拉动式生产方式在某企业半成品生产线中的运用.doc

拉动式生产方式在某企业半成品生产线中的运用来源：磁铁 第一章 绪论 第一节 研究的背景及意义 根据国家统计局2005年经济普查主要数据显示，制造业占我国工业企业数量的九成以上、主营业务收入的八成以上、利润的七成以上。制造业已经成为我国最大的支柱产业。制造业的健康发展关系到我国国民经济能否持续高速增长。 2008年对于中国的企业显得异常寒冷，压在企业身上的四座大山（人民币升值、原材料价格上涨、新劳动合同法实施后带来的人力成本骤升和从紧的货币政策）已让许多企业喘不过气来，大洋彼岸的美国又爆发了金融危机，欧美发达国家的消费日渐萎缩，导致国内出口市场的萎缩。这对中国部分以出口为主的制造企业来说无疑是致命的打击，各地制造型企业纷纷倒闭。显然依赖市场需求的扩大以及粗放的增长方式已经无法生存，在这样的环境下只有把目光投向企业内部，实施精细化管理，降低企业内部成本，整合供应链资源，向管理要效益。 国内某DCS（Distributed Control System, 集散控制系统）供应商（以下称A公司）在该行业国内市场占有率名列前茅，同时在国际市场上也占有一席之地。由于发达国家的工业化水平已经具备相当水平，其DCS市场接近饱和。而与此同时，中国作为“世界工厂”其工业化进程正处于上升阶段。国外众多领先的DCS供应商纷纷进入中国市场以觅得一勺美羹，而由美国次贷危机引发的经济危机使得改企业所处的竞争环境更加激烈，同时许多传统经营模式带来的问题也显现出来，这些过去被宏观经济整体快速发展所掩盖的问题已经逐渐显现，真正影响到了企业的生存与再发展。A公司领导认为这次危机是一次挑战，更是给该企业一个重新检视自身问题的机会。因此，A公司通过对自身的诊断，得出了以压缩生产周期、降低库存为主要目标，以流水线作业方式替代原有的单元批量生产方式，小批量生产替代大批量生产的改进方案。本文将从精益生产与安全库存的相关理论出发，结合该公司具体生产实际，研究分析由传统作业方式向拉动式流水线转换的方法，为企业开展生产提供理论依据。 第二节 文献综述 精益生产方式（Lean Production）源于丰田生产方式（又称JIT生产方式），是由美国麻省理工学院组织14个国家的专家、学者，以丰田生产方式为基础，经理论化后总结得出的。 精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的资源稀缺和多品种、少批量的市场制约的产物。 精益生产方式几十年来不断发展并系统地冲击七种浪费，它帮助丰田成为了世界领先的汽车公司之一。后来供应商和其它公司也纷纷效仿，工具和方法经过反复试验不断进化，逐步提高到理论高度研究，丰田的生产系统成为所有精益生产系统的基础1。 精益生产方式的基本思想可用现在已经广为流传的一句话来概括，即：Just In Time（JIT），中文即为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。它具有如下几方面的特征： 1在生产制造过程中，实行拉动式的准时化生产，杜绝一切超前、超量制造。采用快换工装新技术，把单一品种生产线改造成多品种混流生产线（MIX Flow）肥小批次，大批量轮番生产改为多批次、小批量生产，最大限度地降低在制品储备，提高市场的适应能力。 2在生产组织结构和协作关系上，精益生产方式一反大量生产方式追求纵向一体化的做法，将大量工作。主机厂与协作厂在开发产品，提高质量改善物流，降低成本等方面密切合作，确保双方共同获得利益。 3在劳动力使用上强调一专多能，多机操作，多工序管理，使每人都成为“多面手”；并把工人组成作业小组，赋予相应的责任和权力，作业小组不仅完成任务，而且参与企业管理，从事各种改善活动。 4在产品开发和生产准备工作上，精益生产方式克服了大量生产方式中由于分工过细造成的信息传递慢，协调工作难，开发周期长等缺陷。采用并行工程的方法，从而能够按照市场需求，开发出质量高，品种多样，周期短的产品，满足社会多元化的要求。 其核心有两点：零库存和快速应对市场的变化2。 1零库存 精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。 2快速应对市场的变化 为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等生产布局及生产编程方法。 传统的生产技术设定的目标是有限的。