绩效考核_绩效面谈技巧培训

绩效面谈技巧 2 主要指在绩效管理体系建立 实施 改进及结果运用过程中 绩效组织与成员 考核者与被考核者之间就绩效的目标 计划 指标 问题等进行的反馈 以激励被考核者不断进取 改进提高 什么是绩效面谈 找出问题根源探讨解决思路与办法明确企业需匹配资源约定被考核者改进时效 专家点评 绩效反馈面谈六大目标 目标 达成绩效共识 肯定员工优点 明确改进重点 拟定改进计划 明确下阶段工作 激励 第二单元绩效面谈四步法 绩效面谈四步法 探索事实处理反应理性诠释决定行动 一 探索事实 营造和谐氛围 融洽的题外话 拉近距离 亲和力 借题发挥 树立帮助员工的心态明星员工以表扬近期工作表现为切入例 最近工作表现很出色绩效平平无大的差错询问其对工作上的感受例 本月的工作完成的如何 工作很努力但绩效低的员工以关怀为切入点例 工作有啥困难 探索事实 关注员工的情绪与认知员工的表现可能过多地强调自己的努力和成绩有意对缺点和不足轻描淡写总体自我评价较高 经理的行为对员工正面表现充分肯定绩效结果紧密围绕任务目标书中的各项考核指标有理有据 运用关键事件 绩效面谈中的问与答 案例1 1 我们看一下上月的原因在哪里 2 你是不是要找点自身的原因呢 案例2 1 你看我怎么能够帮到你2 你怎么觉得我不支持你案例3 1 可能是事出有因吧 都有哪些呢 2 这件事不做好你不需要找点原因吗 案例4 1 你说的这个观点值得我考虑2 我不觉得这个事我有责任 二 处理反应 事实与自己的信念系统有反差 才形成情绪反应 员工有情绪的时候往往不能理性思考 经理行为 先说员工可能的感受情感回应 复述 感受 我 信息法员工表现 可能情绪反应强烈 震惊心理防御 否认 狡辩 投射 绩效回顾 回顾内容 回顾工作目标回顾绩效过程回顾考核期内受到的表扬 批评 投诉 关键事件 表扬 批评 投诉回顾其他人员的评价意见 历史记录 上级 下级 客户评估绩效结果好 不好回顾的技巧利用教练技术去引导谈话时就事不对人利用汉堡包式即说好又说坏避免使用极端化字眼 我们是这样说话的吗 使用 我们 代替 你 你没有把这个表格做好在这表格上 我们有一些地方要完成使用 我 代替 你 你没有听清我没有讲清楚使用 同时 代替 但是 你说的很有道理 但是 你说的很有道理 同时我有一个建议 你看如何 负起责任这不是我的责任让我知道我可以怎样帮助你 三 理性诠释 经理跟带 试图寻找原因引发员工思考员工反思 失落 逐渐接受现实接受反馈寻求帮助 理性诠释 绩效结果反馈切入点商讨看法相同或相似处正面的反馈正面的反馈与员工沟通时要真诚 具体让员工知道他的表现已经达到或超过对他的期望强化行为增加优秀行为重复的可能性负面的反馈具体描述员工的行为 对事不对人 只做描述不做判断描述这种行为所带来的后果客观 准确 不指责征求员工的看法倾听 从员工的角度出发探讨下一步做法 四 决定行动 经理建议 给予帮助和支持表达信任着眼未来 向长远看员工改进 思考可能的行动形成绩效改进计划做出行动承诺 决定行动 寻找解决办法帮助下属做绩效分析让下属认可绩效结果用事实明确绩效目标与实际达成结果间的差距由员工陈述绩效实施的具体过程找出员工绩效实施过程中的不足与下属商讨制定绩效改进计划分析提炼员工绩效表现欠佳的本质与员工达成共识制定针对性的绩效改进计划行动步骤符合SMART原则控制过程 给员工以指导落实并实施绩效改进计划 切实为改进员工绩效提供支持与帮助 明确下期目标与下属一起商讨下期绩效考核目标让下属高度参与到绩效考核目标的制定面谈双方绩效标准的理解一致对绩效评分每一等级及标准的设定双方理解一致下属结合上期考核目标达成情况 