东方通信公司新产品开发管理.doc

东方通信股份有限公司第五章新产品开发管理第一节新产品设想的筛选索引号 新产品开发管理001版本号 2001-2新产品设想的筛选1 范围新产品设想的筛选是指公司总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁组成的产品决策委员会根据公司的年度新产品开发规划，筛选市场部提交的新产品设想报告，将年度新产品开发目标落实到具体项目，并规定了新产品开发项目的优先级。2 控制目标2.1 确保筛选出来的新产品设想符合年度战略规划要求2.2 确保新产品设想评审报告明确产品筛选的结果及入选设想的可行性分析阶段的时间和资源安排2.3 确保产品决策委员会的委员在事先充分准备的基础上参加新产品设想筛选会议3 主要控制点3.1 战略副总裁结合公司的年度产品战略对新产品设想进行评估，剔除不符合战略发展要求的新产品设想，公司财务总监从经济利益的角度对新产品设想进行评估，剔除不能为公司带来利润增长的新产品设想，市场副总裁判断新产品设想是否具有市场前景或生命力，剔除不符要求的新产品设想3.2 营运总裁对各评估意见做最后审批，并确定进行新产品开发的项目，向相关部门下发新产品开发任务书4 特定政策4.1 产品决策委员会在收到年度新产品开发规划的1个月内完成新产品设想的筛选工作，并根据新产品开发规划的要求确定项目启动的时间和资源保障优先级，同时预留一定的专项基金作为新产品开发项目变更的风险防范措施4.2 产品决策委员会必须在年度预算启动会议之后的1个月内提交下一年度新产品开发项目预算和专项预算4.3 所有总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁必须参加新产品设想的筛选会议，并对各自负责的领域提出专业意见，作为今后新产品开发项目业绩评估的依据，对评审意见中的严重错误要追究当事人责任5 涉及部门5.1 产品决策委员会5.2 产品管理委员会6 新产品设想的筛选流程说明步骤涉及部门步骤说明系统操作1237 主要涉及文件文件名称编制部门主要内容新产品设想报告(05-01-001)市场部新产品设想评审报告(05-01-002)产品决策委员会年度新产品开发项目管理任务书(05-01-003)产品决策委员会8 填表说明步骤步骤说明9 职责分工文件编号名称及联数编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率3-1-4东方通信股份有限公司第五章新产品开发管理第二节项目管理小组成立索引号 新产品开发管理001版本号 2001-2项目管理小组成立1 范围项目管理小组是指产品管理委员会根据决策委员会下达的多项目管理任务书,确定多项目依次启动的时间和投资额度,然后根据项目开发的特点任命合适的产品经理和产品副经理,进行新产品开发可行性研究工作。2 控制目标2.1 确保项目管理小组的成员在能力、素质、资格方面符合新产品开发的特点和要求2.2 确保项目管理小组能够完成新产品可行性分析任务书的要求3 主要控制点3.1 产品管理委员会挑选产品经理和副经理组成项目管理小组，合理搭配项目管理小组的人员技术和专长，确保新产品开发可行性分析任务能够以最低的成本最短的时间和最好的质量完成3.2 人力资源部配合产品管理委员会完成产品经理和副经理的招聘和挑选工作4 特点政策4.1 产品管理委员会必须在新产品开发预算额度范围内完成多个新产品开发项目，并对新产品开发项目实行分阶段管理，上一阶段的任务完成并通过评审才能得到下一阶段的开发费用4.2 产品管委员会在颁发新产品可行性分析任务书之前必须和项目管理小组进行沟通，明确公司对新产品开发项目在质量、成本和时间上面的要求，在双方达成共识的基础上启动项目5 涉及部门5.1 产品管理委员会5.2 人力资源部6 项目管理小组成立流程说明步骤涉及部门步骤说明系统操作1237 主要涉及文件文件名称编制部门主要内容年度新产品开发项目管理任务书（05-01-003）产品决策委员会年度新产品开发项目计划（05-02-001）产品管理委员会产品经理素质要求（05-02-002）产品管理委员会新产品可行性分析任务书（05-02-003）产品管理委员会项目管理小组人员名单（05-02-004）产品管理委员会8 填表说明步骤步骤说明1239 职责分工文件编号、名称及联数编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率3-2-4新产品开发可行性分析1 范围新产品可行性分析是指产品经理领导项目管理小组对经过筛选的新产品设想,按照任务书的要求进行详细的新产品产业化可行性和经济可行性分析，评估企业资源现状与新产品开发需求之间的差距并需求多种解决方案,编写新产品可行性分析报告提交产品管理委员会审批，产品管理委员会审核现状与差距分析的真实性及解决方案的可行性和经济性,将可行性不强的项目终止，解散相应的项目管理小组，同时对可行性强的项目下发总体规划编制任务书。