人力资源管理知识-012 人力资源管理资料1.doc

方正研究院副院长 雏维 2000/3/13在外企学到的最重要的一点就是规范化的管理和有效的业务运作模式，包括看待老板和员工的关系。如老板并不一定要具备员工所具备的能力。适者生存说的是生存下来的不是最强的也不是最好的而是最能适应变化的。21世纪只有两类人，一类是懂电子上午，一类是不懂电子商务。Cisco的用人之道（1984年成立，1990年上市，1999年销售额121.5亿美元，市值4000亿美元，现有员工2万人，中国500人，1994年在中国成立代表处。）招聘广告：我们永远在招人。全面招聘：（*招聘方式资料,报纸）Cisco公司的招聘方式是全面撒网，报纸招聘广告，网站、猎头、人才招聘会等都用上。40%的员工是猎头公司找来的（不分职位）。10%是通过员工互相介绍进来的：机制是介绍一个人来面试就给你一个点数，每过一道面试关又有一个点数，如果员工最后被雇用，则有事成的奖金，这些点数最后累计成海外旅游。这种做法让公司的所有员工都是猎头代理，有合适的人一定会介绍到公司来。Cisco招聘一个人，除了有基本的条件外，还要求应聘者有领导的特质。因为在Cisco每一名员工都是一个单兵作战的单位。如表达能力，综合素质，领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。进人程序是挑选简历、面谈，一般最少跟58人交谈，任何一个人不通过，则应聘者就没有机会被录用。任何职务都要经过此过程。应聘者无论录取与否都被要求提出意见（附给正式的表格）：如环节有无问题，如果多次有人提出有问题，则公司会修正。Cisco平均一天会收到50份求职书，在Cisco的人才库里随时有一个250人的动态候选人并有猎头公司对个别人进行追踪。通常一个应聘者从见面到进入Cisco有5周，2000年的目标是提高到3周。如果应聘者最后一关的面试成功，Cisco会在24小时之内将工作待遇提交出去。Cisco员工网络管理程度很高，对每个工作都有一个描述，并有一个职位代号，如果将新员工的代号输入系统，系统很快就给出一个与之匹配的待遇。在Cisco成功须知：1、 从经理那里为你的小组和其他经常互动的组要一张组织图。2、 向经理、同事或师傅要整个公司至上而下的组织结构图3、 迅速熟悉在Cisco工作的几种关键的联络工具，如email、语音信箱、web页面，经常检查和反馈这些信息。4、 快速形成一些习惯，例如在收到语音信件和email的同一天必须给予恢复。5、 通过使用指南和web去找自己需要的信息。6、 在到cisco 的两星期内，向你的经理了解以下问题： （1） 谁是你部门的同事和师傅（2） 你部门的使命和目标是什么（3） 你的经理对你的三个月的业绩评估期待和目标是什么？（4） 你最首要的任务和重点是什么（5） 在您的工作种什么培训将对自己的新工作有益（6） 你经理喜欢的联络方式是什么7安排时间去和你的同时见面，他们能够提供以下信息：1)你的部门如何工作 ；（2）你的客户是谁；（3）你同时认为你必须和水见面；（4）和谁联系获得自己所需资料；（5）当他们开始工作时希望碑文的问题什么。8明白自己在Cisco公司对自己的职业和专业发展所肩负的责任，通过经理获得这方面的指导。9记住那些可能倍受穿能够做决定的培训如面谈技巧反复培训，中国总监关迟 人力总监需要的素质：1、 人事业务熟悉程度，这是最基本的，包括要懂人事法令、薪资福利等。第二是对公司人才战略的考虑，不仅仅要知道今天的需要，还要知道明天的需要。第三是成为带动变革的先锋，能够督导公司文化的改变、工作程序的改变。第四是能够做管理者和员工之间的桥梁，成为员工意见的代言人。48小时回复应聘者，新员工进入公司后，我们会告诉员工什么习惯的人在公司会做得好。在cisco的一年叫狗年，因为狗的寿命是人的1/7而cisco一年的发展速度等于其他公司的7年。人的性格的内外向的观点不能决定事业的成功与否。如果一个人做了她本性适合的工作，她内心的驱动力往往能够帮她克服这种高原现象，内心的驱动力才能够突破自己。情商是智商的一个投射和应用。如何在cisco成功？在cisco要学会培训自己，得到训练和发展是自己的事。每个人要有一个认识：将自己大部分精力用在最重要的事情上。每个人管理自己的工作首先是管理自己的时间，要知道怎么充分利用公司的资源。