食品销售经理年终总结.doc

年终总结张求森 2010/01/05回顾即将过去的09年整个公司在不段的发展壮大，产品销售量也明显提升，同年8月份确立的“淘豆”品牌产品也全部上市，市场格局与区域划分也更加严格。同时销售团队也在不断的注入新的血液，销售力量也在不断的壮大。对于个人而言09年的角色也在不断的转换，浙江市场老客户的维护、上海市场新客户的开发、江苏市场的新品操作方案。整体而言销量上稳定增长，新客户开发按计划完成，市场维护情况正常。产品；散称类维护销量，淘豆系列整个区域达到80%市场开发，铺市率50%， 由于大淘豆本年度新上市，销售情况不明显。主要体现终端动销不快，价位略高同类品项，连锁影响客户积极性降低。小淘豆市场前景良好，主要体现休闲连锁店市 场非常稳定且目前没有好的替代产品，另外传统渠道随着消费能力的增加，产品销售也会不断的稳步上升。散称类产品虽不能作为公司的主导产品但在目前市场状态 下依然是销量的保障。存在的危势由于是裸装销售因此同类产品将是后期冲击的重点，目前公司的豆板类产品有较大优势，但上海旭香，江西甘源以及长沙等一些厂 家已经开始有同类产品上市，且江苏市场部分老客户已经接受该产品。市场；作 为品牌运作江苏市场可谓得天独厚，国际卖场远远多于其他省区，诸如大润发、沃尔玛、家乐福、卖得龙等。连锁系统南京苏果、常州信特、新一华、名都无锡天 惠、苏州华润、常客隆、南通时代等等同样强大，消费能力仅次于上海。但同时也导致现代通路的高额费比，消费者消费观念趋于成熟，品牌意识较强。对于企业品 牌的树立相对弱势，有一定难度且过程较长。但作为产品品牌化运作现代通路是必须的一个窗口。因此如何资源整合，避免正面冲突，费比最小化将是如何操作现代 渠道的重点工作。目前淘豆市场很薄弱，产品能见度依然很低，客户与终端消费者对产品概念几乎为零。市场活动初期阶段尝试性在无锡、常州地区免费品尝包括终 端的特陈销售，但收效甚微。流通及其他市场09年依然保持稳定增长，除两次产品调价销量有所下滑其他无异常。客户；依然是老客户维持大部分销量，流通市场一直以常州江苏市场部分老客户被清户，一年未合作客户终止合同，目前保留均为良性客户，同时新增九家新客户。客户分布重点趋于苏南市场。销售中存在问题也是一大堆：产品质量较上年度有明显改观，但依然需要完善，产品质量就是生命必须保证100%的 品质。市场价格尽量做的统一，包括市场促销及活动，避免客户或产品之间产生矛盾。随意的市场活动不是单纯的扰乱市场，其结果可能会将同区域客户分化，失去 对产品价格的控制力，最终无利可图，退出市场。断货缺货很容易影响客户积极性，倾向大客户的同时不能完全低估的潜在小客户。内部管理也是大事包庇小事不 断，部门职责不明确，敷衍了事，监管不利，小事不上报不处理，与此不相干却大动干戈。配合上漏洞百出，典型的私人企业工作态度围着老板转、企业就是个人的 观念。没有企业观、大局观，决策较随意，政策较随意且随意变动，有思路也有目标，但缺少重点，过程中不断的被弱化被模糊，个案不一一列举。想要形成有效的 管理不是个人或能力超强，而是取决于公司的态度，明确职责，有效的制度参照以及长久的遵循的下去。思路统 一思想，统一制度，端正态度，树立企业观，有效的管理将员工目标企业目标统一，并达成目标。运用科学有效的管理工具对大家进行管理，并且也有权利管理到大 家的每一个工作日。内销市场的淘豆产品市场操作基本是一种等靠要的心态，遇到难题就消极地等待，或是想靠朋友、靠公司来解决，或是千方百计向公司要政策、 要费用。归根结底在于市场人员的态度。态度在于两者；个人与企业，也就是以上说到的个人与企业的目标是否是统一的，每一个市场动作都是达成一致的并且需要 整体的配合。一个好的市场活动今天缺货明天缺促销品后天缺人，基本是失败的。越是困难的市场公司的态度越要坚定，否则人员的积极性也将随之下滑。大淘豆的 上市基本是失败的，客户开发不是主要的，整个江苏基本上有能力操作的都有产品覆盖（除了国际性大系统）。一个成功的新品最重要的衡量标准依旧是销售量。销 量不是取决于客户而是取决于终端，客户只是将产品有效的分销到每个网点、每个终端。拉动销量、提升品牌是我们重点需要做的，这个过程很细腻也必须要细腻。 产品不动销主要体现；同类产品对比价格没有优势，无锡活动结束后学校店也没有明显效果，通过终端客户了解，蚕豆类在超市的主要销售方式还是散称且以带壳为 主，包装类基本价格区间不超过2元 每包。也就是说包装形态没有被接受，我们的产品理念也没有被接受，被接受的只是个别的口味吸引。一个产品的第一购买欲望是外包装，其次是品质和口味。因此 我们只能在产品的品质与口味上下工夫，促销及宣传重点围绕品质与口味。小范围的免费品尝只是一种尝试的手段，并不能起到多大的效果。无锡与常州的品尝促销 在活动期间销量对比是有明显的提升，但毕竟是极小范围内，如何让消费者产生第一次购买进而以口味的吸引产生持续购买这是整个推广的关键。通过以上我们可以 确定产品的宣传与市场活动要两者结合来做，任何的促销活动尽量配合品尝一起来做，品尝后的购买率基本在80%。但不能仅限于小范围，因此我们需要一个好的平台。这个平台就是产品自身销售的平台，现代通路卖场及KA店。 但目前江苏的市场分布影响力店不是很多，仅沃尔玛一家。对于现代渠道的市场操作一定要有整体的配合，不同于其他市场与其他散称产品，不是游击战而是整体运 作。过去的几个月我们并没有沉淀好，新产品的销售过程需要精耕和培养。而短短的几个月我们就收兵了，不断选择好的点去带动我们并没有做到，目前的市场形态 只是个常态的销售。2010年 的市场操作我们依然要走回去，以点带面不断去带动和扩大，依然需要支持需要配合需要人员。终端点沃尔玛将成为重点宣传平台，不断的更换促销方式以及活动内 容，首先要将产品在某个平台建立稳定再逐步建立优势，分步奏、分等级，明确我们只选择一个点来做，同时也将有效的渗透其他渠道。