福建佳通公司库存管理.doc

福建佳通公司库存管理第二章现状与分析第一节公司简介及库存的主要概况一、福建佳通公司简介福建佳通轮胎有限公司成立于1995年2月，总投资4亿美元，注册资本10670万美元，拥有员工约3500人。公司地处莆田市秀屿区，占地面积约1350亩，拥有一座近十五万平方米的钢结构厂房，其中原材料库和成品库面积分别为两万平方米及五万平方米。公司现主要生产及销售各种半钢子午胎、全钢子午胎。 “开拓进取，严谨负责，敬业乐业，诚信顾客，全心承诺。福建佳通恪守“全员参与追求零缺陷，让顾客满意的品质政策，秉承“服务至上”的客户宗旨。公司陆续通过美国DOT认证、巴西INMETRO认证、欧洲EMARK认证和中国的“3C认证等产品认证，并通过了ISOTSl6949：2002质量体系认证和IS014001环境管理体系认证。这些都标志着福建佳通正朝着“争创中国轮胎第一品牌“跻身世界十大品牌”的宏伟目标迈进。福建佳通凭借世界一流的硬件设施，卓越不凡的生产工艺，经过几年来佳通人的努力，福建佳通已发展为年产750万条半钢子午胎、50万条全钢子午胎的大型轮胎生产企业。2006年公司创产值20亿元，创税3000万元，公司积极开发产品，开拓市场，现已开发产品规格数达100多种。目前，公司产品远销北美、中南美、欧洲及中东等地的80多个国家和地区，逐步形成全球营销与服务网络；国内设有33个销售中心，与国内80多家汽车生产厂家建立了稳定的配套关系，形成全国性的销售网络，集团年产销量连续四年位居全国第一，先后获得了“全国百家明星侨资企业”，“福建省百家重点企业，“外商投资先进技术企业”等荣誉称号。二、福建佳通公司组织结构图21为福建佳通轮胎公司现有的组织结构。显然，该组织结构是基于职能部门的专业化模式，即按职能专业化处理企业业务流程的管理模式。这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的“金字塔”型的组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代。一项任务要顺序地流经各职能部门，虽然各职能部门的专业化程度提高了，但由于要等上一个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作，因此造成了整个工作时间的延长及效率的降低。简而言之，由于这种组织机构的物流功能处于分散型和独立型未分化的状态，存在着较大的缺点叫：1、不能制订全公司性质的物流政策、物流战略和物流计划。2、物流活动还埋没在部门活动之中。3、不能培养物流方面的专门人才。公司也试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是，MIS在公司中应用的效果并不尽如人意。原因在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分，并没有触及到业务流程的变化，公司内部仍沿着旧的方式做事，而不是注重工作应该怎样合理地去做，因此所谓信息化只是传统业务流程的计算机化而已。三、生产流程介绍图22为轮胎的整个制造过程和不同原材料的投入时机。福建佳通采用的是推动型供应链，即根据对市场的长期预测来进行生产决策。一般来说，制造商佳通公司利用从分销商及零售商仓库接到的定单来预测顾客需求并进行生产。因此，就福建佳通轮胎公司而言，推动型供应链对变化市场做出反应需要更长的时间，可能导致：l、由于福建佳通轮胎公司没有直接与顾客接触，所得到的需求信息来自于各经销商，接收到的信息容易发生较大的失真；2、某些产品的需求消失时，未能及时接收到信息，导致供应链的库存可能会过时；3、一旦发生紧急生产转换，就会引起运输成本的增加，库存水平的提高或制造成本的增加；4、对市场的应变能力较差，没有能力满足变化的需求。五、库存情况福建佳通轮胎公司的仓库主要分为原材料库和成品库，其中原材料库存放生产所需的各种原材料，如橡胶、碳黑、帘子布、钢丝帘线、胎圈钢丝及化学原料等，成品库则存放着产成品。表21为2006年九月份原材料库存情况，表22为2006年九月份产品库存情况。从表21中，可以看出，2006年九月份各种原材料的期未库存及库存天数均不相同，相比之下，原材料钢丝的库存量当月控制较好，仅为12天，而当月原材料(橡胶)的库存天数为26天，则相当于每年周转次数为141次；从表2-2中，当月产成品(PCR)的库存天数约为38天，则相当于每年周转次数为96次。即使与国内同类轮胎企业相比，该库存周转率也不占优势。而在所有库存品价值中，若考虑到单价因素，则在所有的原材料中，以橡胶的库存总价值为最高。因此，在实施库存控制策略时，应首先考虑的是占库存成本比例最大的原材料，如橡胶。第二节存在的主要问题一、传统的库存管理模式作为大型轮胎制造企业，福建佳通公司仍沿用传统的物流供应系统及库存管理模式，其物流系统职能结构见图23。而在传统的物流系统供应链中，其最大的问题就是供应链的短路，整条供应链不是十分畅通，某一个部位或者某一个环节可能会出现问题，即出现短路圈。另外库存成本比较高，物流系统的反应速度比较慢，导致成本也相应提高。在公司内部，各部门各自为政，不能互相配合，使得物流成本不好控制。物流的主要精力集中在仓储和运输方面，没有涉及到整个供应链的反应速度。