米巴组织人员的富裕和不足，在阿米巴组织间可以进行人员的借贷。繁忙的阿米巴组织可以借入人员而提高生产质量，具有富裕人员的阿米巴组织可以减少人员防止单位时间附加价值的降低。4 海尔SBU与京瓷阿米巴组织会计核算的比较4.1 海尔SBU的会计核算方法1.子母卡根据企业与员工的关系，海尔集团提出了“子母卡”的概念，即整个公司为母卡，公司的每个员工为子卡，每个母卡的经营指标由若干个子卡的经营指标组成，具体又分为费用子母卡和毛利子母卡。子母卡的实质关系是“公司人公司”，即将公司的经营预算分解到个人，每个人的工作效果汇总就是公司的经营成果。费用子母卡和毛利子母卡形成了员工绩效考核的数据来源。2.SBU损益表海尔SBU损益表包括收入、成本、费用、经营效果以及个人薪酬兑现等项目的信息，最终提供各基本业务单元的经济附加值情况，实现管理和考核到任，将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。其计算公式为：SBU毛利=销售数量(销售价格-采购价格)SBU费用=(个人各项费用)SBU利润=SBU毛利-SBU费用SBU薪酬=基本工资+SBU利润提成系数与传统会计不同，海尔集团同样核算成本中心人员的利润，如综合部、财务部。成本中心表面上只是开支，实质上也是一种间接经营，他们通过提供服务，以间接经营的形式体现自己的收入、利润。因此海尔集团根据整个经营环节的总收入乘以一定的百分比来核算成本中心的收入。这样做能够量化成本中心人员的业绩，更能够激励约束员工。4.2 京瓷阿米巴组织的会计核算的方法1963年，凝结着稻盛和夫和青山正道(当时，京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长)的共同智慧的“单位时间核算制度”方案浮出台面。1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。具体做法是（以制造部门为例）：从作业程序中前一个小组买入原材料，再把加工后的产品卖给下一个小组得到销售额，扣除每个员工计算出的从采购、生产到销售发生的各项经费，计算出附加价值，就可以得出每个员工在每个单位小时内所创造的附加价值。其计算公式为：总生产总销售（公司外部销售公司内部销售）公司内部采购附加价值（销售扣除余额）总生产经费（从公司外的购入费人工费以外的销售费一般管理费其他经费）单位时间付加价值（单位时间销售扣除余额）销售扣除余额阿米巴组织成员的总劳动时间（正常工作时间加班时间）上式就成为京瓷公司的“单位时间附加价值”的概念。这样的计算在各阿米巴组织毎日进行，由此起到绩效管理的作用。进一步，每个月各事业部汇总计算这个附加价值。在制造、销售等部门的阿米巴组织，按生产额的10%计算管理费用，在经营服务部门把它作为营业手续费记入收入。这样做同样是肯定了经营服务部门的工作业绩，认为他们也创造收入，起到激励作用。京瓷公司对于附加价值的分配采用了“附加价值三分法”。就是将公司产生的总体经营附加价值分为三部分，一部分分配给职工，一部分作为企业内部留存和分配给股东，还有一部分作为税金和为社会的支出。这种分配方法促进了企业内部职工与股东之间的和谐，促进了企业与外部社会之间的和谐，进而为实现整个社会的和谐发展做出了贡献。5 海尔SBU与京瓷阿米巴组织管理方式的比较5.1 海尔SBU的管理方式1.市场化 海尔实行的企业内部模拟市场化是实行海尔SBU的前提条件，内部模拟市场化是指人人都是一个市场，人人都要面对市场，企业的外部目标要转成企业的内部目标，企业内部目标转成个人目标，而个人目标与收入挂钩，这就意味着每个人从对上级负责转变为对市场负责。2.信息化海尔用几年的时间推行业务流程重组，通过不断的信息化升级来加工市场链。没有信息化系统的支持，每个员工不可能拿到决策所需要的各项数据，更不可能算得出一张海尔SBU损益表。