员工管理_任职资格与职业化

任职资格与职业化 传统的企业员工出现的问题1 新的管理者在提升到新的岗位上 沉迷原来的工作方式 越俎代庖 干预甚至代替原来下属的工作 每天很累却没有成效 2 员工素质高 也有强烈愿望把事干好 可总出错出不了高绩效 3 同样的错误在公司内犯了无数次 4 有现有的业务流程规定却要老板出面 搞定 5 有很高的工资和待遇 核心人才依然留不住 6 员工存在拿多少钱干多少活的心态 7 企业培训巨大 员工却觉得对自己帮助不大 收货没有成效 1 员工的职业意识淡薄 未能树立个人品牌 2 员工的角色错位 工作繁忙而效率不高 3 员工素质高 有热情 却无法创造高效 4 没时间能一次做完的事情 却有时间重复做很多次 5 员工中 官本位 思想严重 职业发展通道单一 6 成功的经验未及时模板化并在企业中推行7 企业培训体系针对性不强 无法支持员工的职业发展 8 企业评价体系过于注重对员工的结果评价 忽视了过程评价 1 职业化的企业环境 职业特点 管理者职业化 通过各种管理机制促进员工职业化 职业化并不是抹煞员工个性 2 职业化的员工职业化经理人的特点 职业化的员工 一推进职业化是中国企业面临的重要课题 术业有专攻这个指的是职业选手与业余选手之间的区别 职业化的员工应该具有专门的只是与技能 未来企业竞争将是企业专家水平及专家队伍整体水平的竞争 专家型组织是知识企业的主导性业务流程组织模式 具有管理以专家为中心 经营以专家为主体 人才向专家转化 组织向专家团队转化等核心竞争优势 一推进职业化是中国企业面临的重要课题 举止有方寸 一推进职业化是中国企业面临的重要课题 处世有追求 一推进职业化是中国企业面临的重要课题 任职资格管理是企业推进职业化的有效途径 知识经验技能 工作活动行为规范工作质量 流程人员文化品牌 利润成本 一推进职业化是中国企业面临的重要课题 任职资格管理系统框架 开辟职业发展通道 设计职业发展里程碑 确定职业发展起跑线 明确职业发展规划 实施职业发展激励 任职资格调整 薪酬激励 员工培训 绩效考核 二开辟职业发展通道 运用职中划分方法建立员工职业发展通道运用职层职级划分方法设计员工职业发展通道 二开辟职业发展通道 任职资格管理系统框架 开辟职业发展通道 设计职业发展里程碑 确定职业发展起跑线 明确职业发展规划 实施职业发展激励 任职资格调整 薪酬激励 员工培训 绩效考核 二开辟职业发展通道 职种划分的定义传统意义上的任职资格是企业中的某个职位对任职的各种要求 包括学历 专业 工作经验 能力和素质等内容 我们把这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理 它是一种静态的 孤立的要求 无法真实地反映员工专业发展的实际情况广义的任职资格管理是以职种为管理单位的任职资格管理 二开辟职业发展通道 运用职种划分方法建立职业发展通道职位梳理 确定员工职责1 根据企业现有的组织结构 以部门为单位 将每个部门每一个职位的职位目的 应负责任 上下级汇报关系和任职者要求全部核实清楚2 在核实每一职位的情况时 不能仅看该职位的职位说明书 还要与该职位的任职者 任职者主管进行访谈 确保职位信息与任职者实际工作相符合 二开辟职业发展通道 职种定义 确定划分标准1 职位梳理工作完成后 将工作信息 应负责任和知识技能要求相同或相似的职位 不分部门 全部归在一起 形成若干个职位集合根据工作性质和应负责任将这些职位集合进行命名 这样就可以确定企业现有的职种 2 当出现一个职位重复的时候 采用会签的方式确定其归属 3 归纳一个职种所有职位的特点 确定该职种的定义 在企业组织结构调整时 