在相互协调过程中，大家都看着自己的利益，为本部门的利益着想去做物流工作。而在公司外部，供应商和销售点的库存，往往相互之间不通气，库存在整个供应链上不透明，无法进行信息共享。这会造成双方都积压库存，或者某个地方库存很多，另外一个地方却断货了。从图23可以看出，物流职能在传统的组织结构中很分散，比如，物流库存成本的管理是财务部去做的，物料需求是生管部门负责的，而销售量的预测是物流部负责。这些都是跟物流相关的，但是却分配到了不同的部门。在传统概念中，财务部负责盘点对账及物流的成本管理。生管部门负责物料需求、采购物流及原材料的仓储，制造部门负责生产物流。物流部门负责销售预测、物流的顾客服务，还有成品的储存保管、销售物流及配送中心管理。各个部门分别负责各自的物流模块工作，很难进行团队合作。二、库存管理信息化不足作为传统的制造企业，福建佳通轮胎公司的库存信息管理存在一些影响供应链运作效率的问题，具体表现如下：1、数据管理方式落后。现有的库存管理信息系统未能发挥应有的作用，生产计划中所需的关键数据(如制造明细表、订货信息、库存状态、缺货报警、运输安排、在途物资等)只有部分地集成和共享，管理者在进行管理决策时无法快速获取有效数据；2、业务管理功能单一。库存管理的功能仅局限于简单的出入库管理及库存物料数量的账面管理，缺少科学的管理策略选择及管理数据分析功能；3、内外信息交换受阻。库存管理信息系统与其他系统(如生产计划、成本管理、工艺系统等)之间缺乏信息流的接口，与这些部门没有方便快捷有效的信息沟通。信息交换主要还是以纸介的形式完成，在信息交流的速度和准确度上都不尽人意。而与各供应商、分销商之间的联络仍采用传统的电话及传真方式；4、库存管理中缺少资金分析和成本核算。库存管理的着眼点仅停留在各种物料的“数量的管理上，库存占用资金的管理基本被忽略。库存成本的结算往往集中在年终进行。无法及时地反映库存物资的资金占用情况和产品原料的耗用成本，造成其库存管理相对滞后；5、现场在制品的控制有待提高。目前各生产车间的在制品管理水平较低，车间内采用看板管理，对在制品的动态数据统计不及时，出现在制品拥挤充塞、积压和前紧后松等现象；6、公司与其他合作企业之间的信息交流尚未建立规范体系，无共同遵守的工作准则。2I福建佳通公司库存管理研究三、传统的供应商管理采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50来进行原材料、零部件的采购I】。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。长久以来，福建佳通轮胎有限公司与其各原材料供应商的关系属于传统的竞争关系。采购部门的工作重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。具有以下几点不足：l、信息的私有化，不共享j采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互的不信任；2、供需关系是临时的或短期的合作关系。这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的通畅进行；3、响应用户需求能力迟钝。由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力；4、对于质量和交货期进行事后把关。采购方很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，不能对采购品进行实时的跟踪查询；5、供应商数量过多。供应商数量过多不仅直接增加了采购及仓库的业务流程，降低采购的工作效率；同时也无法形成大批量采购，造成采购的成本增加。第三节库存成本分析一、原材料库存情况概述表23为福建佳通公司2006年终原材料库存盘点的相关数据。从表23中，我们可得出原材料库存总价值为8923万元。如图2_4所示，库存价值从大到小分别是：橡胶库存价值为5080万元，化学原料库存价值为2169万元，钢丝库存价值为913万元，炭黑库存价值为495万元，帘子布库存价值为267万元。从图2-4可以看出，原材料橡胶的库存价值甚至超过了原材料库存总价值的一半以上。因此，公司应将库存控制的重点放置于该物料上，若能对其进行有效的控制，降低其库存占有率，则会给企业带来可观的效益。从图25可以看出，福建佳通公司的原材料库中，只有约16的原材料库存周期在30天以内，有近50的原材料库存周期在60天以上。从图23可以看出，在我国，生产制造企业原材料库存周期在7天以内的占14：815天的占39，1630天的占28，3 190天的占1 1，说明大部分生产制造企业原材料库存周期在1周至3个月之间，所占比例在78左右，而库存周期在30天以内的所占比例约为67。比较之下，我们可以看出，由于采用不合理的库存管理模式，与供应链的上下游企业之间缺乏有效的信息沟通，采用以库存为导向的生产方式，而又对市场需求缺乏科学的预测手段，使得福建佳通公司的库存成本远远大于其它制造型企业。因此，可以这么说，福建佳通公司在库存管理方面的不足是该公司未能取得更大发展的制约因素之一。二、经济订货模型分析从上面我们可初步了解到福建佳通公司的原材料库存概况，考虑到几种原材料的重要性是一样的，在轮胎的生产过程中缺一不可。