可以说，海尔的整个革命是建立在信息系统的平台上的。3.执行力海尔极强的执行力是其管理革命得以推进的重要基石。比如海尔推行的“日事日毕、日清日高”管理法，这种管理法实施起来是非常枯燥的。海尔却将这种做法一直进行了l6年，并且现在还没有放弃。不怕麻烦不怕累是海尔SBU机制得以推进的基础。4.创新意识创新已成为海尔企业文化的一环。由于海尔SBU是自主经营，海尔SBU利润与员工个人收入挂钩，每个海尔SBU又直接面对市场，这就促使员工不断创新来迎合市场的需求，创造有价值的订单。张瑞敏也一直身体力行的打造全员创新，他总结出了一系列的企业经营哲学来丰富企业文化，熏陶他的员工，使员工始终保持创业时的激情，不断推陈出新。5.2 京瓷阿米巴组织的管理方式1.销售最大化，经费最小化作为经营常识，销售额增加，经费随之增加。但是，京瓷公司却超越了这一常识，实施了“销售最大化，经费最小化”的原则，建立了“单位时间核算制度”，使每个部门、每月的经费明细一目了然，便于经营者迅速判断，采取对策。为将经费压缩到最小，“单位时间核算表”把经费科目细分，比一般会计科目分得更细，构成所谓实践性经费项目。比如不用光热费这个大科目，而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。这样做，从事实际工作的员工就能理解，并可采取具体行动来削减经费。2.透明经营所谓“透明经营”，就是在公司内部，以互相信赖为基础开展经营，会计以及所有业务全部公开，形成一种透明的体系。在“单位时间核算制度”里，所有部门的经营业绩都向全体员工公开。各个部门的盈利是多少，整个公司的盈利是多少，具体内容如何，任何人都可以轻易了解到。这样就保证了公平公正，不会产生流言，使员工能够专心致志的工作。同时，由于领导者没有私心，光明正大，领导者就会很有自信，具有统率力，使部下敬服。3.经营指标不用“利润”由于“京瓷”公开各部门的利润，那么利润多的部门就会骄傲甚至轻视利润少的部门，而利润少的部门就可能灰心或不服，这样就导致公司内部人际关系恶化，影响企业凝聚力。而干多干少一个样，业绩好坏一个样的“大锅饭”式做法更是行不通。所以，京瓷公司提出“自己的饭钱自己挣”。具体做法就是实行了“阿米巴经营”。在核算时把利润放在次要位置，而突出每小时产生多少附加价值，把它作为核算指标。这个指标在督促员工努力的同时又淡化了利润指标带来的刺激性。在“京瓷”不说“我的部门赚了多少钱”，只说“我的部门每人每小时创造了几千日元的附加值”，这种做法很独特，很有深意。4.为伙伴尽力、以精神奖励为主稻盛先生教育员工要为同事为伙伴尽力，这是企业内部的“利他”，也是“阿米巴经营”的思想基础。因为如果这个“阿米巴”盈利，那个“阿米巴”亏损，必将造成公司内部的不和谐，只有每个“阿米巴”都超越自我，为伙伴着想，业绩好的部门帮助业绩差的部门，才能获得公司的整体盈利。因为“为伙伴尽力”已成为“京瓷”的一种文化，所以“京瓷”对贡献大的部门只给予表彰等精神奖励，而不给予金钱和物质的奖励。这样做是基于人的心理。业绩上升就多发工资奖金，这些部门自然士气高涨，为追求更高的收入而努力，而业绩下降的部门就会士气消沉，这样整个公司就会军心动摇，陷入危机。对贡献大的部门只给予精神奖励，就会避免各“阿米巴”业绩相差悬殊的问题，实现企业的和谐经营。5.3 海尔SBU与京瓷阿米巴组织的比较分析海尔SBU与京瓷阿米巴组织都是自主经营、独立核算的组织，各组织承担自己的利益责任，通过自己的努力经营来获取盈利。两种组织形式都对传统的财务会计进行了创新，从月结到日结，核算更加精细化。两家公司都核算成本中心人员的收入和利润，肯定他们的工作。同时经营业绩都核算到每一个人，使员工在大公司中知道自己创造了多少价值，使员工的工作有成就感，激发员工不断进步。两者的不同点有以下几个方面：1.