新的职位可以按照职种定义归入相应的职种 二开辟职业发展通道 职种分析 确定员工职业发展通道员工职业发展通道是根据企业职种划分结果来确定的 一般一个职种一个职业发展通道 但是职种的划分并不等于职业发展通道就确定了 需要具体分析 1 在企业中的职种中 对于那些技术含量不高 专业性不强 任职者可替代性很强的职种 我们认为不需要为其设立职业发展通道2 从企业战略实现角度来审视按企业现有职种来设置职业发展通道是否以满足企业战略要求对人才的需求 主要看缺少了没有 二开辟职业发展通道 职级的划分任职资格1 知识与经验知识的深度与广度 1 专业领域知识深度与广度 2 知识面2 技能 技能掌握的熟练程度 3 素质4 行为 行为标准的高低 管理职责对事的责任 1 对企业运营的影响大小 2 对专业领域的影响大小对人的责任 3 监督与培养人的责任 二开辟职业发展通道 三设计职业发展里程碑 任职资格标准基本结构任职资格标准开发的前期准备任职资格标准的开发过程 三设计职业发展里程碑 任职资格管理系统框架 开辟职业发展通道 设计职业发展里程碑 确定职业发展起跑线 明确职业发展规划 实施职业发展激励 任职资格调整 薪酬激励 员工培训 绩效考核 三设计职业发展里程碑 意义企业通过设计职业发展里程碑 把自身战略需求对人才的具体要求充分表达出来 向员工表明企业期望员工在企业如何 个人应该如何设计成长道路才能与企业战略发展要求相一致 通过对照 员工即可知道自己处在职业发展的哪个阶段 与企业期望相比 还有那些不足 自己的下一步的目标在哪 要达到更高的职业发展目标要在哪些方面努力提高自己 注意问题1 每类专业人员职业发展的内在规律是什么 分成几个阶段比较能够反映这种规律 也就是任职资格标准分成多少级 2 每个阶段员工的能力特点和行为特点是什么 3 如何将员工职业发展规律与企业战略和企业文化的要求统一起来 任职资格标准的基本结构 能力标准 必备知识1 专业知识是员工从事本职种工作所需要具备的专业技术知识 包括与本职种工作相关的其他专业知识2 环境知识与本职种工作相关的国家法规与政策 企业竞争对手基本情况与本职种工作相关的行业管理管理与本职种工作相关的国际惯例3 公司知识公司制度与政策企业组织结构及本部门的组织结构与本职种工作相关的各业务流程企业文化等 能力标准 专业技能1 业务变革能力容易接受新鲜事务 理解新的规则 更新观念不满足于现状 愿意尝试用新的方法与技术来改进工作 提高效率 不断追求更好的方法 更优的流程 持续改进以增进节支2 业务运作能力对工作中需要使用的工具 方法熟练掌握并灵活运用 能够迅速理解问题性质 正确分析产生问题的原因并解决业务问题关注工作流程与质量 用高标准严格要求 追求卓越绩效与成果3 人际关系能力理解他人 愿意用沟通的方式说服别人而不是过于信赖权力来压服乐于将自己的方法和经验与他人共享 指导能力低于自己的人是优秀的团队成员 与同事保持良好的合作与协调 碰到难题相互鼓励并解决 能力标准 专业经验与成果1 专业经验在专业领域工作的时间长短和参与或承担过的专业活动与项目2 专业成果申请技术专利数制定或修改国家级标准数发表学术论文数完成技术攻关项目新产品开发数 行为标准 行为标准 行为模块1 行为模块2 行为模块n 行为要项1 行为要项2 行为要项3 行为标准1 行为标准2 行为标准3 任职资格标准开发的前期准备 组建工作团队 标准评审小组 组成 1 每个小组3 5人2 相关业务领域主管或专家3 每职种组建一个小组 替代方法 如果企业有人力资源委员分会 可作为评审小组 职责 1 为开发小组明确工作方向与目标 指导开发小组开展工作2 为开发小组工作提供资源支持3 监控和评审相关职种开发小组的成果标准开发小组 