例如，在传统的方式下，管理者们接受有少量缺陷的产品，他们也接受安全库存量（即最低库存量）。而精益生产则着眼于完美，目标是无不良品，没有库存，排除一切不产生价值的工作（作业）。通过提高产品品质、取消库存、注重团队合作和沟通、扩展员工的技术、培养员工的改善技能而不断使他们自我提高，从而实现“零”浪费的目标。在追求精益生产的过程中，不断建立一个更好的生产体系，允许员工迎接更富有挑战性的工作，允许他们更加迅速地对市场做出反应。精益生产要求不断取消那些不增加产品价值地工作。 与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存就能生产品质更高、更多的产品。精益生产的实质是一种生产管理技术，它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效。它是继大批量生产方式之后，对人类社会和人们生活方式影响巨大的一种生产方式。 目前使用较多的精益生产推进方法是价值流图析法，其步骤如图1-1精益生产实施流程图所示。在具体实施部分，主要通过绘制价值流图来进行分析。价值流图析包括现状图和未来图。价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。价值流包括整个产品生命周期，地域范围可能包含若干个企业甚至国家和地区，所以做出产品的整个价值流图析是极为复杂的工作，但分析价值流的基本方法是相同的。 绘制价值流图析现状图的意义就在于通过图析发现工厂生产过程中存在的浪费通过分析原因，找出关键的浪费及其改进的方案并予以实施即通过实施精益生产来消除产品价值流中的浪费。分析现状的目的在于解决价值流中的问题，而这些问题要在未来状态图的制定中通过实施精益价值流来予以解决。画出价值流现状图的目的就是要使当前生产状况所存在的浪费用画图和计算的方式充分显现出来，找出原因，采取措施逐步完善。价值流图析未来状态图就是使得当前价值流变成精益的价值流。通过未来状态图的绘制，定了改进的目标，然后通过PDCA方法进行有效实施，达到改进的目的，提高企业的效率和竞争能力。实践证明，价值流图析技术可以帮助企业不断发现在价值流中存在的浪费及其产生根源，进而运用精益工具彻底消除这些浪费，最终实现企业效益和竞争能力的提高。 图1-1 精益生产实施流程图 为了达到降低成本、快速应对市场需求这两个基本目标，精益生产方式基本手段可以概括为下述六个方面:拉动式(Pull)和准时化生产(Just In Tmie，JIT)、看板管理、建立柔性生产机制、全面质量管理、模块化设计与并行设计法团队工作法(Teamwork，TW) 2。 综合目前精益生产的研究现状，认为新的精益生产结构体系是以精益生产为屋顶，以单元生产（Cell Production）、拉动式生产（Pull Prouduction）、全面质量管理(Total Quality Management，TQM)、全面生产保全（Total Productive Maintenance，TPM）、生产均衡化、快速切换和持续改善为支柱，以5S活动（整理、整顿、清洁、清扫、素养）为地基的房屋结构。其中“5S活动”是基础；拉动式生产与单元生产是为了尽可能减少库存，降低生产成本；TPM是为了在保证机器设备的完好可用；TMQ是为了尽可能减少缺陷保证产品质量；快速切换是为了保证在短时间内完成生产线的切换；生产均衡化是通过生产排程尽可能使生产均衡化；而持续改善则是精益生产对传统IE方法的正确应用1。精益生产的结构体系见图1-2。 图1-2 精益生产的结构体系 第三节 本文研究的内容及思路 本课题根据A公司的生产管理实际需要，展开了拉动式生产方式的理论及实施方法的研究，并对看板系统在企业的应用技术进行了研究与实施。主要研究内容如下: 1对A公司现有生产方式及其问题进行分析。 2详细地阐述了CODP点的基本理论，并对实施A公司CODP点进行定位。 3以历史数据为基础，设置安全库存值，并建立看板系统。 本文共分为六章，其中第一章阐述了研究背景以及精益生产的国内外研究现状；第二章主要介绍了精益生产及其相关概念；第三章与第四章分析了A公司生产现状并提出了改进方案，第五章对方案实施进行了评价。第六章为全文总结。 第二章 拉动式生产方式相关理论 第一节 精益生产 一、精益生产的定义 精益生产起源于日本的分田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean Production”，中文翻译为“精益生产”。 