市场 竞争日趋激烈，市场机制会愈趋规范，每个公司、每个人都会面临不断的变化，并不断会有新的挑战摆在你面前，以一种什么样的态度去对待它，你就会得到一种什 么样的结果。任何公司都有公司发展的目标，每一个在公司工作的员工也有自己的个人发展目标，个人觉得个人的目标必须要与公司目标统一起来。每个人都会有压 力、有需求，但怎样使之与公司的长期和短期发展目标有机统一，使得在实现公司发展目标的同时，实现自己的个人目标。这就需要将自己的个人职业生涯规划融入 到公司的发展当中。优尔会不断的发展，要上新产品、要上市， 只有上下统一起来，步调一致，才能往前走。这就需要大家加强相互沟通，一套行之有效的制度参照，达到构建一支优秀的团队和网络的目标。只有让所有员工的长 期目标和短期目标与公司的目标统一起来，涉及到现实的收益、成长的空间、实际能力的提高等诸多方面，只有在过程中不断地兑现和满足大家，才能团结稳定队伍 并不断地吸引更多的人才加入进来。关于 内销团队公司应该给予重视，江山不是一个人打出来的，要依靠群体的力量。内销团队人员来自不同的企业，不同的企业有不同的文化、习惯和管理模式，把原来企 业中好的东西融入到公司来，不好的东西要摒弃掉。当然这需要领导者的引导和培养以及沟通。在公司每个人都处在一种角色的转换中，在下级面前是管理者，在上 级面前是被管理者。而从另外一个角度，大家都是社会人、企业人。管理具有科学性和艺术性，要真正达到有效管理，在队伍出现问题的时候，沟通是必须也是有效 的途径。当然管理也是一种投入，因此有效的管理必须是有效益的产生。不断完善各种管理制度和方法，并真正贯彻到行动中去。这是企业的灵魂也是团队的灵魂。 就目前优尔的管理制度来说大前提是预算制管理，而制度却很不完善需要不断修改，需要大家共同努力，有了制度就一定要执行，不要流于形式，否则还不如不要制 度。管理制度对公司大系统需要、对内销部小系统也同样需要，对规范个人的行为、了解员工动向非常有用。如业务人员的日报表、周报表的填写以及签呈的申报和 及时的审批处理。须改进对于优尔生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。1、质量状况：较上年度有很大改观但退、换货情况依然存在。2、细节注意不够：如颗粒大小不均匀、表层调色不均匀、松催不均匀。虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象。3、交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当常造成货期拖延，当然也有也有发货人员人为因素造成的错发多发少发等现象。4、运费问题：路途远近只要是客户都应该统一，同样的货，同样的运输工具，今天和昨天就不应该有差别，路途丢失货物等现象不应该再有发生。5、报价与调价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。价格变动应结合内外因素，不能太随意。销售中的问题1、业务工作热情不高，自主性不强。一是制度监管不力，二是绩效制度是否合理。2、统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次内销都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期。3、销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责。4、部门责任不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。团队没有等级区分，市场人员没有奋斗目标，积极性被弱化。企业对市场意识太薄弱，基本不关注过程与细节。权利太过集中化，导致处理问题太过缓慢。以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。想法“管理出效益”， 这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉公司比较注重感情管理，制度化管理不够。严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管 理，这样才能取得管理成果的最大化。员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。过程决定结 果，细节决定成败。公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏 伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果。开会时一遍又一遍的说，却很少真正落实和解决问题。有效的管理方式相关人员和部门应定期或不定期向总经理 或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导。定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟 通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老板对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要。某个计划或 方案执行一段时期后，公司应定期检查或授权检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务，目前公司基本执行率为零。公平激励建 立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。另外一个方面就