组成 1 每个小组3人 其中1人为HR专业人员 2 成员对本专业职种业务全流程非常熟悉3 成员有一定的管理意识4 成员个人业绩良好5 每个职种组建一个小组 职责 1 及时向评审小组汇报工作进度2 具体执行任职资格标准开发工作3 保证工作成果的质量和工作进度4 负责开发过程文档的建立与管理5 标准开发过程中所需要的其他工作 制定工作计划 制定工作计划 收集相关资料最新的组织结构图 到岗位 及部门职责本专业职种各个岗位最新的岗位规范或岗位说明书与本职种相关的 最新的流程及程序文件针对本职种人员现行的考核或奖励制度和人员选拔标准或制度 任职资格标准开发工程 注意事项任职资格标准开发的人力与时间要求任职资格标准开发的主线整个任职资格标准开发过程是以业务分析为主线 在业务明晰的情况下 开发设计出任职资格标准 任职资格标准开发的主体在任职资格开发过程中 以开发小组为责任人 必要时其他专业人员参与讨论或以接受开发小组访谈的方式接入任职资格标准开发 任职资格标准开发的沟通人力资源管理人员的角色 主管访谈 制定访谈计划 明确访谈目的本职种相关业务的发展趋势与变革趋势本职种专业人员管理的难点和问题本职种专业人员能力状况及未来的发展方向与目标高层对任职资格标准的期望确定访谈对象本职种主管领导本职种业务专家约定访谈时间与地点 编制访谈提纲 访谈纲要要紧紧围绕访谈目的编制 问题数量不要太多 收集访谈数据 与中高层沟通可以是会议的方式也可以是单个访谈的方式 开发小组集体参加 访谈控制在2小时之内 访谈内容要做好详细记录 访谈可以介绍开发工作小组思路与工作计划开始 让访谈对象了解小组的工作意图 在访谈结束前向主管说明开发小组需要的资源支持 访谈结束后 开发小组要讨论沟通的结果及需要进一步明确的问题 提炼指导思想 对于该职种来说 企业需要什么样的专业人员目前该职种专业人员队伍存在的主要问题是什么 为了解决这些问题 在人员评价方面想采取什么原则 业务分析 罗列工作内容 通过查阅本职种所有职位的职位说明书 相关部门职责文件和业务流程文件 将各个职位的工作职责分别加以汇总 将工作职责中不属于本职种工作范围内的工作剔除 通过访谈职位的现任职者 核实这些工作内容是否发生了变化 同时了解是否可能有新的职责增加 分析企业战略和部门规划是否有可能导致本职种职位工作内容在不久之后是否发生变化 参照业界先进企业的业务运作经验 与业务人员共同讨论 找出本职种工作内容改变的可能性 提炼工作模块 找出性质相同或相似的放在一起 归纳出若干项并进行命名 直观明了 根据工作开展的内在逻辑关系或流程先后顺序 将找出的工作项进一步归纳 形成10个左右工作模块 涵盖该职种所有工作 筛选关键工作模块 三个关键因素是否对该职种相关部门或个人额关键业绩指标有重要影响 是否是本职种专业人员工作的最短板 是否对本职种业务持续性发展有重要意义 关键工作模块1 关键工作模块2 关键工作模块3 关键工作模块4 总结业务模式 在总结业务模式时主要以准确描述现状为主 可以就现有模式进行细微的调整 但是不做根本性的变革 在分析业务模式时可能会发现关键工作模块界定不清晰 业务关系很难理解 这时需要进一步业务分析 业务定位 明确级别定义 注意事项本职种分多少级别比较合适 也就是说该职种专业人员从初学者成长为业务专家 中间应该经过哪些成长阶段 每个级别的定位是什么 也就说每个成长阶段员工的总体特征是什么 每个级别在专业经验 专业成果方面有什么具体要求 确定级别数目前企业员工的能力水平状况如何 评价时不同级别之间的区分度如何 该职种业务处于起步期 发展期 还是成熟期 优秀企业的操作经验是什么 描述级别定义 明确级别定义 