績效獎工制度.doc

績效獎工制度 目錄 一. 激勵觀念與薪資制度之關係-1二. 獎工制度的要點-2三. 績效獎金制度的意義與功能-4四. 直接人工的績效獎金制度-10五. 間接人工的績效獎金制度-30六. 推銷人員的績效獎金制度-36七. 主管人員的績效獎金制度-42薪資制度與激勵作用之發揮工業先進國家的企業界，為提升員工的工作熱忱和效率，以達成企業所要設定的目標，乃針對員工的需要，而採取的種種激勵的方法和措施，諸如保證工作的安定、給予合理的升遷機會、允許員工參與公司重大的決策的決定、以及給於優厚的獎金報酬等等。以上激勵方法，雖皆有助於員工工作效率的提高，祗是究應採用那一種激勵方法，較為適宜而有效 值得慎加探討。根據美國霍桑的研究結果，人類所以要工作的原因，乃在追求生理上、安全上、信賴上、地位上需要的滿足，此四者，在滿足的優先順序上，係以生理需求為首；這正與我國的管子所說衣食足，而後知榮辱相符。另依工業心理學家史塔納氏至認為人類的作動機有三 即為利、為名、為興趣。人在名、利、與興趣的比較下，往往是利為優先，亦即為金錢，為滿足生理上所必需，亦有助於心理上需要的滿足。因此企業界為提升員工的工作效率，首先考慮到的激勵措施，常以金錢為手段。而欲發揮金錢的激勵作用，又有賴於完整的合理的工資制度的建立。一個所謂完整合理的工資制度，須包括下列兩各不同的工資結構或體系；其一是運用工作評價或職位分類所建立的幅度工資制度；另一是績效獎金制度。根據以上的敘述，我們當可了解，所謂激勵性工資制度，其主要的目的，無非藉由薪資結構或體系的合理與完整，使員工盡最大的能力，多一分貢獻，則多一分報酬，緊密結合工作與報酬之關係，以達到企業預期的目標。獎工制度的要點1.良好獎工制度的必要條件(一)有明確之標準 使其工作人員瞭解所追求之目標及獲得獎金之標準，並能避免事後之糾紛。(二)具有激勵的作用 獎金標準必須合理，乃工作努力可以達成者，且獎金數額不宜過低。(三)計算必須簡單 使各級人員均能瞭解及便於計算。若是計算方法有二種以上不同之解釋時，必須事前加以規定，不能含混不清。(四)獎金發放力求迅速 獎勵原則必須把握時效，延遲過久則失鼓勵作用。若能使工作人員逐日或逐週知悉其所獲得獎金，雖遲一個月發放，仍可收到奮發效果。2.獎工制度應避免的事項(一)不可變成變相待遇 獎工制度如不按績效訂定，則易變成變相待遇。不但無激勵作用，反而令人詬病。(二)不可影響群體關係 缺乏適切的量與質的標準，勉強訂定獎工制度，則不易達到公允，且易引起內部紛爭，得不償失。(三)不宜影響工作品質 若某一產品，其品質要求十分重要時，則切忌因數量方面之獎工而影響該產品之品質。3.獎工制度獎金之來源獎金來源應賴工作績效所生產之效益。效益之具體表示不外增加收入、減少成本兩項 一.增加收入 1. 增加生產之增產獎金2. 增加銷售之超額銷貨獎金3. 減少產品損耗之獎金4. 提高品質之獎金二.減少成本 1. 節省費用之獎金2. 減少原料消耗之獎金除此之外，工程趕工之獎金、研究發明獎金亦應包括在內。績效獎金之意義所謂的績效獎金制度，就是企業主在支付基本薪資外，給予多一份貢獻即可多得一份報酬的辦法，來鼓勵員工獻出更多的智力、勞力和對該企業的忠心；從而提高生產力以提高員工的收入和企業的利潤。因此，所謂績效獎金制度，實際來說包括兩個基本要素 一.標準 二.獎金。當工作成果超出所設定的工作目標時，則於在基本工資外可多得額外的獎金。從理論表面來看，企業實施績效獎金制度，從員工收入增加，也就是資方支出增加，影響成本，減少企業盈餘，就資方來說應是不合算的，但歐美等先進國家對於這個制度的推行，為何還是那麼熱忱？茲舉一些國外和國內的現實例子 一. 1930年威特在某一糖果廠做了兩次試驗；第一次實驗的工作團體一共包括十位女工，威特將其分為五組進行，首先這十位女工在以按時計資的條件下工作，然後改為分紅制，當時這十位女工的產量已顯著的增加。到實驗第九週時，產量增加百分之三十五。一直到這些女工改計件工資後，產量增加更為明顯。後來威特又做了一次實驗研究了十九位包裝工人的工作效果；其中十位工人再這實驗期間，均是領取計時工資，其餘九位除了開始的最初五天領取計時工資外，均領計件工資，再開始的前五天內，兩組的產量均以適度的增加率增加。然後，等到第二組開始領取計件工資時，產量的增加率更為增加。到實驗的第三十五天時，增加率達到百分之十五。二. 台南紡織公司，有一次，從外國進口一套紡織設備，想提前於年底安裝就緒，俾能趕上過年的市場旺季，乃撥付一筆相當可觀的獎金，給安裝的技術人員，新的紡織設備安裝工作就這樣提前完工了。這兩個說明了激勵工資制度是勞資雙方互利的事情，亦是資方何以會樂於推行績效獎金制度的原因。績效獎金制度實施之討論歐先進國家為緊密結合工作和報酬間的關係，以發掘員工的潛能、提高工作效率，其薪給支付方法，都趨向於付給基本工資之外，給予績效獎金。根據其實施的經驗，他們已體會到有實施的不當而產生的勞資糾紛，並產生相反效果。