丰田公司的生产管理模式受到关注并不是偶然的。第二次世界大战后，日本的汽车工业重新起步，此时美国是全球汽车业的霸主。以福特公司为代表的美国汽车企业已经建立起大批量生产方式。这种生产方式以提高生产效率为目标，每条生产线，甚至每家汽车厂之生产单一品种的汽车。为了赶超美国的汽车工业，丰田公司前往美国福特公司学习，结果发现根本不可能使用“福特模式”。这是因为日本市场狭小，无法满足“福特模式”对大批量生产的要求，丰田公司为了生存，多小的订单都得接。在这种情况下丰田只能自己摸索在小批量多品种的市场环境之下的生产模式。因此，以丰田的大野耐一为代表的“丰田生产模式”创始人根据自身特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式，即丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）。 精益生产方式的基本思想可用现在已经广为流传的一句话来概括，即：Just In Time（JIT），中文即为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。它具有如下几方面的特征： 1.在生产制造过程中，实行拉动式的准时化生产，杜绝一切超前、超量制造。采用快换工装新技术，把单一品种生产线改造成多品种混流生产线（MIX FIow）肥小批次，大批量轮番生产改为多批次、小批量生产，最大限度地降低在制品储备，提高市场的适应能力。 2.在生产组织结构和协作关系上，精益生产方式一反大量生产方式追求纵向一体化的做法，将大量工作。主机厂与协作厂在开发产品，提高质量改善物流，降低成本等方面密切合作，确保双方共同获得利益。 3.在劳动力使用上强调一专多能，多机操作，多工序管理，使每人都成为“多面手”；并把工人组成作业小组，赋予相应的责任和权力，作业小组不仅完成任务，而且参与企业管理，从事各种改善活动。 4.在产品开发和生产准备工作上，精益生产方式克服了大量生产方式中由于分工过细造成的信息传递慢，协调工作难，开发周期长等缺陷。采用并行工程的方法，从而能够按照市场需求，开发出质量高，品种多样，周期短的产品，满足社会多元化的要求。 其核心有两点：零库存和快速应对市场的变化2。 1.零库存 精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。 2.快速应对市场的变化 为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等生产布局及生产编程方法。 传统的生产技术设定的目标是有限的。例如，在传统的方式下，管理者们接受有少量缺陷的产品，他们也接受安全库存量（即最低库存量）。而精益生产则着眼于完美，目标是无不良品，没有库存，排除一切不产生价值的工作（作业）。通过提高产品品质、取消库存、注重团队合作和沟通、扩展员工的技术、培养员工的改善技能而不断使他们自我提高，从而实现“零”浪费的目标。在追求精益生产的过程中，不断建立一个更好的生产体系，允许员工迎接更富有挑战性的工作，允许他们更加迅速地对市场做出反应。精益生产要求不断取消那些不增加产品价值地工作。 与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存就能生产品质更高、更多的产品。精益生产的实质是一种生产管理技术，它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效。它是继大批量生产方式之后，对人类社会和人们生活方式影响巨大的一种生产方式 二、精益生产的特点 与传统的大批量生产方式相比，精益生产具有如下特点（表2-1）。 表2-1 精益生产系统与传统生产系统的比较 传统生产系统 精益生产系统 优化范围 强调市场导向，优化资源配置，每个企业已财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相待。 以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本；另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个供应链优化为目标。 