我们提供一个“领导者的成功特质”的课程，找一个顾问公司将这些特质找出来，然后根据这些特质发展出许多课程。将成功条件特质划分成一些行为问题，请你的老板、下属、同事及你自己给你一个评价，用比较软性的方式给你一个评价，将改进的要求提出来不断改进。 某些人事/人力资源管理职责在直线和职能部门之间的划分部门主管人员 （直线人员）的活动人事/人力资源管理专业人员（职能人员）的活动1招募与甄选1 列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析 2 向人事/人力资源管理人员解释对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型 3 描述出工作对“人员素质”的要求，以便人事/人力资源管理人员能够设计出适当的甄选和测试方案4 同候选人进行面谈，做出最后的甄选决策 1 在部门主管人员所提供资料的基础上编写工作描述和工作说明书 2 制定出雇员晋升人事计划3 开发潜在的合格求职者来源并开展招募活动，力争为组织聚集到一批高质量的求职者4 对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑 2培训与开发1 根据企业和工作的具体情况，将雇员安排到不同的工作岗位上，并对新雇员进行指导和培训2 对人力资源开发活动进行评价并向人事管理人员提出建议3 领导建立有效的工作小组，并进行适当的授权4 运用企业规定的评价形式对雇员的工作绩效进行评价5 对下属的职业进步情况进行评估，然后就他们个人的职业发展可能性向他们提出建议1 拟定培训文件、制定培训计划，准备培训用材料2 根据企业最高行政长官（CEO）所阐述的企业未来发展需求，为CEO提供管理人员开发方面的建议3 为制定和推行质量改善计划以及团对建设计划提供信息4 开发工作绩效评价工具并保存评价记录5 制定职业发展计划和晋升制度，其中包括按既定程序晋升的制度、职业发展咨询手段以及雇员职业进步跟踪记录制度等3工资报酬1 向人事/人力资源管理人员提供每项工作的性质和相对价值方面的信息，帮助他们确定工资水平2 评价雇员的工作绩效，以便人事/人力资源管理部门根据雇员的工作绩效适当地调整他们的报酬3 根据奖励的性质决定支付给雇员的奖金数量4 制定企业福利计划和由企业提供的服务项目的总体方案1 执行工作评价程序，以确定每一种工作在企业中的相对价值2 进行薪资调查，以审查企业是否对与其他企业雇员处于相似职位上的雇员支付了详近的工资3 就奖励以及各种备选奖金分配方案和工资支付计划等向直线管理人员提供建议4 在同直线管理人员协商的基础上，制定包括健康保健和养老金在内的企业福利和服务项目的详细计划5 监督企业所缴纳的失业税税率的变化以及雇员的薪资绩效，就减少与这两个方面有关的成本的步骤向直线管理人员提供建议4劳资关系1 根据维护健康劳资关系的需要，建立一种互相尊重、互相信任的日常工作环境2 一贯地遵守劳资协议中各项条款的规定3 确保企业的不满申诉程序按照劳资协议所规定的方式发挥作用，并且确保在经过调查之后对雇员的申诉加以妥善解决4 在就集体合同进行集体谈判的时候，同人事/人力资源管理人员共同工作1 密切注意那些有可能导致工会化倾向的情绪和问题的出现，对可能导致劳动者不满的那些问题的根本原因进行研究和诊断2 为准备进行劳动合同谈判而展开调查，在调查中尤其要注意以下情况：企业如满足工会所提出的要求将要付出多大的成本；工会所提出的各种要求在社会上有多大的普遍性；相关企业是怎么做的3 培训直线管理人员如何解释劳动合同条件以及如何在工会发起组织活动的时候避免落入法律陷阱4 就如何处理雇员的申诉对管理人员进行培训并且协助有关各方就申诉事件达成协议5 同工会干部保持联系5雇员保障与工作安全1 使雇员和管理者之间的信息沟通渠道保持畅通，以便雇员能够随时了解企业的重大问题，并且使雇员可以通过各种渠道表达他们对企业问题的关注，以及使他们及时同企业的命令指挥系统保持联系2 确保雇员在纪律处罚、解雇以及工作保障方面得到公平待遇3 经常性地指导雇员坚持形成良好的安全工作习惯4 对雇员的安全生产行为加以肯定和奖励5 及时准确地完成事故报告6 为了给各部门（包括人事/人力部门）提供指导，就所要雇用的雇员类型和数量以及各种类型报酬计划的适用性问题制定长期的战略性计划1 向直线管理人员提出建议，告诉他们哪些技术有利于促进和鼓励自下而