因此，这里不采用ABC分类法而采用定量订货法来进行原材料库存控制的分析。假定公司现采用合理的库存管理模式，以订单为导向的生产方式，与供应链的上下游企业之间及时有效的信息沟通，同时市场需求稳定，这样可用经济订货模型计算出各原材料的订货点及订货周期，从而可进一步得到各原材料在实行经济订货模型时的库存总成本。定量模型就是要确定具体的订货点(再订货点)R，当存储量降至该点时，立2S福建佳通公司库存管理研究即发出订货量为Q的订单。订货点R表示存储进程中实际要到达的一个特定数量。其依据是下列假定21i：(1)需求率均匀且为常量；(2)订货提前期已知，且为常量；(3)不允许缺货；(4)订货或生产都是批量进行的，并且整个批量同时到达仓库进行存贮；(5)货物成本是固定的，对大批量的购买也没有折扣。仓储成本是由存贮平均水平线性地决定的，每批的订货成本是固定的，与每批货物的数量无关；(6)货物是单一产品，和其它产品不发生相互作用；(7)一次订货无最大最小限制。福建佳通公司的原材料库中存放着不同的原材料，各原材料均为多周期的独立需求且不允许缺货，与前面所述的经济订货批量的假设基本相符。因此，下面，我们就以经济订货模型EOQ为理论公式，根据2006年进口天然胶的库存数据分析计算该物品的库存价值是否合理。要决定EOQ，以下两方面应考虑：A总置存成本(Carrying costs)(Up在仓库保存橡胶的代价)B订购成本(Order preparation and supply eosts)(耳P得到橡胶的代价)总的来看：库存高，置存费也高，但订购频率低；置存费低，但订购频率高，这将大大影响订购费。由于最佳库存控制源于最低的年总费用，显然库存过高或过低都应避免。在一段时间内平衡这两种费用，可以得到最佳订购数量，因此，每年的总费用分为两个部分：A总置存成本：这部分费用随订购数量成比例增长。B订购成本：该费用随订购次数成比例增长，而和订购数量成反比例。订购批量应选择当两种费用之和为最小时。l、总年置存成本这笔费用包括：利息费用(I)这里有两种可能：当资金是自有资本时，损失了利息；当资金是银行贷款时，要支付利息。利息用年百分比表示。储存费用(叼储存费是仓库租金(或建筑成本)、人工费和其它支出(保险、内部设施、设备等)的总和。报废风险这是减少经济订购批量的一个原因。考虑到橡胶为原材料，几年后都没有什么风险，还保持原样，风险为O。现在的问题是如何计算这些年费用。假设已知I和V，用I+V除以100可得出通过当前平均库存计算真实置存费的一个因子。还剩下当前平均库存的计算。移动库存在不断变化，有平均消耗，还有一段时间后订购的交付。显然，平均库存价值为12*QC。那么(1邶100表示为当前库存价值的百分比，即置存费的百分比，因而计算年置存费的公式为：置存费=I2*QC+(I+1002、总年订购费这笔费用包括：(1)办公室租金；(2)计划、采购等人工费；(3)其它有关支出(保险、电传、检验、计算机系统等)；(4)运费；(5)进口税和其它税费。3、总的年费用为：TC=12Q(I+V)100C+DQS具体计算过程如下：已知：2006年进口天然胶总需求量为：145112=17412(吨年)橡胶的价格：2280万元1451吨=157(万元吨)(1)订购费的计算2006年进口天然胶橡胶采购订单数为95单。经过上面的数据收集、分析与计算，对进口天然胶库存各种费用的大体情况，以及在哪些方面可以采取措施，降低费用，有了一个初步的认识。福建佳通如能改变现有的库存控制方法，对进口天然胶采取EOQ的模式，2006年的库存成本就可从862万元降至745万元，降低幅度达到136。福建佳通轮胎公司目前对进口天然胶的库存管理仍然根据经验来进行，生管部门根据进口天然胶的消耗情况并估计下一阶段的产量计划，当发现现有库存偏低，则开出请购单开始请购作业。由于进口天然胶的供应商地处印尼，距离远，运输的不确定性大，生管部门为保障生产，往往采取提前请购及加大请购批量的作法。一旦产品需求发生变化，很容易造成进口天然胶的库存积压，从表23可以看出，进口天然胶库存周期在90至180天的超过一千万元，库存周期在180至360天的则近三百万元。因此，佳通公司应在现有条件下，与国外胶料供应商加强合作，双方应共同考虑如何降低胶料供应的不确性，采取合适的库存控制及管理方式，则可大大降低进口天然胶的库存成本。第三章联合库存管理策略下的库存管理分析第一节库存管理问题分析福建佳通公司作为传统的制造型企业，其库存管理主要侧重于企业内部的库存成本管理，而没有从整个供应链的角度来进行优化。综合而言，公司在库存管理中所遇到的问题。它们分为面向企业外部(或面向供应链)与面向企业内部两个层次。一、面向企业外部的供应链库存问题分析在面向企业外部的问题中，最为突出的有以下几个方面：首先，面向原材料供应商，严重的制约了公司库存管理。供应链上的库存管理合作往往服从强势企业的短期利益，福建佳通作为大型轮胎企业，其原材料供应商大多数是强势企业，都是采用自己管理库存的形式，如橡胶一丁基胶供应商尽管与福建佳通轮胎有着多年的合作，但也只是通过以往的历史数据来获得粗略的当月或当年需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，并不了解福建佳通的生产需求及丁基胶的消耗情况，而福建佳通也不了解丁基胶供应商的库存及生产情况，只是在该橡胶有需求时才以采购单的方式下达并通知该供应商。