绩效改进制定下期绩效目标评估下属设定的绩效目标双方商讨为完成绩效目标所采用的方法资源需求需上级提供的帮助与支持人 财 物的资源倾斜个人技能及知识上的提升达成共识并签字 决定行动 第三单元绩效面谈技巧 绩效反馈面谈 分对象的沟通技巧 1 支持2 直接3 具体 绩效面谈的技巧 1 3 当你以一种不具威胁性 鼓舞人心的方式提供反馈时 反馈最能被听 到 被接受 这意味着 当你给出反馈时 要做到不带情绪 心平气和 鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去 还具有前瞻性和清晰的目标 那就是帮助员工来改善未来的绩效 有时候我们会觉得说否定性的意见不太舒服 每当这个时候 我们就容易犹豫不决 旁敲侧击或做暗示 这样做是不好的 在进行绩效面谈时 越直接越好 直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好 还要说出你的理由 让对方明白你真的是在帮助他改善绩效 而非训斥和责备 当反馈的信息详实具体 并且包含了可以提供参考或依据的事实时 反馈最有效 你接电话的速度不够快 这种反馈就不是一个具体的信息 如果你能指出对方在哪一次接谁的电话不够快的话 效果就会好的多 这也是为什么要做绩效记录的原因 101 绩效面谈的技巧 4 6 4 描述行为5 不要让人接受不了6 考虑时间安排 面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素 远离人格 态度和员工不能掌控的因素 如果你觉得员工的态度确实有问题 那么先谈谈行为举止和这种态度的表现 而不是从态度本身谈起 人们在达到接受极限之前 只能吸收一小部分反馈信息 如果你提供的信息太多 让员工接受不了 那么他们就不会再听了 人们有些时候愿意接受反馈信息 有些时候则不愿意 比如 如果员工处于生气 疲惫 饥饿或紧张的状态 这可能不是做绩效面谈的最好时机 同样这一点也适用于管理者 如果管理者试图在自己紧张 生气或疲惫的状态下提供反馈信息 那么可能会词不达意 或说错话 102 7 分享控制权8 共同规划行为 绩效面谈的技巧 7 8 当对方主动寻求你的反馈 或同意接受你的反馈时 反馈才能最大程 度地发挥作用 否则 你的反馈就是多余的意见 作为管理者 你可以在做反馈的时候更多地征求员工的意见 把你与员工的对话纳入到面谈中来 在谈论一个话题时要注意和员工的互动 然后进入下一个话题 使面谈控制权在你和员工之间得到分享 在做绩效面谈时 经理往往侧重于讲员工应该怎么做才能改善绩效 为了强化这种观念 最好在面谈结束的时候 和员工针对面谈过程发现的问题做一个有效的规划 并在规划里做好各自的分工 使面谈成果得到落实 103 绩效面谈的注意事项 注意事项 开始要阐述面谈的目的建立信任鼓励下属说话并认真倾听面谈内容集中在绩效避免对立冲突优点缺点并重着眼未来 激励员工 切忌 一忌不耐烦的动作二忌盛气凌人三忌随意打断下属四忌少问多讲五忌用 你 沟通六忌笼统反馈七忌对人不对事八忌指手划脚地训导九忌 泼冷水 处理异议的方法 投石问路先清楚员工是怎么想的 自己衡量一下心中的那把尺找到绩效目标与员工预期的交点 拿出绩效证据绩效考核卡员工绩效表现的细节工作计划双方间的承诺 禁忌点不要互相对比 只比自己的目标不评估态度对事不对人见好就收 说出他所担心的问题站在员工立场为其提出改进意见 第四单元绩效改进 25 绩效改进 绩效提升的关键 量身订做员工绩效改进计划的步骤分析员工绩效考核结果 找出存在的问题制定合理的绩效改进计划 并确保其能够有效实施在下一阶段的绩效辅导过程中 落实 实施已制定的绩效改进计划 尽可能为员工的绩效改进提供知识 技能方面的帮助 需注意的问题 要具