海尔将SBU细化到员工，强调每一个员工都是自主经营的主体，而阿米巴组织是相对于一个工作量，由最少的必要的人数组成，京瓷公司一般是10人左右组成一个阿米巴组织，并没有细化到个人。从理论上说，SBU可以细化到每个员工。美国新自由主义经济学在2O世纪70年代提出过每一个人都可以是一个企业， 因为每一个人都有自己的可用资源和追求目标，都希望实现尽可能大的投入产出比。但是从企业经营的角度，可控的目标管理的基本单位应该是分层的。如果一律细化到个人，有可能陷入到计算机乌托邦的误区。2. 海尔SBU是静态的组织，京瓷阿米巴组织是动态的。海尔公司领导者将公司划分为多个SBU之后，SBU中的员工数就是固定的，一般不会发生变化。而京瓷阿米巴组织内的人员却是流动的，阿米巴组织的大小、组合可以随工作量的大小、产品品种变化而变化，在小组营业成绩不佳时也会将小组重新组合，所以京瓷公司的人事变动频繁。3.作为绩效管理工具，海尔SBU实际上还是一个利润中心，对SBU的考核是以创造了多少利润为标准，并沿着利润中心的思想将其深化、推广至企业的每个人。而京瓷阿米巴组织不是利润中心，他所核算的不是利润，而是每小时产生的附加价值。附加价值核算与利润核算的最大区别就是，在计算附加价值时，不把人工费作为费用。这样做强调了经营中人这一要素的重要性，认为员工是企业的主体，是创造价值的，而不是成本费用，应和股东一样分配公司产生的附加价值，从而调动企业员工当家作主的积极性。4.在管理上，海尔更多的强调SBU要直面市场，每个员工都要像经营公司一样自主经营，并且在经营过程中不断进行创新。同时海尔SBU的会计核算比较复杂，要求公司上上下下都要有较强的执行力，并且需要大量的信息系统平台的支持，所以中国现在很多公司都不具备实施SBU的条件。京瓷阿米巴组织的 “单位时间核算制度”简化了传统的会计核算方法，易于员工理解，使最基层的员工都能把握自己的经营目标，并为提高业绩而付出努力，公司也有了明确、客观的标准对员工的表现进行考核。京瓷的“透明经营”和“以精神奖励为主”的方针，能够有效的协调公司内部上下级和各阿米巴组织间的关系，这也正体现了京瓷的“与社会和谐共存、与世界和谐共存、与自然和谐共存”的经营思想。从这一点来看，该绩效考核方法的理论基础符合社会主义的思想，对构建和谐社会具有参考价值。参考文献：1 李元友，做会跳舞的大象海尔SBU机制，四川经济研究，2005.1，33-352 胡燕、王志军，SBU损益制在海尔集团的运行实践，财务与会计，2006.1，16-183 于淼，“海尔革命”与“再造海尔”与海尔集团首席执行官张瑞敏谈SBU，中国经贸导刊，2003.7，404 张瑞敏，1个海尔变3万个，企业家天地，2004.2，385 江山，海尔的SBU运动访海尔集团首席执行官张瑞敏，CEO总裁，2003.5，50-566 cKPrahaladGary Hame，从SBU迈向核心，哈佛商业评论，2004.11，74-767 仲英，“敬天爱人”稻盛和夫的“京瓷哲学”，中外企业文化，2007，26-278 尹晓磊，人本主义与理性主义的融合阿米巴经营、理念哲学与京瓷企业文化特征，日本学论坛，2003.6.2，60-649 何佳艳，稻盛和夫和他的经营哲学，互联网周刊，2003.10.13，39-4010 尹晓磊，企业制度与企业文化京瓷公司内部管理制度分析，日本学论坛，2005.5.18，61-6411 Michael A.Hitt、R.Duane Ireland、Robert E.Hoskisson, Strategic Management: Competitiveness And Globalization, 中国人民大学出版社，2006.11，286-28712 石井淳藏、奥村昭博、加设野忠男、野中郁次郎，经营战略论，有斐阁，1985.9.30，197-20913 曹岫云，稻盛和夫