可以说，双方完全没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。结果导致牛鞭效应显著，大大增加了整个供应链的库存水平。其次是面向各地的轮胎分销商，需求的不稳定，从而促使福建佳通公司的库存不稳定。由于轮胎市场竞争相当激烈，轮胎品种及样式日新月异，各轮胎分销商的用户的需求不是一成不变的，而是时常变化无常，这就使各地的轮胎分销商不得不加大库存量，而福建佳通轮胎公司作为供应链的核心企业，接触到的并不是顾客的需求，而是分销商夸大后的市场需求，信息的失真从而造成了供应链的“牛鞭效应，需求的不准确造成福建佳通公司对自身产能计划的不准确。一旦轮胎市场行情发生变化，往往发生要么公司的产品滞销积压要么造成了公司供应不及时。因此，福建佳通根据经销商的需求来预测公司的生产是不可行的。因为，这些产品并没有真正销售到用户手中，可能积压在分销商手中，从而使分销商不敢进新产品销售，造成公司和渠道的损失。第三是福建佳通轮胎公司与其供应链成员之间存在严重信任危机。包括下游经销商不信任福建佳通、上游供应商不信任福建佳通、供应链成员信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链没有规范的信任机制等。在福建佳通与其合作伙伴的供应链库存控制运作中，没有规范的机制来约束供应链上的企业应该按照怎样的标准为供应链上其它伙伴提供自己应该提供的信息，并协助相邻企业完成高效畅通的物流衔接。同时，福建佳通对外部物流资源利用不够，与第三方物流之间的合作也存在着问题，落后的物流能力严重影响企业库存控制能力。就该公司而言，不少进口原材料都存在着国外采购，但采购提前期长是企业的突出难题，如何充分利用外部物流资源、开展与第三方物流的战略合作、大大缩短采购提前期是福建佳通轮胎改善企业库存管理所当前面临的关键任务。二、面向企业内部的供应链库存问题分析在面向企业内部的问题当中，主要讨论突出的三点：一是企业内部物流决策过程违背库存控制原理：二是企业内部的绩效评价和激励机制阻碍企业的物流运作与控制的合理化；三是企业内部库存控制技术条件与环境相当落后。应该说，福建佳通影响库存控制的根本原因在于公司本身在制定生产计划、需求计划、采购计划等物流决策过程中的行为违背了对企业的库存(或整体的物流)进行控制的思想。目前，佳通公司仍然采用这种生产库存管理决策方式。公司的物流主要靠分销商的月订单拉动，佳通公司的高层则把更多的精力集中在如何在现有的人力资源及设备情况下生产出更多的轮胎，以满足市场变动的需求，同时对库存进行必要的补充以响应分销商的适时需求，进行紧急补货。造成了公司平均库存水平高，紧急补货频繁，甚至使公司难以担负和应付。福建佳通公司内部的绩效评价和激励机制对企业库存控制的影响作用较为隐蔽，但应给予足够的重视。公司目前典型的一种现象可以充分说明这个问题。例如，制造部门在原计划外自行决定超额生产，向原材料库申请提料，因为原供应计划没有这部分的供应计划，因此表面上看，原材料出现缺货现象。生管部门向采购部门发出通知，让采购部门组织采购，采购部门则称采购周期要长达近两个月，要做好这个供应的困难很大。因此，生管部门申请允许采购大量物料存储备用。结果，企业库存水平自然提高，物流周转减慢，库存及相关成本增加。分析出现这种现象的原因，发现有这样的因果关联关系，因为超产是有奖金的，至少是没有惩罚的，所以制造部门会出现超产行为。但表面上出现了缺货，生管部门在考核时是要受到一定责罚的，为了自己的利益，生管部门总试图在采购资金允许范围内增大采购量，交给仓储部门完事，并在报采购提前期时给出很大的余地，以便自己在考核时得到更高的评估或者更少的责罚。仓储部f-贝jJ因为库位等客观原因，陷入对大量库存的管理困难中，也会因此影响部门的考核结果，所以仓储部门一边为不能满足提料请求着急，一边又抗拒接受大量采购来的物资。企业这种混乱的行为本质上是因为企业在物流管理上存在问题，但重要的是绩效评价和激励机制加重了管理上的问题。应该说，福建佳通公司的高层已经认识到库存控制技术条件对企业发展的重要性，但要改变这种状况却似乎很难。在佳通公司内部的三个仓库中，甚至没有基本的分类管理及经济订货模型，现有的采购机制重视的是物料的价格，实行的是货比三家的策略，根本无法控制库存，对重点物料的控制完全靠经验决策；现有的信息系统更多的成了一种计算机手工录入和查询的功能，没有有效的信息共享方式，更没有库存控制决策支持技术和策略优化技术。第二节联合库存管理实施策略分析一、联合库存管理模式的选择与适用范围联合库存管理形式(图31)是对供应商管理库存策略的发展，使供需双方责任与权利更加平衡，避免了在供应商管理库存策略环境下供应商不确定风险单方面放大现象，因此是在供应商管理库存策略基础上进行创新发展的一种联合库存管理策略嗍。这种形式有利于需求方采取定量订货模式，简化订货流程，从而可以获得质量、成本、交付期的保证，避免质量责任风险和库存过量风险；同时有利于供应方合理进行生产计划优化管理，实现按单生产，可以有效地规避“牛鞭效应”和应收账款风险，增强计划的准确性和资金周转效率。