因此，歐美先進國家，其企業在設計績效獎金時，不惟注意諸如職位評價工作和時間等方面技術性的研究，同時顧及員工對實施該制度所產生的反應。茲分別說明如下 一. 員工對實施績效獎金制度的反應 根據美國私人機構調查的結果，指出企業當局於實施績效獎金制度以後，以員工的心理會有以下種種的反應 1. 認為獎金制度只是惡化員工的工作環境而已。2. 認為企業當局會藉此制度實施，以降低一般的工資水準。3. 認為該制度會造成許多員工的失業，並使失業的人數更多。4. 認為該制度會否定了熟練或技巧的價值，工作的位置因而會時常變遷。5. 認為員工無法獲得所增加生產力的全部成果。6. 認為實施獎金制度，將使員工的健康受影響。7. 認為所定的獎金標準，將在無法公平的原則下被決定。8. 認為工作報酬，將受到巨大的波動。9. 認為整個薪資制度對員工和工會不會公平10. 懷疑企業當局設立獎金制度的動機。如果在員工心理上存有上述的任何一種不良反應，則無論制度設計的如何妥當，終究無法發揮其應有的功能。二. 設計績效獎金的基本原則 由於上述的種種反應，企業界對獎金制度的設計，都格外的謹慎，通常都依循下列幾項原則去訂定 1. 制度的制定，必須勞資雙方都有實質利益。2. 標準的訂定和實際績效的衡量，必須精確簡單，為員工和公司所互相了解和同意。3. 應有基本工資的保證，同時所設定的工資率，不為無故的變更。4. 必須顧及員工的健康情形，不應有最高獎勵標準的限制，而對於哪些有超水準表現的員工，應另行安排一較高職位或較困難的工作上。5. 必須要有嚴格的品管制度，以免因產量增加，而危及應有的品質標準。三. 績效獎金下工資決定的一般程序 績效獎金制度是為基本工資制度的延伸或擴展。因此，任何一個企業，欲使績效獎金制度行之有效，在設計面，都必須建立在完美的基本工資制度上，而在一個完美的工資制度下，其工資的決定必須經過的程序為工作分析、工作的評量、同業一般工資的調查、最低工資率的考慮，最後才決定基本工資。因在一個績效獎金制度下的工資決定程序，除了具備上述基本工資的決定的程序外，同時要制定合理的績考標準，並對實際業績加以公平的衡量，然後才能決定工資的給付。有關決定的流程圖，可繪製如下圖 最低工資 工作分析 工作評量 同業一般工資水準的調查 基本工資率 工資給付 獎工計畫 績效標準 績效的評價實施績效獎金制度的功能 誠如前所述，實施績效獎金可使勞資雙方俱蒙其利，從業員工收入增加，企業利潤增加。除了上述的功能外，還能為企業帶來其他若干更為可貴的功用，如 1. 提高員工的向上心。2. 維繫員工的忠貞心。3. 增進部門間的合作氣氛。4. 增強管理上的權力。5. 創造更多的需求力。 6. 消彌勞資之間的隔閡。總之，健全的績效獎金制度，對於任合一個企業而言，是極端重要的。尤其是我國的企業界，更應儘早去設置個別的績效獎金制度，方能加速我國的經濟繁榮與發展。績效獎金制度的適用範圍和限制一. 適用範圍 根據歐美企業實施績效獎金制度的經驗，認為績效獎金的範圍，如就產業別來說，是比較適用於紡織業、電子工業、冶金業、礦業、建築工業、皮革工業、服裝業等。因其產出的成果較易衡量和計算，並對於品質的要求也不是那麼嚴格。如就企業大小來分，則更適合於大型企業，因其組織較為嚴密，品質控制及工作衡量都比小型企業或家族企業來的精確，而易於收效。如就一企業的內部構成來講，通常績效獎金制度最適用於低階層的從業人員，不過對於高級主管人員、監督人員、間接勞動人員和銷售人員也都一樣能適用，只是實施的項目和方法上必須有其個別的激勵模式。二. 應用限制雖然，績效獎金制度可適用各行業、各階層人員，但是實際的運用上，並非全是為有效和有用的，譬如 1.技術上的限制 所謂技術上的限制，可從工作的本質和機器的效能兩方面來說。就工作的本質而言，只要工作的本質是多變的或間歇性的，則任何標準無由建立，即使勉強的建立，亦將不切實際的，那麼績效獎金制度在此條件下，就無由採用了。再就機器的效能說明，要是機器限定工作的速度達到某一定的範圍，則企業員工則無力去控制其成果，那麼，同樣的績效獎金制度在此情況下也亦屬枉然。2.經濟的考慮 關於薪資的給付方法，如僅有計時的薪資率方法，是一企業管理當局最省力和最經濟的方法，但如從勞動費佔每單位成本來說，那將是不一個經濟的方法，於是為了每一單位成本的降低，乃發展了種種績效獎金的方法。不過任何一個績效獎金的計畫，都會多多少少帶來行政上的紛擾與許許多多的勞資問題。要是在任何一個特殊性能的企業裡，勞動成本在整個成本的結構佔極為微小時，那麼一個企業就無需費心去設計任何績效獎金計畫了。 3.社會或心理考慮 誠如前所述，任何績效獎金計畫，是假定任何額外的獎金報酬，將鼓勵員工去從事更多更高的工作成果。