2 控制目标2.1 确保新产品产业化可行性和经济可行性分析前后一致，所引用的数据和材料真实可靠，符合公司的目标和资源条件2.2 确保新产品可行性分析报告的质量、时间和成本符合任务书要求2.3 确保产品管理委员会在事先充分准备的基础上召开新产品开发可行性分析评审会议2.4 确保新产品可行性分析内容涵盖了所有新产品开发的核心业务3 主要控制点3.1 产品管理委员会中的软件部、硬件部、结构部、测试部经理和中央研究院院长对项目管理小组提交的新产品开发技术需求评估及可行性方案进行审核，确保技术需求分析涵盖了用户对产品的全部需求，且考虑了实现过程中可能出现的技术难点的解决方案，并能满足上市时间的要求3.2 产品管理委员会的生产部、采购部、物流中心、销售部、客户服务中心/网络工程部的总经理对项目管理小组提交的新产品开发生产需求评估及可行性方案、新产品开发采购需求评估及可行性方案、新产品开发物资需求评估及可行性方案、新产品销售渠道需求评估及可行性方案、新产品开发售后服务需求评估及可行性方案进行审核，确保产业化可行性报告涉及到对各自分管部门的分析真实可靠3.3 产品管理委员会的财务部总经理对项目管理小组提交的经济可行性分析报告进行审核，确保投资收益率和风险评估符合财务分析的专业要求3.4 产品管理委员会所有成员必须在评审会议之前认真阅读新产品可行性分析报告，识别可行性分析报告中技术、市场、生产、采购、销售、售后服务和经济分析之间相互矛盾或脱节的地方，终止不合适的项目，并指出合适的项目中存在的问题及解决方案4 特定政策4.1 项目管理小组在接到可行性分析任务书之后才能进行新产品可行性分析工作4.2 市场可行性和技术可行性要交叉进行，确保技术是为了满足市场需求，市场定位源于公司的技术现状，避免市场与技术的脱节，对于市场和技术不可行的情况产品经理要及时反馈产品管理委员会4.3 经济可行性在产业化可行的前提下进行，判断公司资源能否满足新产品开发各个阶段的要求4.4 新产品可行性评审会议要在报告提交之后的1周内召开，评审结果要在评审会议上公布，对于可行性分析过程中产品经理反馈的问题必须在3天内给出回复，产品决策委员会对产品管理委员会提交的报告必须在3天之内给予响应4.5 产品管理委员会的所有成员必须在评审会议之前认真阅读新产品可行性分析报告，并准时出席新产品可行性分析评审会议，识别不可行的项目，告知产品决策委员会，得到认可后解散项目管理小组。对可行的项目指出存在的问题和改进意见，下达制定新产品开发总体规划方案任务书5 涉及部门5.1 中央研究院5.2 市场部5.3 生产部5.4 销售部5.5 质量部5.6 客户服务中心/网络工程部5.7 物流中心5.8 人事部5.9 财务部6 新产品可行性分析流程说明6.1 新产品开发产业化可行性分析步骤涉及部门步骤说明系统操作126.2 新产品开发经济可行性分析步骤涉及部门步骤说明系统操作126.3 新产品开发可行性分析报告的编制与评审步骤涉及部门步骤说明系统操作127 主要涉及文件7.1 新产品开发产业化可行性分析文件名称编制部门主要内容新产品可行性分析工作计划（05-03-001）项目管理小组新产品设想报告（05-01-001）市场部新产品开发技术需求评估及可行性方案（05-03-002）中央研究院新产品开发生产需求评估及可行性方案（05-03-003）生产部新产品开发采购需求评估及可行性方案（05-03-004）采购部新产品开发物资需求评估及可行性方案（05-03-005）物资管理部新产品开发销售渠道评估及可行性方案（05-03-006）终端/系统销售部新产品开发售后服务能力评估及可行性方案（05-03-007）客户服务中心/网络工程部/网络工程部新产品开发产业化可行性分析报告(05-03-008)项目管理小组7.2 新产品开发经济可行性分析文件名称编制部门主要内容新产品设想报告（05-01-001）市场部新产品开发产业化可行性分析报告（05-03-008）项目管理小组新产品开发经济可行性分析报告（05-03-009）财务部7.3 新产品开发可行性分析报告的编制与评审文件名称编制部门主要内容新产品开发可行性分析报告（05-03-009）项目管理小组新产品开发可行性分析评审报告(05-03-010)产品管理委员会会议纪要(05-03-011)产品决策委员会新产品开发任务书(05-03-012)产品管理委员会8 填表说明步骤步骤说明9 