级别数确定的影响因素 分析经验成果要求 级别定义确定后 还要将各个级别必须达到的最低专业经验与成果要求分析出来 专业经验与成果一般是定量的要求 它们是达到某个级别所需要的最低专业要求 分析级别差异 纵向差异 高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情 横向差异 高级别的人员与低级别的人员都能做 但是高级别的人员比低级别的人员做好的事 深深度浅 窄广度宽 4级 3级 2级 纵向差异 横向差异 概括行为要项 首先将级别差异分析表中横向差异部分行为过程相同的的项目剔除 其次将目前有操作指导书的部分剔除再次将过程简单或业务成就不需要行为规范指导的部分剔除 给剩余的内容命名 作为行为要项 各级别差异 各级别行为要项 第一阶段成果评审 向评审小组进行一次正式的成果汇报 过程与步骤编制第一阶段工作成果报告标准开发的指导思想该职种的业务运作模式关键工作模块级别定义 各级别的专业经验与成果要求 各级别行为要项前一阶段工作中发现的业务问题及改进建议下一阶段的工作计划 第一阶段工作汇报汇报过程中要将各个决策点突出出来 请评审小组给出决策意见 第一阶段成果修正根据汇报评审小组提出评审意见 开发小组认真讨论并进行修改 深度业务分析 编写行为标准 按照行为标准编写要点编写行为标准 讲究措辞 以准确描述出行为效果的程度要求 提炼必备知识 逐条分析行为标准 提炼出该行为要项的知识点要求 为培训提供依据 分析专业技能 结合行为标准分析的结果 确定该行为要项的技能要求 编写行为准则 提炼必备知识 分析专业技能 编写行为标准 业务流程描述分析业务过程 列出该行为要项的工作步骤 业务流程分析对每个工作步骤进行分析 确定关键的环节是什么 企业员工比较容易犯错的环节是哪儿 应该用什么样的方式做才能避免出错 编写行为标准区别于ISO9000 不要将行为标准写成工作职责 行为标准描述的是业务人员的行为动作 告诉别人的是 怎么做 行为标准不拘泥于员工现有的工作方式 而是从如何让工作更为有效的角度来考虑 要吸收和提炼优秀员工的做法 行为标准不要写成工作流水账 要有重点 有详略 突出关键的内容 要恰当地运用形容词或副词 准确描述行为效果与程度要求 行为标准编写出来后 要审视标准内容描述的是否准确 要用PDCA的原则来审视行为标准的内容是不是描述了工作过程的闭环 编写行为标准 行为编写要点 行为取向 做什么 行为过程 怎么做 行为结果 按什么要求输出什么 做什么 怎么做 提炼必备知识分析专业技能 必备知识是完成行为标准要求掌握的必备知识点知识点不局限于专业知识 它还可以包括企业相关知识 行业相关知识等 知识点要具体明确 可以据此编制培训教材 专业技能要求必须要有可操作性 能够用以评价判断 标准整合 行为标准的整合资格标准的整合把业务深度分析中的 必备知识点 按级别归纳 形成能力标准中 必备知识 的部分 以业务定位阶段分析出来的各级别差异表为蓝本 把深度业务分析表中的 技能标准 按级别归纳 形成能力标准 专业技能 的部分将级别定义阶段分析出来的 专业经验与结果 要求并入到能力标准中 四确定职业发展起跑线 任职资格定级评价方法概述必备知识考核任职资格定级评价会专业技能评价 四确定职业发展起跑线 任职资格管理系统框架 开辟职业发展通道 设计职业发展里程碑 确定职业发展起跑线 明确职业发展规划 实施职业发展激励 任职资格调整 薪酬激励 员工培训 绩效考核 任职资格评价概述 通过必备知识的考核获得员工的知识积分 判断其达到了哪个级别的必备知识要求 通过专家小组召开任职资格评价会获得员工的技能得分和经验成果鉴定结果 判断其达到了哪个级别的能力要求 