然而此一假定並非經常有效，因其在不同社會和國家內，由於文化背景的不同，社會典範和價值模型的差異，於是所追求的目標亦互異其趣，例如，南美的許多國家，通常只願意工作到某一種程度，即使有更多的報酬，他們也不願意去爭取，此乃當地人乃深受過去經驗的影響，認為金錢只是維持生存，而無法藉由金錢的力量改進一個人的地位，因此，在此種社會環境之下，將不適宜採用績效獎金制度了。直接人工的績效獎金制度一、 直接人工在企業中的地位與作用直接人工在企業中的地位是非常重要的，其工作情緒的高低，足以影響工作效率的高低，其工作效率的高低又直接影響產品的產出數量，和品質的好壞。故為企業所最關心的和最需要注意的，也就是直接人工的工作情緒與效率了。因此引起了許多著名的企業管理專家，專門以直接人工為對象，創設了種種有激勵作用的績效獎金制度。二、 直接人工績效評定的項目從以上的分析中，我們可以了解績效獎金制度乃是企業為了達到某一特定目的的一種手段，可使企業獲得預計外的利益，而員工亦可拿到基本薪資外的額外收入。不過，實施績效獎金制度，首先須確定實施的項目與所要達到的目的。至於實施的項目，是常因不同的產業而變動，即使在同一產業之中，亦常因企業的不同而有所差異。不過，綜觀企業對直接人工實施績效獎金制度所採取的項目，不外下列幾項(一)增加產量。(二)減少直接材料用量。(三)減少間接材料用量。(四)減少動力、蒸氣、壓縮空氣等之消耗量。(五)改進產品之品質。(六)嚴守時間與到場工作。(七)減少災害之損失。三、直接人工績效獎金制度的種類 各國企業對生產人員所實施的績效獎金制度，常依其自身需要或特定目的而設定。因此，目前在各國企業所流行的績效獎金制度，琳瑯滿目，不勝枚舉。為了使企業已以個人為實施對象所採之各種不性質的績效獎金制度，都能包羅在內，並比較其差異，擬將各國企業所已發展和運用的績效獎金制度大別為三大類(一)節餘全獎型，(二)節餘分享型，(三)效果挑選型等三類績效獎金制度。至於，那些不便分別計算任一勞工個別成果的工作，不得不採用團體績效獎金制度，因其所訂的績效標準，大都類似上述個別績效獎金制度中之一，僅其發給對象為整個團體而非個人而已。因此，有關團體的績效獎金制度，在此將不贅述。此三種績效獎金制度，大致可畫成如下圖 (一)節餘全獎型的績效獎金制度在此款制度下，通常具有三種特性1勞工所做的工作效果之好壞，全歸其個人所有。此制之不同於按時計酬制，在於後者產生之盈虧歸資方所有。此制亦和 節餘分享型之績效獎金制度有別，因後者其產生的損與益是由勞資雙方共同分享和負擔。2此制度在所有的生產水準下，員工的收入和產出效果是成比例的。此制度與效果挑選型的績效獎金制度也不同。因後者在不同的生產水準下，員工的收入會有或多或少的區別。3此類制度的標準大多建立在較高的水準上，通常所謂餘節分享型的標準都祇在百分之六十左右而已。通常，餘節全獎型的績效獎金制度，欲使其行之有效，都必須建立在對個人的產出標準能夠正確的衡量基礎上。不正確的衡量基礎，將造成不公平的工資給付，導致勞工的不滿，而失去該制度所應有的效能。因之，任何企業在實施該類型的制度時，應特別謹慎的訂定產出的標準。此一類型制度之代表者有：直線按件計酬制、標準時間制、百分之百獎金制和門切思託保證計件制等四種。1直線按件計籌制度：此一制度為最流行的績效獎金制度，其完全依照成品的數量給付工資。譬如在某一項工作上，某甲皆以每件基本工資率一元給薪，那麼在一日之內，某甲完成了一百件工作，則其可獲得一百元之收入。在此制度下， 每一位勞工應得的工資，可以下列方法計算出來：E = Q R / P工資收入 = 生產件數 每件工資率由於直線按件計酬制，在計算方法上是一種簡明易曉的辦法，因此，常為企業界所採用，尤其是那些在發展中的國家內。譬如，目前我國大多數能以按件計資的工廠，大多採行此制。此制在實施時常優劣互見：其優點為：計算簡單，易為員工所了解，減少勞資間的糾紛。(A) 緊密結合工作與報酬之關係，較為公平。並可鼓勵勞工勤勉工作，防止怠工於無形。(B) 資方甚易計及其單位產品所需之勞工成本，可簡化成本會計計算之程序。其缺點為：(A)勞工為求增加產量，易流於粗製濫造，影響企業之商譽或信用。(B)產量過分的增加，易使勞工健康遭受到損害。(C) 勞工所得依產量而定，勞工無從預知其工資數額，則其生活費的支配較難安排。(D) 有些企業往往以工資率的縮減以剝削勞工所得，造成勞工的不滿和怨懟。前面已說明了直線按件計酬的內涵。不過，在美國企業界由於受到保證工資率立法的限制，目前，在美國企業界所已實施的計件工資，甚少為純直線型的按件計酬工資制度，往往對於那些未能達到標準產量的勞工，給予保證工資報酬；至於超出標準以上的產量，仍按前述之直線計件報酬方法計算。此種修正型的按件計酬的功用，與純直線型的按件計酬相似，祇不過對勞工更有利而已。2百分之百獎金制度：此制和上述之直線按件計酬制非常相似，兩者之最大不同點祇在計酬的標準有所區別。百分之百獎金制是按時資率計算勞工的所得，而直線按件計酬制則按件資率計算之。百分之百獎金制實施之利益大致與直線按件計酬制相類似，即節餘全獎足以刺激勞工努力，最為勞工和工會所歡迎。