但供应方会承担质量风险、交付不能风险、进项物料涨价风险：需求方会承担增加订单可能不能满足，取消定单丧失保证金的风险，采购物料跌价风险。这样就加强了在供应链委托代理基础上的约束机制，使责权利在供应方和需求方之间进行了分担和分享271。在福建佳通公司所用的六种主要原材料中，橡胶原材料作为轮胎制作的关键物资，库存价值最高，主要来源于海南省或印尼，供应距离远，物流运作成本高。因此，福建佳通应优先考虑与橡胶供应商之间建立联合库存策略，但由于福建佳通公司的橡胶有相当一部分来源于印尼，在两国文化与企业背景存在着较大差异的情况下，福建佳通目前还不具备与国外供应商建立联合库存管理模式的条件。在现有条件下，福建佳通公司可优先考虑与国内有一定规模、具备相当的技术及生产能力、双方合作意识强的橡胶供应商建立联合库存管理模式。表31列出了福建佳通轮胎公司2006年12月国产合成胶的各个供应商、采购数量与金额情况。从表31中可以看出，海南琼海宇冠橡胶有限公司所供应的橡胶占福建佳通公司国产合成胶需求量的近60，可判定为国产合成胶的主要供应商。两家企业在各自的行业内均有着较大的规模与份额，并且双方经过了近六年的合作，相互之间有了一定的了解，合作关系已相当密切，合作意识强烈。而就联合库存而言，在以下三种情况下，采用货存供方的联合库存管理的策略对双方具有明显的好处】：1、如果供需双方合作关系比较密切；2、供应方的供应能力较强，产品质量稳定，市场环境平稳；3、需求方在一定时期的总需求量比较明确，并且适合进行连续补给。但在下列三种情况下，货存供方的联合库存管理形式并不具有优势。此时，双方应当考虑建立货存需方的联合库存管理模式以应对需求：l、距离远，每次批量较小，并且时间窗口狭窄，物流运作成本高；2、需求计划不确定，并且时间窗口狭窄，供应方不能做到生产与供应的同步协调运作，不能及时保证对需求方进行联系补给；3、供应方资源紧张和生产能力有限，或者市场环境不稳定，不能保证按计划准时供应。综上分析，我们可以认为，福建佳通轮胎公司与海南琼海宇冠橡胶有限公司在地域上存在着的距离、较高的物流运输费用以及佳通公司对市场需求预测的不准确使得双方更应该优先选择货存需方的联合库存管理策略。即福建佳通轮胎公司通过向海南琼海宇冠橡胶有限公司按期报送需求计划，由海南宇冠将货物送达福建佳通指定地方存放，保证福建佳通的满足。但该批货物并没有实际交付于福建佳通，而是存放于福建佳通的原材料库中，由海南宇冠或者双方负责管理，海南字冠拥有所有权。根据双方约定，由福建佳通领用，定期结算。而且，双方内部都有着各自的ERP系统，但彼此之间并不兼容，同时福建佳通是海南宇冠的一家重要客户，海南宇冠则是福建佳通的重要胶料供应商，双方具备实施联合库存管理模式的条件与优势。而对原材料碳黑、帘子布、钢丝帘线、胎圈钢丝，考虑到其库存价值相对较低，材料种类相对较少，且供应商大多来自于邻近省区，因此，对该四种原材料可选择部分绩优供应商采用货存供方的联合库存管理策略。而对于产成品库存可通过建立联合库存管理中心，协调库存控制，即福建佳通和配送中心共用一个成品仓库，根据产品靠近消费市场的原则，仓库设置在配送中心。福建佳通各经销商必须共同确定配送中心的处理能力、作业流程。中心还担负着协调福建佳通与经销商利益的角色，通过经销商与福建佳通物流部门共同确定市场的需求、供货的数量与周期等。本论文以下部分将主要就福建佳通轮胎公司与海南琼海宇冠橡胶有限公司实施货存需方的联合库存管理形式进行进一步的探讨。二、实施联合库存管理给双方企业带来的益处联合库存管理是从供应链企业伙伴关系角度考虑的库存管理战略，是建立在企业合作基础之上的企业库存战略管理。福建佳通与海南宇冠实施联合库存管理，通过双方之间通力合作、联合控制和协调库存，不仅可更好地满足福建佳通生产的需要，降低双方的库存总成本，而且可积极推动双方企业供应链库存管理思想和方法的进化，最终促进企业库存管理效益和整个供应链竞争能力的提高。具体而言，实施联合库存管理可使双方企业福建佳通与海南宇冠在四个方面获得优势凹1130l；1、信息优势。信息是企业的一项重要资源，而缺乏信息沟通也是上述库存管理中出现问题的主要原因。联合库存管理模式的实施在福建佳通与海南宇冠企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系，实现了双方企业间库存管理上的信息共享。这样既保证海南宇冠可以通过福建佳通及时准确地获得市场需求信息，又可以使福建佳通的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展。2、成本优势。联合库存管理模式可使福建佳通与海南宇冠之间在库存管理方面的一体化，可以让双方都能够实现准时采购(即：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量采购恰当的物品)。准时采购不仅可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短定货和交货提前期，从而降低企业的采购成本。3、物流优势。在传统的库存管理中存在着各自为政的弊端，上下游企业之间都是各自管理自己的库存，这就不可避免地会出现需求预测扭曲现象，产生的“牛鞭效应”极大的降低了企业的运作效率并增加了企业的成本。