职责分工文件编号、名称及联数编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率东方通信股份有限公司第五章新产品开发管理第四节新产品开发总体规划方案索引号 新产品开发管理004版本号 2001-2新产品开发总体规划方案 1 范围新产品开发总体规划方案是指产品经理领导产品开发项目组按照任务书的要求进行详细的新产品技术开发计划、生产开发计划和市场开发计划，综合考虑新产品开发从设计、生产到市场投放各阶段所需要的技术、时间，人力和资源，并针对最有可能发生项目变更的情况制定相应的替代方案和风险控制措施，编制新产品开发总体规划方案，提交产品管理委员会审批，产品管理委员会将经改进仍不能完成新产品开发任务的总体规划方案上报产品决策委员会,根据公司决策层的意见将实际操作难度很大的项目终止，解散相应的产品开发项目组，同时对规划完善又可操作的项目下发新产品设计与开发任务书。2 控制目标2.1 确保新产品开发总体规划方案符合公司的目标和资源条件2.2 确保新产品总体规划方案涵盖了产品技术开发、生产开发和市场开发的关键环节，人员、预算和工作进度规划合理，能够实际操作2.3 确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并认可总体规划方案中对本部门的进度安排确保新产品开发项目小组的人员构成在开发能力、组织形式、管理模式等方面符合新产品开发的特点和要求2.4 确保新产品总体技术方案符合产品需求并能指导和实现新产品设计与开发3 主要控制点3.1 产品经理组建产品开发项目组，分配产品技术开发规划、生产开发规划和市场开发规划任务，并通过每周例会了解工作进度，协调小组之间的问题3.2 产品开发项目组成员制定的规划必须经过小组负责人和部门经理的双重认可3.3 产品开发项目组在规定的时间内提交新产品开发规划3.4 产品管理委员会所有委员必须在会前作好了充分准备，准时参加评审会议4 特定政策4.1 产品开发项目组成员必须参加每周例会，并对每周工作进行汇报4.2 产品经理必须了解项目进展情况，及时解决问题，对产品开发项目组无法解决的问题以及可能发生延期的情况要及时反馈产品管理委员会4.3 在项目开发过程中产品管理委员会必须定期听取产品经理的汇报，协助解决产品开发项目组无法解决的问题，对不能胜任的产品经理要及时替换4.4 产品管理委员会必须在收到产品开发项目组的评审申请一周内召开评审会议，所有评审委员必须参加评审会议，听取产品经理的阶段工作报告，会议期间不准借故离开，并且必须给出本部门的专业意见并承担相应的责任，评审结果必须在会上公开，并回答产品开发项目组的问题5 涉及部门5.1 中央研究院5.2 物流中心5.3 客户服务中心/网络工程部5.4 销售部5.5 市场部5.6 生产部5.7 质量部5.8 人事部5.9 财务部6 新产品开发总体规划方案流程说明6.1 新产品开发总体规划方案步骤涉及部门步骤说明系统操作6.2 新产品开发总体规划方案评审步骤涉及部门步骤说明系统操作7 主要涉及文件7.1 新产品开发总体规划方案文件名称编制部门主要内容项目组职责分工和分阶段时间表(05-04-001)项目管理小组新产品设想报告(05-01-001)市场部系统需求分析报告(05-04-002)中央研究院新产品开发总体技术方案和资金使用计划(05-04-003)中央研究院新产品开发生产方案和资金使用计划(05-04-004)生产部新产品开发采购方案和资金使用计划(05-04-005)采购部新产品开发总体规划方案(05-04-006)项目管理小组7.2 新产品开发总体规划方案评审文件名称编制部门主要内容新产品开发总体规划方案(05-04-006)项目管理小组新产品开发总体规划方案评审意见(05-04-007)产品管理委员会8 填表说明步骤步骤说明9 职责分工文件编号名称及联数编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率东方通信股份有限公司第五章新产品开发管理第五节新产品设计与开发索引号 新产品开发管理005版本号 2001-2新产品设计与开发 1 范围新产品设计与开发是指产品经理领导产品开发项目组按照任务书的要求完成原型样机的设计和实验室测试，产品管理委员会产品开发项目组提交的设计文档、验证报告和原型样机进行评审，决定项目是否进入下一阶段。