此制之計算可以公式表示如下 :(A) 效率在標準以下時 :E1 = Ha Rhr工資收入=實際工作時數每時工資率=保證工資(B) 效率在標準以上時 :E2 = Ha Rh + P(HsHa)Rh , P = 100%工資收入=實際工作時數每時工資率+節餘分享率(標準工作時數-實際工作時數)每時工資率為了更進一步說明此一制度 , 茲舉一實例說明之 : 設每一勞工的正常月資或保證月資為600元 ,每月工作時數200個小時 ,標準時資率為三元 , 每月最少完成件數為20件 , 則在百分之百獎金制下 , 此勞工在不同的產出量下工資收入如下頁圖表 : 每月完成件數每件時數每件節省時數共計節省時數基本工資獎金收入合計1513.3600.0600.02010.0600.0600.0258.02.050.0600.0150.0750.0306.73.3100.0600.0300.0900.0#附註 : (A)每月完成件數在20件以下時 E=2003=600元(B)每月完成件數25件時 E=2003+(1025-200) 3=600+150=750元(C) 每月完成件數30件時E=2003+(1030-200) 3=600+300=900元3.標準時間制度 此制亦為節餘全獎之一 , 凡能實施計件制的工廠 , 均可適用此制 , 不過在實施此制以前 , 必須先用時間研究以確定時間標準 , 故未標準化的工廠不能採用此制度 , 此制度在魯登(Louden)所著激勵工資一書中 , 認為此制度為最有效率的激勵工資制之一 , 其計算公式如下 :(A) 效率在標準以下 :E1=Ha Rh工資收入=實際工做時數每時工資率(B) 效率在標準以上 :E2=Hsp Na Rh=Hs Rh工資收入=每件產品之標準工時在一定時間內實際生產件數每小時工資率=標準工作時間每小時工資率標準時間制的優劣點 ,與前述之按件計酬制相似 , 在此將不在重覆贅述 .4.門切思託保證計件制度 此制度是由門切思託所首創。其要點為:當效率在標準以下時，保證基本工資;當效率超過標準時，及按件計算工資。此制與標準時間制同，僅將效率標準由百分之百降至百分之七十五。此制之優劣與標準時間制相似，而前者更為有利而已。此制之勞工收入可由下列公式計算而得:(A) 效率在75%以下時:E1= HaRh工資收入=實際工作時間 每時工資率(B) 效率在75%以上時:E2= NaRp工資收入=在一定時間內實際生產件數 每時工資率(二)節餘分享型的績效獎金制度:在此類型下的績效獎金制度，除了巴士獎工制度沒有保證制度率的給付規定外，大都允予員工再為達標準給予一定工資的保證。又在此類型下，於不同產出所造成的盈虧，通常都是由勞資雙方共同負擔。此種類型的制度，大都適用於那些未正確訂定勞工個人產出標準的工廠。根據各國工業實施績效獎金制度的經驗，指出此種類型的績效獎金制度，甚少能應用於經由工時研究而設定正確和較高產出標準的工廠。此類型制度之最為著名者有郝爾薩獎金制度、羅文獎金制度、巴士獎金制度和貝德士計點獎金制度等。1郝爾薩獎金制度：此制為加拿大人郝爾薩(H.A.Halsey)於一八九一年出席美國機械工程學會時所發表。在郝爾薩的獎金制度內，所指完成一定量工作所需之標準時間，是以過去實際的工作紀錄而定。而且在此制度內，更保障勞工的計時基本工資。凡不能在標準時間完成一定工作者，可得到最低的基本工資。若能在規定時間完成工作，並能超出標準者，則從超出標準節餘的利益，提成分予員工。獎金額通常為所節省勞工成本的百分之三十至七十左右，而最常見的獎金比率為百分之五十，即勞資雙方各得所節餘利益的一半，茲將其計算方法列如下：(A) 工資效率在100%以下時：E1 = HaRh工資收入=實際工作時間*每時工資率(B) 工資效率在100%以上時：E2 = HaRh + P( Hs Ha ) Rh，通常P=1/2工作收入=實際工作時間每時工資率+節餘分享比率(標準工作時間-實際工作時間) 每時工資率此制度的優點有：(A) 保障勞工的計時基本工資，勤奮者另給獎金以資鼓勵，勞工樂於接受此制度。(B) 計算簡單，其標準，通常建立於正常標準的百分之六十左右。勞工易於達成目標，因而促進勞工提高工作效率的意願。(C) 節餘勞資雙方分享，資方不致因工作效率之提高而降低工資率，故標準一經訂定，當可採行較長，勞資雙方共同努力，已分享其果。此制度的缺點為：(A) 節餘分享，比較不受勞工的歡迎，而且其作業標準，根據過去所為之預估時間，通常不堪正確，易生不平現象。(B) 易引起狡黠的勞工拐走高額的獎金，既指對某種工作全力以赴，對某些工作則取敷衍態度。(C) 勞資雙方對於所節餘的利益，殊難分辨；譬如節餘利益的原因可能由於新機器之使用，或科學管理的加強而起，則勞工應無分享獎金之理由，又節餘利益的原因純由於勞工之自動努力而起，則雙方亦無分享利益的理由。2.羅文獎金制度：此制度為蘇格蘭人羅文 (James Rowan) 氏所首創，故此制在英國應用較廣。