联合库存管理模式则打破了传统的各自为政的库存管理局面，体现了供应链的一体化管理思想。在联合库存管理模式中福建佳通与海南宇冠同时参与，共同制定库存计划，共同分担风险，能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应”。福建佳通公司库存管理研究4、战略联盟的优势。联合库存管理模式的实施是以福建佳通与海南宇冠之间六年的充分信任与合作为基础展开的，联合库存管理模式要想顺利有效运行，对于福建佳通和海南宇冠而言是缺一不可，双方都是站在同一条船上。因此，联合库存管理模式的有效实施既加强了福建佳通与海南宇冠间的联系与合作，又保证了这种独特的由库存管理而带来的双方企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。第三节联合库存管理的实施策略一、必要的资源准备尽管福建佳通与海南宇冠经过了六年的合作，但双方要真正实施联合库存管理模式，则双方企业必须首先具备针对实施联合库存管理所必须的一些支持，如：高层主管的参与、一些信息网络的组建和IT技术的准备，用于建立JMI信息决策支持系统，具体而言：l、在双方企业内实行电子数据交换(EDI)系统。为了能够真正实现海南宇冠对福建佳通的库存进行实时地测量，海南宇冠必须每天都要了解福建佳通的库存补给状态。因此，采用基于EDI标准的库存报告清单能够提高整个供应链的动作效率，每天的库存水平(或定期的库存检查报告)、最低的库存补给量都能自动地生成，这样大大提高了海南宇冠对福建佳通库存的监控效率；2、福建佳通轮胎公司内必须具备可靠的仓库管理系统，详细地记录海南宇冠所提供的原材料的收入及发出、材料的消耗等情况，可以提高避免缺货现象，使库存水平合理化，此外，对于如何进行有效的其他管理也起着重要作用，对于联合库存管理中实现真正的信息共享是必不可少的；3、条形码技术的应用。为在福建佳通与海南宇冠间有效实施联合库存管理，应该尽可能使海南宇冠提供的原材料物料条码化。它的应用不仅是实现库存管理电子化的重要工具手段，解决了数据录入和数据采集经常出现的“瓶颈”问题，还可实现海南宇冠对其产品的库存控制可以与福建佳通的库存管理系统进行对接，真正实现库存的供应链网络化控制：4、高层主管的承诺与参与。在海南宇冠对福建佳通两家公司的高层主管的认可下，可由部门主管出面协商细节及双方的投入策略，建立初步合作的范畴和对应的窗口。除此之外，还包括双方实施联合库存管理所必须的物流方面的配套支持以及产品的仓储和运输配送等。二、签订开放式的长期合作协议传统采购管理的过程控制是以合同为考核标准，以企业监督的方式来进行的。这种控制方式需要在每次采购之前签订一个购销合同，合同的签订要经过反复的谈判和讨价还价，这些都造成采购管理成本居高不下。福建佳通与海南宇冠的JMI以长期合作契约为基础，以合作伙伴关系为保障来进行采购过程控制。由于制定完美的契约或者是不可能的，或者代价太高，所以，契约的条款不可能囊括未来所有可能的事项。在实际合作过程中，当遇到了契约中没有考虑的问题而需要某一方或双方承担某些责任时，必须利用双方的合作机制来弥补契约的不足。这种契约与传统合同所起的约束功能不同：它提供一个行为规范，这个规范不但海南宇冠应该遵守，福建佳通自己也必须遵守；它是开放式的，随着情况的变化，可以随时对它进行必要的修改和补充；它是双方企业合作的基础，由双方共同制定，双方在制定契约时处于平等的地位。当福建佳通与海南宇冠之间真正的合作伙伴关系建立之后，契约的签订费用及签约所用的时间将大幅度减少，契约的形式趋向于越来越简单，契约的期限变得越来越长，实质上降低了供应链管理中的费用。福建佳通与海南宇冠之间的长期JMI合作契约应该包含以下内容：1、损害双方合作行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚。福建佳通与海南宇冠的长期合作是实现基于供应链的采购管理的基础，任何有损于合作的行为都是有害的，因此对这种行为的判定和惩罚条款是契约的必要组成部分。2、对供应商的激励条款。对供应商进行有效的激励是保证供应商海南宇冠积极合作的重要条件。为海南宇冠提供只有参与此供应链才能得到的利益是激励条款的必要内容。此外，激励条款还应包括激励海南宇冠提高质量、准时供货、降低成本等的内容，因为海南宇冠业务水平的提高意味着采购过程更加稳定可靠，而且费用更低。3、关于质量控制的相关条款。在JMI中，质量控制主要是由海南宇冠负责的，福建佳通只在必要时对质量进行抽查。因此，关于质量控制的条款应明确质量职责，还应激励海南宇冠提高其质量控制水平。必要时对海南宇冠实行37福建佳通公司库存管理研究免检，是对海南宇冠质量控制水平的最高评价。契约中应指明实行免检的标准，和对免检所提供的额外奖励。4、关于运作层面的协议。福建佳通与海南字冠通过协议，来确定实施JMI过程中前置时间、订单处理时间、最低到货率及补货点等一系列运作层面的问题；根据对需求的共同分析和预测以及商定的市场份额，合理设计材料的安全库存量、最大库存量、最低库存水平与再订货点：确定JMI库存原材料的进库、仓储、出库及配送工作流程，规范进出库程序和操作流程，明确出库量计算方法、结算价格和结算方式，严格履行结算制度。这是货存需方的联合库存管理形式得以实现的关键。