库存策略 库存管理强盗一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备语供应的不确定因素），因此适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。 将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将风险看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。 业务控制 用人制度基于双方的“雇佣”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来保证，同时稽核工作还放置个人工作队企业产生负效应。 在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必药的核实工作）消灭业务中的“浪费”。 质量控制 讲一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常在保证生产连续性的基础上，通过对检验成本与质量次品所赵成的浪费之间的权衡来优化质量检测控制点。 基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量是可行的，且不牺牲生产的连续性。通过消除产生质量问题的生产环节来消除一切次品所带来的浪费。 组织策略 强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在与严格完成上级下达的任务，任别看作附属于岗位的“设备”。 强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。 综合目前精益生产的研究现状，认为新的精益生产结构体系是以精益生产为屋顶，以单元生产（Cell Production）、拉动式生产（Pull Proudction）、全面质量管理(Total Quality Management，TQM)、全面生产保全（Total Productive Maintenance，TPM）、生产均衡化、快速切换和持续改善为支柱，以5S活动（整理、整顿、清洁、清扫、素养）为地基的房屋结构。其中“5S活动”是基础；拉动式生产与单元生产是为了尽可能减少库存，降低生产成本；TPM是为了在保证机器设备的完好可用；TMQ是为了尽可能减少缺陷保证产品质量；快速切换是为了保证在短时间内完成生产线的切换；生产均衡化是通过生产排程尽可能使生产均衡化；而持续改善则是精益生产对传统IE方法的正确应用1。 第二节 看板管理系统 一、看板管理系统的概念 看板管理是精益生产的核心方法，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统3。看板管理系统是实现准时化生产的一种手段，通过看板管理成功地制止了过量生产，实现了在必要的时刻生产必要数量的必要产品，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费4。但是实施看板管理的先决条件不具备，实现准时化生产就如同纸上谈兵。 准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装线开始，依次由后道工序从前道工序在必要的时刻领取必要数量的必要零部件，而前道工序则在必要的时刻生产必要数量的必要零部件，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，进行后领取和后补充生产的指示信息的工具看板，就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。 二、实施看板管理的先决条件 看板管理要求生产持续而流畅，实现对试产过的需求做出快速反应。但是实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、设备不知合理化、作业的标准化、质量的保证、良好的外部写作等这些先决条件不具备，看板管理就不能发挥应有的作用5。 用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件。看板管理要求后工序在必要时可从前工序领取必要数量的必要零部件。