此制與郝爾薩所創之獎金制度相類同。但羅文獎金制度之分享比率隨效率之不同而異，既勞工所得獎金率與效率之提高呈遞減變化，不若郝爾薩獎金制之成比例變化，所以羅文制所給的獎金，永遠會不如郝爾薩制超過基本工資。羅文制勞工收入的計算公式如下：(A) 工作效率在100%以下時： E1=Ha Rh 工資收入實際工作時數 每時工資率(B) 工作效率在100%以上時： E2=Ha RhHa / Hs （HsHa）Rh 工資收入基本工資 實際工作時數/標準工作時數 （標準工作時數實際工作時數） 每時工資率此制之優點：(A) 對未能超出工作標準者，仍保障其計時的基本工資。(B) 本制工資率之增加為遞減變化，其獎金能有自動限制之作用，故資方不致因此而支出過多的獎金，又此制度對於勞工亦較具實惠，如因設備便或方法改良，致使生產效率激增時，獎金比率仍不致於被減低。其缺點為：(A) 計算手續較為複雜，勞工不易了解，可能引起誤會。(B) 效率特高之勞工，常對此制之獎金，隨工作效率的提高而相對減少，表示不滿。3.巴士獎金制度：此制為巴士 (Carl G. Barsh)氏所創。其特點為按標準時間與實際時間折衷計算，既以實際工作時數乘以標準工作時間之平方根代替計時制內的實際工作時間。惟其計算方法很難為勞工所瞭解，所以其雖具有羅文制的優點，但是甚少為人所用，茲將其計算勞工所得的公式表列如下： E Hs Ha Rh 工資收入 實際工作時數 標準工作時數 每時工資率4.班德士記點獎金制度：班德士記點獎金制度為美國班德士 (Charles E.Bedeaux)氏所創。此制之要點，為根據時間和動作研究，以測定每一工作所需時間，復加上工人從事該項工作應予休息的時間，稱為標準點數。其為按分鐘計算，每一分鐘為一點 (以B表示) ，工資率亦以分鐘為時間之依據。譬如，某一工作的標準時間為兩小時，則此作業的點數為120 B。凡工作效率在標準點數以下者，仍保證其基本的計時工資，如實際工作者超過標準點時數時，則採節餘分享的辦法。通常其所給的節餘分享比率，為百分之九十五，此點與郝爾薩制之百分之五十制度不同。此制之計算公式如下:(A) 工作效未及標準工作點數時: E1=Ba Rb 工資收入=實際工作點數 每一點數工資率(B) 工作效率超過標準工作點數時: E2=Ba Rb+3/4(Rs-Ba) Rb 工資收入=實際工作點數 每一點數工資率+3/4(標準工作點數-實際工作點數) 每一點數工資率 班德士計點式之優點為:將多種不同性質的工作化為同一計算單位，建立各部門間的共同標準，便於各部門間工作效果的互相比較。至於其缺點，在於未達標準化的工廠不能採用，且計算繁複，勞工難瞭解，勞工易生誤會。(三)效果挑選型的績效獎金制度 此處所謂之效果挑選型含有對優秀勞工加以鼓勵，而對較劣勞工加以懲罰之雙重意義。那就是說，對高效率的勞工給予高工資率，而以低工資率給低效率的勞工。此種類型較為著名者如:泰勒獎金制、馬瑞克獎金制、甘特獎金制、艾默生獎金制和艾默生修正型的獎金制。1. 泰勒獎金制度:此制為科學管理創造人泰勒，於一八九五年在美國機械工程師學會所發表。泰勒根據動作及時間研究，確定工作的時間標準，並規定凡能達到標準者，按照較高的工資率計算工資，其數額常為同業中平均工資率的百分之三十至一百。至於未能達到標準的勞工，則給予一般水準以下的工資率，進而使效率差的勞工自行引退。其計算公式如下:(A) 工作效率在標準以下時:E1=Na Rp1工資收入=實際生產件數 低件工資率(B) 工作效率在標準以上時:E2= Na Rp2工資收入=實際生產件數 高件工資率 泰勒型的獎金制度，通常適用於工廠設備和管理完善，而又能訂有正確標準的工廠。實施此制度最主要的好處為:(A) 報酬與工作效率成正比，可激勵勤奮者，並可提高怠惰者的向上心。(C) 可避免勞工因恐懼工資率被減，所採取自動限制生產的損失。其缺點為 (A) 無最低工資之保證，工作效率較差之勞工生活無保障。(B) 將使工人對產品改進和創造之心喪失。(D) 標準通常偏高，近似剝削，易引起勞工之不滿。2. 馬瑞克獎金制度:泰勒型的獎金制度，由於過於苛刻，採行者不多。因此有若干工廠，將其修正後再以採用。其中以馬瑞克和甘特所修正之制度較為著名。馬瑞克獎金制度是將勞工分為優、中、劣三級，優級勞工是指其工作效率在百分之百以上者，給予最高工資率。工作效率在百分之八十三至一百者稱為中級勞工，給予一般水準的工資率。而工作效率不及百分之八十三者，祇能獲得低於一般水準的工資率，以示懲罰。其計算公式如下:(A) 工作效率在83%以下時 E1=Na Rp1工資收入=實際生產件數 低件工資率(B) 工作效率在83%以上時，100%以下時 E2=Na Rp2工資收入=實際生產件數 一般工資率(C) 工作效率在100%以上時 E3=Na Rp3工資收入=實際生產件數 高件工資率(附註:通常Rp3=1.2 Rp1 Rp2=1.1 Rp1) 實施此制之優劣大致和泰勒制相似，祇不過此制可使中劣等的勞工獲得為合理之報酬而已。