一般来说 只有当一个人的知识积分 经验成果鉴定结果和技能得分同时满足某一个任职资格的能力标准要求 该等级就是这个人的任职资格初始等级 能力标准 必备知识 专业经验 成果 专业技能 评价方法 评价结果 知识考核 评价会 评价会 知识积分 经验成果鉴定结果 技能得分 任职资格初始等级 任职资格评价概述 任职资格定级评价特点 必备知识考核 必备知识考核体系 任职资格要求 知识点与技能点 师资队伍 课程体系 培训需求分析 学分配置 任职资格评价 必备知识考核 任职资格评价 分层分类课程体系 任职资格培训与考核 任职资格定级评价会 任职资格评价小组任职资格评价专家小组是任职资格评价的主要责任人原则上 任职资格评价专家小组成员尽可能保持稳定 同一类专业人员的评价由一个专家小组完成 以保证标准把握的一致性 专家小组人选必须是该业务的高层主管或业界资深人员 至少要获得本专业资格3级以上 每个小组3 5人为宜 任职资格专家小组的职责主要包括 深刻准确地理解任职资格标准和任职资格评价程序 客观公正地进行任职资格评价 向被评价人提出中肯的改进建议 任职资格定级评价会 被评价人 被评价人是符合任职资格定级参评条件的员工 任职资格被评价人的主要包括 深刻准确理解任职资格标准和任职资格评价程序 在人力资源专业人员的指导下进行认真的自检评价 整理真实 有效 充分的任职资格证据并及时提交给任职资格评价专家小组 认真回答任职资格评价专家提出的各种问题 虚心听取评价专家小组提出的改进建议并在实际工作中积极改进 任职资格定级评价会 任职资格评价证据工作产品 比如工作计划 策划报告 商务合同等 关键事件 能够客观反映出被评价人典型工作内容的代表性事件 第三方评价 与被评价人业务关系比较密切的同事可提供评价意见或资料 任职资格证据的基本要求真实 证据是被评价人自己实际工作中产生的 有效 是任职资格评价专家小组规定时间内范围内产生的 充分 每一个评价项目或内容都要有相应的证据 任职资格证据的整理与提供 任职资格定级评价会 专业经验与成果鉴定 编制鉴定细则 获取鉴定信息 确定鉴定结论 专业经验与成果鉴定的步骤 任职资格定级评价会 编制专业经验与成果任职资格标准中所指的 专业工作时间 是指在本企业内工作时间 还是包括在本企业外的工作时间 相关业务的工作经验 比如研发人员过去做过一段时间的技术支持工作 算不算在这 5年 当中 特殊的专业学习时间 比如进入高等学府学习 算不算在这工作时间内 获取专业经验与成果鉴定的信息由员工自己申报由人力资源部查阅个人档案资料整理出来由直接主管提供确定专业经验与成果鉴定的结论专业经验与成果鉴定的结论由任职资格评价专家小组集体做出 专业技能评价 专业技能评价的步骤 评价会议准备 被评价人分类 划分等级区间 设计评价表 试评价 评价会议过程 标杆人物评价 选择评价线路 分析评价数据 专家小组评分过程 审阅评价资料 专家小组讨论 专家独立评分 评分汇总平衡 确定评价结果 专业技能评价前期准备 被评价人分类任职资格管理系统是将工作性质和应负责任相同或相似的职位归并为一个职种作为员工职业发展通道 然后按职种来开发任职资格标准的 但在实际工作中 同一职种的员工由于职位分工的不同 具体工作内容存在客观差异 因此专业技能有所侧重 因此 在评价之前 需要将同一职种的专业人员进行更细的划分以保正专业技能评价的可操作性 首先确定同一职种的不同子类 然后将不同子类人员的技能项按重要程度赋予不同的权重 最后计算每个等级的原始分数区间 专业技能评价前期准备 假设某个职种任职资格标准等级为五级达到每个等级的分数从低到高为1分 2分 3分 4分 5分 专业技能评价前期准备 