在这样的生产规则之下，如果后工序取料时，在时间上、数量上和种类上经常出现无规律的变动，就会使得前道工序无所适从，从而不得不准备足够的库存、设备和人力，以应付取料数量变动的峰值，显然这会造成人力、物力和设备能力的闲置和浪费，与精益思想不符。精益生产方式的最终目标是要实现“零库存”生产系统，而看板是朝着这个目标迈进的工具。随着看板发行量的所见，库存的压缩，再没有大的“蓄水池”作保障，那么有问题的工序必然会有大量看板堆积，从而问题很容易被暴露出来。只有暴露出问题，才能真正解决问题，这就杜绝了由于过量生造成的隐藏矛盾的弊病。然后再此基础上，再压缩库存，再减少看板发行量，再暴露出问题，再解决问题，从而进入一个良性循环状态。 三、看板运行规则 1.产品必须是100%合格品。用看板去前工序领取不见，前工序零部件“超市”里的部件都应该是合格品，绝不能让残次品流入下一道工序。如果后工序领取的零部件有残次品，那么领取的数量就无法满足后工序的需要。 2.后工序从前工序只领取被摘下看板的数量，只领取需要的零部件、需要的数量。后工序如果不按照规则随意领取，会导致前工序的生产不稳定。 3.前工序按照被摘下看板的顺序，只生产被摘下看板的部件和被摘下看板的数量，生产不应超过看板的数量，而且必须按照被摘下看板的顺序生产。 4.没有看板得时候，不生产、不搬运零部件。看板是方式生产过剩、搬运过剩的工具。生产、搬运必须按照看板得流动进行，作业者不能凭自己的随意判断行动。这一规则杜绝了过量生产，过量搬运。 5.看板一定要附在零部件上。看板一定要和零部件一起移动，看板得流动是指示生产、搬运的信息。如果看板不和零部件一起移动，看板就失去了传递信息的作用。 6.看板上填写的数量一定要和实物的数量一致。 四、看板的作用 在看板管理系统中，只有严格执行看板的运行规则，看板才能发货它应有的作用。 1.看板是生产和移动的工作指令 移动看板中包含着零件编号、容器量、看板编号、供应方位置编号、供应方零部件出口位置编号、需求方位置编号、需求方零部件入口位置编号等信息；生产看板包括要生产的零件编号、容器量、看板编号、所需的物料、所需零件的简单材料清单、零件加工完毕出口位置编号、所需工具等信息。生产是从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，一次再去前工序领取。这就实现了“后工序领取”。 2.看板是可视化管理工具 为防止过量生产和过量运送，看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送”。根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的指示必要的量，因此通过看板得运用能关做到自动防止过量生产以及过量运送。看板可以控制生产、搬运过剩。看板发行张数如果能得到合理的控制，生产、搬运的量自然地也会控制在适当的数量之内。看板可以检测工序进度的急缓，可以掌握本工序的生产能力、在库情况、人员配置是否合适，可以掌握后工序的作业进度、加工优先顺序。看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。 3.看板是改善的工具 在精益生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间存储。在一般情况下，如果在制品库存较高，即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。根据看板的运用规则“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，生产线就会停下来，由此可以立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。精益生产的目标是要最终实现无存储生产系统，而看板提供了一个朝着这个防线迈进的工具。 综上所述，传统看板管理所遵循的基本原则是“后工序领取”，是通过最后的需求点向前逐级拉动。拉动式看板解决了传统生产方式响应滞后，备货库存巨大的问题。但是其需要在生产线上准备单位生产周期内所消耗的量，而对于无法在整个生产流程中实行拉动式生产的企业，其带来的在制品库存是远大于减少的半成品或成品库存6。 第三节 大规模定制的生产策略 一、大规模定制生产的特点 为计算机技术、通信技术、工业机器人、柔性工厂、传真机和速递业务等新技术使大批量定制成为可能。1989年Kotler对大批量市场、分割市场、细分市场和个性化市场进行了分析，认为大批量市场环境已不复存在，细分市场已进入到大批量定制时代7。