3. 甘特獎金制度: 此制為泰勒的修正之一，是由甘特氏於一九一年所創，首先用於美國百事能鋼鐵公司。此制之要點為以時間研究之方法，設定一定時間內之工作量，以為標準。到達標準或超過標準之勞工，除給予計時工資外，可另得節餘時間利益的百分之二十五至五十的獎金。至於未能到達標準者，仍可獲得其基本的計時工資，同時在此制度下，當勞工到達標準時，其工頭亦可獲得獎金之鼓勵。此制度的計算公式如下 (A) 工作效率在標準以下時 E1=Ha Rh工資收入=實際工作時數 每時工資率(B) 工作效率在標準以上時 E2=(1+P)Ha Rh 通常P=20%至50%工資收入=(1+獎金比率) 標準工作時數 每時工資率 甘特獎金制為按時計工與泰勒之混合體，實施此制度的優點兼有郝爾薩和泰勒之優點，其主要優點為(A)保障勞工的計時基本工資，勤奮者另給獎金，勞工樂於接受，(B)對工頭亦予獎金，可使其樂於訓練指導勞工，並進而使技術水準提高。不過，此制度的缺點是標準太嚴，一般勞工難以達成。3. 艾默生獎金制度:此制為美國人艾默生於一九九年所創造。此制亦為經由工時研究以訂定工作的標準時間，而其所獎勵的金額，是隨工作效率的上升而遞增，其主要用意為使工人對工作的努力能持久不懈。在此制度下，凡工作效率為標準的百分之六十六.七時尚能領到計時的基本工資。如工作效率為標準的百分之六十六.七以上時，加以累進其效率獎金。在此制度中的所謂工作效率，係指勞工每週或每月中實際工作時間之和，除以勞工在此期間所作各項工作所須標準時間和之商數。其計算公式如下 (A) 工作效率在 66.7%以下時 E1=Ha Rh工資收入=實際工作時間 每時工資率(B) 工作效率在 66.7%以上至100%以下時 E2=Ha Rh+P(Ha Rh)=(1+P) Ha Rh工資收入=(1+獎金百分率) 基本工資率(C) 工作效率在 100%以上時 E3=Ha Rh+20%( Ha Rh)工資收入=標準工作時間每時工資率+20% 基本工資率實施艾默生制度的優點有 (A) 工人有保障的計時工資，生活得以保障。(B) 效率獎金為累進制，可使高水準的勞工更為勤奮。其缺點為 (A) 計算較繁雜，非一般人所能理解。(B) 記錄、計算和核算繁雜，所需之書記人員亦較多，開支增加。5艾默生修正型的獎金制度: 艾默生修正型的獎金制度，其最著名的如溫努男氏於一九三二年，在通用汽車公司所訂之溫努男獎金制度。溫努男原為艾默生的助手，故其制度大至與艾默生制相同，僅將給獎基準提高為百分之七十五，又效率在百分之百時，照計件制支付工資，即是彌補賴杜爾氏批評艾默生制於效率達百分之百，非為計件制的真正缺點。另外羅比爾氏亦創立了一種與艾默生制相似的獎金制度。在此制下，給獎的起始點為百分之七十，工作效率達百分之百時，其工資率提高百分之二十五。四.選擇獎金制度選擇獎金制度的基本考慮：一個基本的事實告訴我們：天下罕有完全相同的獎金制度，可適用於任何企業。那麼，一個企業應如何去選擇適合其本身的條件呢？通常，一個企業選擇其直接生產人員的獎金制度，大都根據下列幾個原則：1.該制度是否易於了解，計算又能簡單。2.是否要有最低的工資保證。3.是否允許員工的工作職位互相調換。4.個別與有關部門工作績效是否易於辨別。5.是否要求精確的標準。6.個別工作績效是否能顯明的表現出來。7.管理該制度的成本費用是否巨大。8.直接勞工成本是否容易估計或十分固定。9.標準是否以時間或以金錢作為計算單位。間接人工的績效獎金制度一.間接勞動工作之特性 在美國，有許多公司常僅以直接人工為激勵的對象。由於間接勞動人員無機會獲得獎金的收入，往往造成無技術的直接人工所得，多於有技術或半技術的間接勞動人員所得之不合理現象。間接勞動人員之所以被視為非激勵的員工，乃由於其工作的成果，難以作客觀的衡量和有效的控制。不過，對間接勞動人員若沒有設計一個適當的獎金計劃，除了會引起間接勞動人員定期的要求加薪外，將因間接勞動人員的不合作，而減低直接生產人員實施獎金計劃的效果。(一) 直接勞動工作和間接勞動工作的區分 在我們進入討論間接勞動人員設計獎金制度的方法之前，實有必要對直接勞動和間接勞動工作加以區分。所謂直接勞動工作是指一些用體力、機械把原料製成產品的工作。對其所產生的費用是與產品成本有一定的比例關係。而所謂的間接勞動工作是指提供服務或支持直接生產人員去完成產品的工作，對其所發生的費用，並非全與成品的產出有直接的關係。在會計的處理上，習慣於把這些間接勞動工作支付的費用視為固定費用，而以設定的分攤方法攤入產品成本。(二) 間接勞動工作的類別 間接勞動工作的類別，常依產業或企業組織的不同而有不同的分類。不過我們可將其大別為下列四個基本類別:(1)保養的工作，(2)原物料處理，(3)辦公與書記人員的工作(4)家計的工作。1. 保養的工作 保養的工作有預防性和糾正性的保養。