三、联合库存管理的实施(一)建立良好的信息沟通平厶【，t1。福建佳通轮胎公司需要在原有企业拥有的ERP的基础上，重新整合原有的信息资源来构建一个适合于佳通公司与海南宇冠的联合库存管理信息沟通系统。同时，为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于对市场多重预测导致的需求信息扭曲，应增加双方企业对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用intemet的优势，在佳通公司与海南宇冠的供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。(二)工作流程的设计与规划福建佳通和海南宇冠确定实施JMI后，必须规划与设计JMI的工作流程来保证整个策略的实施。主要分为两个部分：l、库存管理部分：其实是由福建佳通的销售预测和库存管理以及供应商海南宇冠的生产系统共同组成，因为实施了JMI之后，这几个部分的工作主要由双方企业共同相协调来完成，所以可归为一种模块来处理：首先由买方企业福建佳通那里获得产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合及时传送给供应商海南宇冠，然后由海南宇冠的库存管理系统做出决策：如果现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给福建佳通，如果现有的仓储系统无法满足库存管理系统所做出的决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给买方企业。其中，在正式订单生成前，还应该交由买方企业福建佳通核对，调整后再得出最后订单。2、仓储与运输配送系统：一方面负责产品的仓储、：产品的分检入库以及产品的保存；另一方面负责产品的运输配送，产品按要求及时送达福建佳通手中，同时海南宇冠应负责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择，运输的线路和时间编排以及安排承载量等等；(三)采购数量和采购价格的调整在实施JMI的期初阶段，由于客观市场环境的影响，终端市场产品的需求可能不会因为实施JMI后而发生比较大的影响，加上福建佳通不会在刚刚实施JMI后，就对海南宇冠的采购价格做出上升调整，所以期初阶段实施JMI所带来利益大部分会被福建佳通所获得，而在长期全面实施联合库存管理模式后，福建佳通会因为自己成本的下降，利用自己的核心竞争力-市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者，这样的话，那么，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，但在长期实施JMI过程中，调整的频率可能会比较大，所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。(四)建立利益分配机制和激励监督机制。供需双方即福建佳通与海南宇冠之间能有效运行联合库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度。同时，作为供应链上的核心企业，福建佳通应对海南宇冠进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。具体而言【33lDs：1、整个JMI所做出额外投资的成本由福建佳通与海南宇冠按比例共同承担。2、在双方企业联合库存管理操作过程中，福建佳通的物资部门与供应商海南宇冠之间要建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制。如：如何确定双方库存投资的比例和金额，如何确定仓储费用及其他管理费用的分摊，如何确定JMI在库物资物理磨损、积压、报废的损失分担，如何39福建佳通公司库存管理研究确定舢库存在库跌价损失的分担，等等。3、实施JMI所带来的供应链利益的上升，应由双方共享：特别是在双方企业的实施JMI的前期阶段，但由于福建佳通在整个供应链中属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，可能会使得供应链上升的利润大部分被福建佳通所攫取，所以应该在短期内福建佳通应该让渡部分利润给海南宇冠来保证他实施JMI的积极性和信心。4、福建佳通与海南宇冠协商确定利益分配机制，确定JMI库存物资溢价收益的分配等等。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。5、资本联姻体系的建立。在福建佳通与海南宇冠的供应合作中，可考虑通过资本的互相渗透，合作双方通过资本为纽带结成一定的“血缘关系”。具体的可以通过互相持有对方一定比例的股本来实现，真正实现了利益共享、风险共担，深入到企业内部的合作也有了必要的信任基础。根本来说，这种“一荣俱荣，一损俱损”的合作模式，将双方的利益捆绑到了一起。6、为了保障JMI运行机制和利益分配机制的顺利运行，还必须建立相应的激励监督机制，如：双方企业合作的法律基础框架，双方企业争端的协商机制或仲裁程序，对供应链整体效益和竞争力提高的鼓励和提倡措施，等等。