1993年Pine等定义并系统阐述了这一概念，指出大批量定制是以大批量生产的成本和速度，提供定制的个性化产品和服务的生产模式8。大批量定制是在相似性、重用性和整体性的基本原理指导下，集企业、客户、供应商和环境等于一体，充分利用企业已有的各种资源，在标准化技术、现代设计方法学、信息技术和先进制造技术等的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和高效率提供定制产品和服务的生产方式9。 二、推拉结合的生产模式与延迟策略 从表2-1 的对比中可以看出：推动方式可以使得制造厂尽量不受外界波动的影响，充分利用其生产能力，提高生产的效率，并可实现运输的规模效应。但也存在固有的缺陷，就是由于上游工序处于主动地位，而下游工序处于被动地位，结果造成企业对多样化和个性化需求的响应能力较差，且存在供应链上企业订货和存货数量逐级放大的牛鞭(bullwhip effect)效应。拉动式供应链坚持一切始于顾客，顾客的需求是供应链中信息流、物流和资金流的驱动源。这样不仅大大减少供应链中的库存，减少企业的产品促销成本与缺货成本。但拉动式供应链存在的缺点也很明显就是生产批量小，难以获得规模效应，同时要求供应链实现信息的高度共享和同步化，对企业的敏捷性、柔性能力要求高10。 推式供应链与纯拉动的供应链都有各自的优势，同时又具有不同的缺陷。推拉结合的供应链是对上述两种方式的一种补充。其运作方式是将产品从原材料到最终用户的整个过程分为两个阶段：推动阶段和拉动阶段，见图2-3。在推动阶段，供应链是靠生产推动来维持的。制造商通常以备货方式（MTS）组织生产，是根据长期的预测和经验，大规模生产和运输中间产品和各种标准化模块，以规模经济降低成本、提高效率。在拉动阶段，则是以顾客为中心来拉动的。通常按定单方式(MTO)组织生产，根据顾客对产品的不同要求进行差异化生产、装配、包装及运送，满足顾客的个性化需求，提高了快速响应能力11。 图2-3 推拉结合的生产方式 “推拉结合”模式的理论依据是虽然最终用户的需求千差万别，但所有需求中可能存在着通用的部分，通过产品结构和制造过程的重组，可以使定制产品中的通用部分以大规模生产方式生产，而个性化部分则通过定制化方式生产。推动阶段和拉动阶段的分界点称为客户订单分离点(CODP)。 三、延迟策略下CODP定位决策 CODP(Customer Order Decoupling Point，或称客户订单分离点)是指企业生产活动中由基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转换点。在该点处对计划的制定和过程的优化不再依据对需求的预测，而是依据客户定单和企业内自身的资源配置等情况。CODP是MTS与MTO的转换分离点，在分离点以前的生产主要依据预测生产（推动式），而分离点以后的生产由客户需求拉动（拉动式）。一种基本的产品在客户订单分离点之后，通过开始采用不同的生产工艺或添加不同的零部件或原材料，分化出若干种满足不同客户定制需要的产品。 CODP是MTS与MTO的转换分离点，也就是生产由“共性”加工部分转向“个性”加工部分的分离点。延迟策略的本质是将CODP往后推迟，即在供应链上尽可能的把定制活动推迟，直至接到确定的订单或者更为准确的信息，增加“共性”生产部分的比例。因此，对于企业来说，实施大规模定制是战略，延迟策略是实施战略所必需的策略，而CODP点的定位则是延迟策略的核心决策。CODP的位置决定了企业实施定制的程度，根据CODP的不同位置，延迟策略可以以分为供应延迟，制造延迟，交付延迟和服务延迟12。 企业面临来自客户的两个方面的压力：即顾客希望得到能满足自己特殊需要的产品，同时又不希望支付额外的高成本来获取这样的个性化定制产品，这两方面压力对于生产及物流系统提出了两方面的要求：生产效率（对应较低的成本）以及柔性（满足个性化的需求）。CODP的定位决策其本质就是决定如何最优地在整个生产及物流系统中权衡生产效率（成本）与柔性（满足个性化需求）这两个要求。CODP的位置越往生产过程的下游移动，生产的效率就越高，生产成本就会较低；CODP的位置越往生产过程的上游移动，就越能更好的满足顾客的个性化需求。 第三章 A公司现状分析 第一节 A公司简介 A公司是国内领先的自动化与信息化技术、产品与解决方案供应商，致力于工厂自动化领域的现场总线与控制系统的研究开发、生产制造、市场营销及工程服务。