預防性的保養是在以檢查、上油、侵蝕預防、搖動校正、塵土掃除、電路連接試驗、安全裝置之控制與檢查等手續，以消除工廠和機器設備的退化和破損。至於糾正性的保養包括修理和更換舊機器或零件等。不過，有效的預防性保養可減輕糾正性的保養成本。在一個企業內，典型的保養人員包括木匠、電器人員、檢驗人員、潤滑員、工具製造工等。2. 原物料處理 原物料處理，包括裝卸、原物料選擇、包裝、儲存、運送以及一般倉庫等工作。此項工作的人員包括搬運工、包裝工、倉庫登記人員、倉儲管理人員及採購人員等。根據美國私人機購的調查結果指出，一個企業花於原物料處理的費用，達直接生產成本的百分之二十五左右。3. 辦公與書記人員的工作 此類的工作人員佔間接勞動人員的大部份，包括書記人員、出納人員、編檔人員、電腦打卡人員、信件處理人員、打字人員和工資計算人員算。4. 家計的工作 家計的工作，包括工廠與設備之洗滌、建築物保養、工具收拾、衛生工作、浪費消除和守衛等工作。在同一時間內，直接生產人員的出產愈多，對間接勞動人員的需要往往愈多。因此，一個企業欲使直接生產人員的獎工制度發生其效用，亦應同時對於間接勞動人員提出獎工制度的設置，以增進其相互間的合作。二、 設置間接勞動人員獎金制度的功能如果我們將一個企業之所以對間接勞動人員設置獎工制度的理由，加以具體的分析，可歸納為下列數點:(一) 可建立明確的工作標準、以控制間接勞動人員工作。(二) 以較少的勞力去獲得更有效率的監督功能。(三) 可平衡直接生產人員和間接勞動人員工的工作。(四) 可使機器順利進行，以避免直接生產人員有過多的閒餘等候時間。(五) 可使所計劃的工作於預定的時間內完成。(六) 可剔除任意或無激勵作用的獎金給付，因而可避免無意義的生產成本增加。(七) 可緊密結合間接勞動人員工作與報酬的相互關係。(八) 可增進直接與間接勞動人員的合作，並減少負效果的工作現象。(九) 可鼓勵技術的不斷改進。(十) 可減少間接勞動人員的流動率和調換職位的申請。(十一) 可平衡所有員工的薪酬。根據Factory雜誌的報導，美國杜邦公司於其某一小廠實施保養人員的獎工制度，經過一年半後，已使該廠的保養費減少二十五萬元的美金。同時指出除了保養人員效率增加為百分之一百八十外，其間接生命人員也因之提高效率達百分之三十五至六十五。從這個事例，我們可觀之；對間接勞動人員實施獎工制度的價值。三、訂定間接勞動人員的工作標準 在沒有談及標準訂定的方法以前，首先要強調的是，標準的訂定應允許間接勞動人員參與，並需獲得其同意。通常，間接勞動工作標準的決定方法可有下列四種:(1)依前一績效而決定，(2)依以往績效的平均數而決定，(3)依間接勞動的產出和其他成本項目間的比率而決定，(4)依動作與時間研究的結果而決定(1) 依前一績效而決定:由於此種方法的標準是根據監督人員或工頭，經嘗試和改正的方法而來，與實際情況比較，通常僅有百分之四十的確定性。因此，此種方法僅於未建立可測量標準以前予以應用。在此一方法下，保養的工作多依工頭所設計和訂定的日程表而進行。工頭決定的工作項目為完成每項工作所需的時間和材料。當工作完成後，全部所耗費時間與估計數比較，在據以得到獎勵的百分比。(2) 依以往績效的平均數而決定:在此一方法下，其標準是依歷史記錄或憑以往有效的統計資料的平均而定。很顯然的，用作基期的時間愈長，則所訂的標準愈可信賴。雖然，由此種方法所定標準的花費成本甚低，但是，單憑過去的經驗為基礎，則其定出來的標準亦如上述所說的方法同樣，是不太正確的。(3) 依間接勞動的產出和其他成本項目間比率而決定:此處所謂的其他成本項目，是指直接勞動時間或直接生產成本、全部製造成本、淨銷售金融或間接勞動成本總額等。為了說明容易起見，茲舉一例以明之:假設某一公司或某一部門，經過一段長時期的產出水準分析，得到直接生產人員的產出和所需間接勞動比率關係如下:直接勞動生產時間 允許的間接勞動比率如果:三八小時以上 則:百分之二十 三二三七九九 百分之二十一 二六三一九九 百分之二十二 二二五九九 百分之二十三 一四一九九九 百分之二十四 假設在某一期間，直接生產人員實際的產出時間為四一七五小時，則同期所許可的間接勞動比率等於百分比之二十，即是八三五小時。所以，當間接勞動的實際總小時為六三小時者，則應該發給間接勞動人員的獎金為其基本工資率的百分之一三二五，其計算如下: 容許的間接勞動小時(835)實際的間接勞動小時(630) 132.5%(4) 依動作與時間研究的結果而決定:目前，在許多大型企業，已普遍運用簡單的動作與時間研究，去測量間接勞動的產出。就年終獎金來說一、在工業方面，有80.4之受雇員工會拿到年終獎金，平均每人可領到1.63個月，較八十六年之1.83個月為低，主要以領到1個月薪資及以下者占34.2最多。礦業之受雇員工，居半數在1個月薪資範圍內；製造業有81.9之受雇員工會領到年終獎金，較86年之九成為低，且其中領到2個月以內者占七成，平均每人可領到1.65個月，較86年之1.85個月為低；水電燃氣業之年終獎金較優渥，有八成之受雇員工會拿到1.6至3個月；營造業因受到房地產不景氣之影響，可拿到年終獎金之勞工占七成，平均每人1.47個月，較上年之1.68個月降低。