2 控制目标2.1 确保新产品的设计与开发符合公司的目标和资源条件2.2 确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上逐一得到实现和验证2.3 确保新产品设计与开发的工作进度和预算处于受控状态2.4 确保新产品设计与开发过程遗留的问题能及时得到解决3 主要控制点3.1 产品管理委员会和项目管理小组就阶段工作安排必须达成共识，部门安排与项目进展发生冲突时由部门总经理协调解决3.2 对于大型项目必须设置设计与开发关键控制点，产品管理委员会对每一控制点的完成情况进行监控和指导3.3 产业化人员和市场人员必须参与新产品的设计与开发过程，避免市场、研发和生产之间脱钩3.4 各部门经理和项目管理小组对设计与开发文档实行双重把关3.5 中央研究院院长和软件、硬件、结构、测试部门经理及产品研发副经理在新产品设计与开发阶段应充分利用和协调研发资源线和项目线的关系，确保已有模块的有效利用以及新开发模块的再利用4 特定政策4.1 产品开发项目组成员必须参加每周例会，并对每周工作进行汇报4.2 产品经理必须了解项目进展情况，及时解决问题，对产品开发项目组无法解决的问题以及可能发生延期的情况要及时反馈产品管理委员会4.3 在项目开发过程中产品管理委员会必须定期听取产品经理的汇报，协助解决产品开发项目组无法解决的问题，对不能胜任的产品经理要及时替换4.4 产品管理委员会必须在收到产品开发项目组的评审申请一周内召开评审会议，所有委员必须参加评审会议，听取产品经理的阶段工作报告，会议期间不准借故离开，并且必须给出本部门的专业意见并承担相应的责任，评审结果必须在会上公开，并回答产品开发项目组的问题5 涉及部门5.1 生产部5.2 市场部5.3 中央研究院5.4 产品管理委员会5.5 项目管理小组6 新产品设计与开发阶段流程说明步骤涉及部门步骤说明系统操作7 主要涉及文件文件名称编制部门主要内容8 填表说明步骤步骤说明1投资管理部总经理在收到表格后的2天内作出同意或修改的决定，返回至投资管理部产品开发项目组组长9 职责分工文件编号名称及联数编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率东方通信股份有限公司第五章新产品开发管理第六节新产品验证与确认索引号 新产品开发管理006版本号 2001-2新产品验证与确认 1 范围新产品验证与确认是指产品经理领导产品开发项目组按照任务书的要求完成原型样机的市场和生产验证与确认，产品管理委员会对产品开发项目组提交的验证与确认报告以及小批量试制的产品进行评审，决定项目是否进入下一阶段2 控制目标2.1 确保新产品的验证与确认符合公司的目标和资源条件2.2 确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得以发现和纠正2.3 确保通过本阶段的活动能够保证下阶段新产品正常进行量产与市场投放2.4 确保不适合商业化的新产品及时能够以技术转让等形式得到解决3 主要控制点3.1 产品管理委员会和项目管理小组就阶段工作安排必须达成共识，部门安排与项目进展发生冲突时由部门总经理协调解决3.2 各部门经理和项目管理小组对验证与确认文档实行双重把关3.3 市场与生产验证与确认的工作计划和费用预算以及研发的设计改进计划和预算始终处于受控状态,和总体规划方案的进度安排保持一致3.4 产品研发副经理组织研发小组根据新产品市场和生产验证过程中发现的问题进行设计改进,并保证试生产的技术文档齐套、有效3.5 产品经理对各小组验证与确认阶段的工作安排与预算的审批，使之符合任务书的要求,产品研发副经理对试生产样机的测试结果进行审批，保证提供市场验证的样机质量合格3.6 产品管理委员会和产品决策委员会共同对新产品验证和确认的结果把关，并决定新产品是否量产投放市场4 特定政策4.1 新产品试制和试销之前必须由产品开发项目组制定详细的计划，报产品管理委员会审批后方可执行4.2 计划和预算的调整必须征得产品经理和产品管理委员会的同意4.3 对不适合进行商业化的新产品开发项目要进行技术转让或特许经营工作，尽量减少公司损失，并根据工作报告和评审意见层层追究责任5 涉及部门5.1 生产部5.2 市场部5.3 中央研究院5.4 销售部5.5 质量部5.6 客户服务中心/网络工程部5.7 物流中心5.8 人事部5.9 财务部6 新产品验证与确认阶段流程说明步骤涉及部门步骤说明系统操作7 主要涉及文件文件名称编制部门主要内容8 填表说明步骤步骤说明投资管理部总经理在收到表格后的2天内作出同意或修改的决定，返回至投资管理部产品开发项目组组长9 职责分工文件编号名称及联数编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率3-6-4东方通信股份有限公司第五章新产品开发管理第七节新产品开发总结与回顾索引号 新产品开发管理007版本号 2001-2新产品开发总结与回顾 1 范围新产品开发总结与回顾是指项目管理小组按照产品管理委