能够为用户提供从底层到上层的全面解决方案，包括自动化仪表、控制系统、优化与先进控制软件、过程信息管理系统等产品。在全球20多个国家开展业务，为化工、电力、核化、石化、建材、冶金、造纸等多个流程工业行业提供控制系统。 第二节 生产线流程及问题分析 一、产品特征介绍 A公司的主要产品为DCS控制机柜以及相关软硬件设备。机柜内包括各类控制、输入输出、数据转发卡件，卡件搭载平台以及电源，输入输出设备，各种线缆等。其中各种线缆均为按需定制；电源根据容量分为几种型号并搭配不同的外壳模块以适应不同规模、不同系列的系统；各类卡件与输入输出设备均为模块化产品，根据系统配置与规模的不同配置不同数量与型号的适用产品。 由于A公司的客户来自于各种行业且规模不一，因此对于系统的配置要求有着巨大的差异。各类卡件是整套控制机柜的核心部件，A公司现有三大类上百个品种的卡件，根据各类卡件的需求量以及价值，经ABC分类发现：A类卡件有20种，B类卡件36种。本文将主要以A类卡件中的L型卡件为研究对象，对其半成品流水线做具体研究。 二、生产线流程 如图3-1所示，A公司的生产流程为： 各种型号的机柜，电源内核，外壳模块，PCB以及各种电子元器件均由供应商提供，A公司只进行卡件的加工，平台、电源、输入输出装置的装配，以及机柜整体的组装。 1卡件所需的原材料（各种电子元器件与PCB等）经生产加工，老化，检验后入半成品库1。 2.卡件搭载平台的原材料（外壳模块与平台母板等）经过装配、检验后入半成品库2。 3电源的原材料（电源内核与外壳模块）经过装配、老化、检验后入半成品库3。 4输入输出设备的原材料经过装配、检验后入半成品库4。 5总装人员根据客户订单将各种型号数量所需零部件装入机柜，并入成品库，等待交付客户。 L型卡件的生产流程图（价值流图）如图3-2所示。从图中可以看出，L型卡件的生产流程是： 1计划人员每月末根据历史数据作出下月需求预测，并检查库存状况以安排下月的生产任务，并分解到各周。 2计划人员在每周末安排下周各型产品的生产计划以及各岗位的工作。 3原材料仓库每周初根据计划人员的生产计划将下一周将要生产的原材料发往外协方进行加工。 4原材料在外协方经过SMT（Surface Mounted Technology，表面贴装技术），THT（Through Hole Technology，通孔插装技术）两道加工在下周初返回工厂。 5产品回到工厂后，将根据生产计划依次经过焊接检查、老化、调试、检验四道工序后入半成品库。 6各岗位都是根据生产计划部门的计划来安排生产。 图3-1 工厂生产流程图 图3-2 价值流现状图 三、原有问题分析 针对其产品的全生产流程： 1由于其客户的多样性，导致几乎没有两个完全一样的订单，因此A公司需要储备各种型号的零部件。 2由于客户规模的不同，使得同一部件在不同的时间需求量相差巨大，A公司为了保证发货率只有加大库存。 3同时A公司为追求规模效应，生产、转移批量设置过大，产生了时间浪费，形成过长的生产周期。 4过长的生产周期又迫使安全库存值上升，进入了一个怪圈。 经过对L型产品生产流程的研究发现如下问题： 1.生产批量大 由于现有生产方式的主导思想是大批量，少批次以提高设备的利用率。从而导致每一批产品都要等到全部加工完成后才转入下一道工序，无形中导致了时间浪费，增加了产品生产周期。而且造成大批量的产品堆积在各岗位，在制品量居高不下。 2.推动式生产 正如前文所述，传统的推动式生产虽然能够将生产均衡化，但同时也造成了响应延迟从而导致库存时而爆仓时而缺货的峰谷效应或者始终处于高水平以应对需求波动。 第四章 生产线改进方案设计 从上述分析可以发现，原有流水线的主要问题是： 1.生产转移批量过大 2.采用推动式生产方式 3.作业流程不合理 针对以上问题，结合A公司的实际情况提出以下解决方案 第一节 生产线改进方案设计 1. 减小转移批量 生产出来的产品不能及时转移到下一个工序，是造成生产周期过长、在制品数量过多的最主要的原因，因此想方设法压缩在制品是我们缩短生产周期的最重要手段。而减小转移批量正式大幅缩短生产周期的重要手段。所谓转移批量就是产品每次从一道工序搬运到下一道工序的批量大小。它与生产批量是两个不同的概念。为了提高生产能力，我们往往放大生产批量，但是转移批两的大小与生产能力无关，从生产能力角度考虑，转移批量小到什么程度都没有关系，如果转移达到极限状况即一件也就达到了单件流水的作业状态。