二、服務業方面，有84.9之受雇員工會拿到年終獎金，平均每人可領到1.66個月，其中在1個月及以下者占38.2最多。商業達89.7之受雇員工會拿到年終獎金，而社會服務及個人服務業僅達七成會拿到年終獎金；平均每人領到之年終獎金，以金融保險業之2.48個月較高，工商服務業1.62個月次之，運輸倉儲及通信業之1.51個月再次之，商業為1.48個月，社會服務及個人服務業1.42個月較低。與八十六年比較，前三個業別提高0.05至0.5個月之間，後二個業別則呈減少。三、按企業規模觀察，員工人數未滿30人之小企業，其受雇員工有73.5可拿到年終獎金，遠低於30人以上之各組，會領到之年終獎金在 1個月以內者占55.1。而 500人以上之企業，近一半之勞工可領到1.6至3個月，顯示大規模之企業其年終獎金較小企業優渥。四、對於發放年終獎金之看法，有60.1之業者表示一定要發放，37.1之業者表示視盈虧而定，僅2.0表示不需要發放，其他則占0.7。與86年比較，認為一定要發放者下降5.4個百分點，認為視盈虧而定者上升7.4個百分點，顯示年終獎金之發放與公司盈虧關係日趨密切。推銷人員的績效獎金制度一.推銷人員薪酬支付的方式在一企業訂定推銷人員合理的獎金制度以前，管理當局應廣泛地瞭解薪酬支付方式。薪酬支付方式，往往隨產品的性質、產品的不同、推銷人員的職責、管理推銷人員個人的喜好而有所不同。目前各國所已發展和運用的推銷人員薪酬支付方式形形色色，不勝枚舉。不過，無論薪酬支付方式如何不同，其皆可大別為以下三種基本類型:(一)佣金制(二)固定薪金制(三)薪金和獎金的混合制。茲分別說明其意義和其應用範圍如下 :(1) 佣金制 : 所謂佣金制，是指推銷人員所可能獲得的薪酬收入，依其所銷售的量而得。根據此一定義，一個所謂佣金制度包括兩個因素:(1)計算的依據(2)佣金率。所謂計算的依據，其可能為銷售金額或銷售數量，而銷售的數量值之依據又有按訂單、裝貨、發票或實際收款等不同方式。不過，一般都以按裝貨數，並扣除可能發生的銷貨退回和折讓後的餘額，為計算佣金收入的基礎。至於，佣金率可能為一固定的百分率或為變動的百分率。通常佣金制最適用於人壽保險業、紡織業、皮鞋業或成衣業。因其銷售量值比較有客觀的衡量標準，並且個人努力和其業績較具密切的相關。實施佣人制的優點:(1)有助於企業資金的週轉，因在此制度下，佣金的支付時期都延至有實際的銷貨收入之後。(2)具有強烈的激勵作用，可因之而剔除較差的推銷人員。(3)推銷人員的工作情緒較自由。不過，其缺點為:(1)推銷人員的薪酬較不穩定。(2)推銷人員的主管較難控制屬員，對於非行銷的工作，如市場調查，將會因之而被疏忽掉。(3)易於造成推銷人員故意放棄小顧客銷售的爭取。(4)易於造成強迫推銷，使顧客發生過多的庫存量，因之，公司信譽掃地。(2)固定薪金制 : 所謂固定薪金制，是指推銷人員的收入，在一定時期內固定不變，其收入的多寡和其銷售的實績無一定的相關。通常此制度最適用於推銷基本財的企業，譬如機器設備等。因其售前的操作示範和售後定期保養的服務，都具有同樣的重要性。此制度主要的優點為:(1)推銷人員收入有保障，易於支配其日常的生活費用，(2)推銷人員主管易於控制其屬員，可迫使推銷人員去做非推銷性的工作，譬如銷售報表的編制、反應競爭者的動態和處理顧客的抱怨等，(3)推銷人員區域的調動較為靈活，(4)強迫性的推銷可以減少，免除顧客發生存貨過多的現象。不過，其缺點為:(1)缺乏激勵作用，預期的銷售數量較難達成。(2)易於引起優秀推銷人員流動率的增加。(3)薪金和獎金的混合制 : 此制度是匯前兩制於一爐，因此其兼有固定薪金制和佣金制的優點和缺點，只是程度上略有不同而已。此制度為時下最流行的一種，根據私人機構調查，指出有百分知五十五至六十的公司採行此制度，而已百分率有增加的趨勢。二.如何使推銷人員的獎金制度合理 通常一個考慮周全的推銷人員獎金制度的擬定，至少應包括下列四個基本步驟或程序:(1)首先分析各該公司銷售問題和銷售目標，進而明確訂立欲推銷人員所達成之共同一致的銷售目標，並規定每一推銷人員的責任和職務。(2)根據推銷人員職責，決定每一推銷人員公平合理的基本薪津，誠如我們所可了解的，平等的差別薪津，其本身具有獎勵的作用。(3)確定考核績效所使用的衡量標準，期使獎金支付的辦法與衡量的標準相配合。(4)制定獎金制度的草案，並作成獎金支付的數學模式，再根據過去的績效以新作成的獎金支付數學模式加以試算，並選一單位加以試用，核算和試用結果，如認為滿意時，最後再全面實施，不過全面實施之前，尤應注意的是，應讓每一推銷人員了解並同意該制度為一合理公平的制度。茲分別說明如下 :(一)銷售問題和推銷人員職責 : 通常一個公司所面臨的銷售問題，不外銷售量