(五)建立联合库存管理网络为了提高整个物资供应链需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加福建佳通与海南宇冠之间对需求信息获得的及时性和透明性。要构建企业供需联合库存管理网络系统，使所有的供求信息与库存管理信息同步，提高供需双方的协作效率，降低成本，提高质量。同时应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在联合库存管理中的畅通和准确性，使供应商海南宇冠能够定期跟踪和查询到企业需要物资的库存状态，从而快速地根据物资的需求变化对企业的生产供应状态做出相应的调整。在需求分析预测上，福建佳通则有责任和义务将设备运行状况、销售计划和生产计划等信息与供应商海南字冠进行共享与集成；双方应该通过现代通讯技术及时获取JMI原材料物资的进、销、存信息，同时对JMI运行过程中的问题进行良好的沟通与协商。(六)建立快速响应系统建立快速响应系统的目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率【l】。据美国的Kurt Salmon协会调查分析认为，实施快速响应系统后供应链效率大有提高：缺货大大减少，通过供应商与零售商的联合协作保证24小时供货；库存周转速度提高l2倍；通过敏捷制造技术，企业的产品中有20,-30是根据用户的需求而制造的【3。】。在福建佳通与海南宇冠之间实施快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。具体而言，快速响应系统的建立包括如下内容：l、实现商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度；2、实现内部业务处理的自动化，采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平：3、加强双方企业间的合作，消除双方企业之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。(七)建立物流保障系统在实施JMI时，物资的流动速度也在很大程度上影响着供应链的整体供应效率，因为信息可以以电子速度进行传输，而物资却不行，会受到运输距离、运输工具的影响。因此，参与联合库存管理模式的福建佳通与海南宇冠除了利用完善的协议和完善的信息系统进行物质信息的传递及管理决策外，还需要共同协商建立一套完善的物质物流保障系统，以确实保障物质供应的及时性和可靠性。(八)实际工作的不断调整因为JMI所带来的效益并非一朝一夕就显现出来，所以一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在福建佳通与海南宇冠之间长期实施JMI时，双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个JMI的实施，这主要有以下几点：l、产品管理应该向标准化，一致化发展：比如产品的包装，规格及质量体系应该同一口径，这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后也可有据可依。2、员工交流和培训：因为JMI本身就是一个企业之间通过协议合作的模41福建佳通公司库存管理研究式，人员的交流和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习，进一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化，以便更好增加双方企业之间的信任感，这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。3、库存系统的进一步融合，真正作到Jrr化的库存管理：如检查周期，库存维持水平，订货点水平，订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该的根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。4、仓储和运输配送系统：JMI的实施过程中，福建佳通与海南宇冠两家公司还应考虑借助第三方物流的优势与长处，充分利用了第三方物流公司在电子商务方面的专长，通过INTERNET等方式寻找和联系业务、跟踪服务、业务咨询。同时，作为福建佳通轮胎公司来说，如果把库存管理部分功能代理给第三方物流公司，使企业更加集中于自己的核心业务，不仅增加了供应链的敏捷性和协调性，还提高了服务水平和运作效率。四、协调管理机制的建立为了有效实施企业JMI，首先必须建立佳通公司与海南宇冠之间的协调管理机制。图32为供应商海南宇冠与制造商福建佳通的协调管理机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理【-1。所以在福建佳通和海南宇冠实施JMI合作的初期，双方必须各推出专门的人员来组建一个团队，组建一个密切联系和完善职能的联合工作小组来协调JMI实施过程中出现的的问题与争端。1、讨论、决定、安排JMI的具体流程和双方人员的配备及其各自职责。界定清楚团队中