缩小转移批量并不存在技术上的障碍，完全是一种简单的生产管理方法13。 2. 使用拉动式 拉动式生产可直接由顾客或下道工序的需求来确定产品的生产时间和产量，避免预测不准而带来的生产浪费。 3.作业流程改进整合 将能够连续生产的工序用流水的方法将其生产流程连接起来，尽量实现一个留。而在必须中断的点设置库存超市来调整生产方式转变带来的需求波动。 第二节 生产线改进方案的设计 一、拉动方式的设计 传统的拉动式生产方式会导致生产线库存超市中产品大量囤积，如果将其运用到每一个生产工序，会造成在制品数量增加，不能达到有效降低库存的目的。因此需要使用广播式拉动方法，也即拉动生产线的前端工序，而非后端工序，让后依生产流程顺序生产，除个别间断点外各岗位并不需要拥有缓冲库存。从而解决生产线在制品提高的问题。 二、拉动点的选择 由于A公司外协的SMT与THT两道工序因涉及到外协方的交涉，短期内无法调整生产模式，而焊接检查工序作为外协之后的首道工序能够直接控制进入流水线的产品。如当L型卡件被领用时，看板直接投递至焊接检查岗位，并从此往后按照先进先出的规则顺序生产直至入半成品库，就能够形成连续的工作流。因此可将拉动点设置于焊接检查工序。 三、生产流程间断点的处理 在产L型卡件的生产中，其他工序都是以单件流方式进行生产，只有老化是以批量形式进行的，每次以一个生产批次的产品作为一个单位进入老化室里进行老化测试。这就阻碍了产品生产过程的连续流动性。连续流动是指产品不经过中间停顿从一个过程传递到下一个过程，它是消除过程间库存和提高生产效率的有效方法。也即无法形成一个流。连续流动被打断时，需要使用库存超市拉动方式控制生产1。对于老化工序，由于其处理能力远远大于其它工序的产能，则可以将其视为一道产能无限但有的工序，来安排生产流程。 由此可绘制出未来的价值流图（图4-1）。 图4-1 未来的价值流图 第三节 拉动式看板 一、安全库存量计算 定义企业的服务水平为补给周期内要求的及时供货率同时，安全库存可以表示为与提前期内的客户服务水平和提前期内需求标准方差相关的函数(提前期和提前期内的市场需求假定均服从正态分布14。 (1) 其中：SS：安全库存(Safety stock)； ：安全系数 满足一定的服务水平所得的因子)； ：提前期内的需求方差； ：提前期的均值； ：提前期的标准方差： ：需求的平均值； 根据对过去三年L型卡件历史需求量数据波动状况的分析（见图4-2），发现L型卡件的需求数量有较明显的时期分布，为了避免不同时期的需求差值导致的标准差过大，可将全年分成四个时期，并利用以上公式计算各阶段安全库存值。以阶段I为例，如表4-1所示。根据过去三年的需求量的大小为其设置权数。再求每一年的同时期需求平均数与标准差的平均数。最后根据上式求出安全库存值。如下 阶段I：19周 SS=176 阶段II：1034周 SS=557 阶段III：3539周 SS=221 阶段IV：4052 SS=840 在不同时期使用不同的安全库存值指导生产。 图4-2 2006-2008年L型卡件每周需求量 表4-1 阶段I 安全库存计算 2006 2007 2008 平均值 加权系数 0.2 0.4 0.4 1周 510 513 468 SS=NORMSINV(SL)*SQRT(LT*D2+AD2*LT2) 2周 678 318 728 SS= 176 块 3周 1103 525 303 4周 1025 95 793 安全订货点= 402 5周 288 0 420 SL 服务水平 0.98 6周 0 45 410 LT 前置时间 3 天 7周 25 600 253 D 需求标准差 24 块 8周 38 265 0 AD 平均需求 75 块 9周 80 200 465 LT 前置时间标准差 1 天 AVE 83 57 85 75 SGM 87 44 48 24 二、看板系统的设计 1看板数量的计算： 生产批量=该阶段产品平均日消耗量/每日生产批次， 并根据实际情况取整 看板数量=安全订货点/生产批量， 根据实际情况取整 以阶段I为例： 生产批量=75/2=37.5， 取40块， 看板数量=402/40=10.05， 取10 块 其中，生产批量的确定应遵循以下规则： （1）生产批量决定因素：每日生产批次，产品日消耗量，工装最佳生产批量。 （2）生产批量应略大于（产品日消耗量/每日生产批次）以保证削平小的需求峰谷。如产品日消耗量为80，则生产批量应略大