确定各等级分数区间从严要求从宽要求 专业技能评价前期准备 试评价 专业技能评价过程 标杆人物评价1 可以选择专家小组各成员都非常熟悉的1 2人被评价人作为标杆人物 2 标杆人物的评价严格按照评价程序进行 3 各成员评分以后 每一个评价项的评分都要进行细致的分析 找出差异时 小组成员要认真讨论造成差异的具体原因 并在此过程中在任职资格标准的理解上达成共识 从而形成同一的评价尺度 评价路线选择 线路1 线路2 专家小组评分 审阅被评价人的相关信息 以确保专家小组对被评价人有尽可能多的了解 信息来源有二 被评价人的自检评价表 有必要被评价人口头评述 被评价人的直接主管或与之有业务联系的第三方同事提供 专家小组讨论申请人资料的有效性 真实性和充分性为了防止专家小组成员之间相互影响 小组成员独立评分 不要互相讨论 将评价专家小组各成员的分数进行汇总统计 为下一步数据分析做好准备 分析评分结果数据 对评分结果数据进行多重分析 发现评分结果数据异常 如评分结果数据偏高偏低 要及时进行处理分析原因 同时 如果一个职种有多个评价小组 还需要分析各个小组的评价结果尺度松紧并对结果进行适当调整 确定评分结果 评分调整后 根据等级分数区间 确定每个人的专业技能等级 确定任职资格等级 专业技能评价结束后 专家小组综合必备知识考核和专业经验与成果鉴定结果 就可以确定每个人的任职资格初始等级 五明确职业发展规划 任职资格的基本内容任职资格调整的规划 五明确职业发展规划 任职资格管理系统框架 开辟职业发展通道 设计职业发展里程碑 确定职业发展起跑线 明确职业发展规划 实施职业发展激励 任职资格调整 薪酬激励 员工培训 绩效考核 1 任职资格的调整内容 任职资格调整的意义任职资格不是终生的 任职资格管理实行能上能下的原则 这符合事物发展的规律 对于那些能够不断学习 提升自己技能 为企业创造价值的员工 企业通过调整他们的任职资格 给他们更多的回报 对于那些不思进取 职业发展停滞不前的员工也要通过调整他们的任职资格 相应地减少他们的回报 通过任职资格调整 保持员工职业发展的热情和活力 形成动态的员工职业发展机制 1 任职资格的调整内容 任职资格调整的类别任职资格升级任职资格保级任职资格降级任职资格破格晋升 2 任职资格调整的规划 任职资格调整的周期任职资格调整过快 员工的机会多 职业发展的速度可能快 反之则慢 受到以下因素的影响 任职资格反映的是员工职业技能水平 职业技能稳定性强 它的变化性强 不是短期内就能发生的 因此任职资格调整要考虑稳定性强的特点 不同的专业职业技能掌握的速度与难度也不一致 企业人才竞争的形式 如果企业面临着比较激烈的人才竞争 如果职业发展太慢 不利于留住人才 鉴于上述的原因 企业在确定任职资格调整周期时 需要综合考虑这些因素 一般来说 任职资格调整周期为2年比较合适 2 任职资格调整的规划 任职资格调整的思路如果员工在规定的任职资格调整的周期内 绩效一直非常优秀 企业认为他不仅能胜任当前的工作 而且可能承担更多的责任 完成难度更大调整性更强的工作 因此 企业可以给他任职资格晋升的机会 但是他的能力是不是确实提高 如果员工在规定的任职资格调整周期内 绩效一般 刚好能够胜任目前的工作 企业可以认为他的能力基本保持了过去的水平 这种情况下 为了减少工作量 企业可以认定该员工保留现在的任职资格等级 不再需要进行任职资格评价 如果员工在规定的任职资格调整周期内 业绩总是非常差 那么 企业有理由相信该员工的能力水平已经不能适应岗位的要求 这时员工有两种选择 1 任职资格降级 仍在原有职业通道中发展 2 选择另外一种职业发展通道 任职资格调整的步骤 任职资格调整时 首先要根据前一个