绩效考核_如何看待绩效管理培训

如何看待绩效管理 佶龙机械总经办叶金平 路线确定以后 干部是决定因素 毛泽东 指标目标设定方法 用看病 家庭管账 学生考试分数等便知绩效考核的重要 重要的不是测量和考核 而是改进工作 企业行动纲领 迈克尔 哈默 1 业绩管理是管理者必须具备的管理能力 2 考核是业绩管理的一个重要环节 业绩管理的过程 职位说明书业绩计划与目标设定业绩反馈与业绩指导业绩评价与业绩报偿 一 为什么要进行考核 为什么绩效考核如此重要 小王旅行的故事小王开车长途旅行 车上速度计与油量表都坏了 他已开了几个小时 只能利用手表与里程表估计自己开得有多快 他很肯定自己在限速之内 直到被交警截住 接到一张超速罚单 于是他放慢速度 又开了两个多小时 还是根据手表与里程表估计速度 但是又一次被警察截住 再拿到一张罚单 在接下来的旅程中 小王开得更慢了 肯定自己不会再接到罚单 又过了一个多小时 汽车停住 原来汽油用完了 为什么小王的旅途如此不顺 缺乏关键的测量仪器 速度计与油量表 判断速度的依据 超速罚单 很多企业同小王一样 判断其运营是否达到目标的依据都是事后的 比如不良的财务表现 失去重要客户等等 启示 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要 正如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助 正如速度计与油量表的作用似乎有关但实际不准确的指标用处很少 而且可能妨碍企业绩效的改善 正如里程表和手表选择错误的 而放弃重要的指标 可能导致企业绩效的下降 就象最后汽油用光了仅仅基于事后的指标来运作企业 比如失去重要客户 财务表现不佳等 并不是很有效 接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说 其代价是很昂贵的 Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit RobertS Kaplan管理者的工作大致可归纳为5类基本的要素 设定目标 组织 激励与联系 衡量及人力发展 管理者必须建立各项衡量的标尺 在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中 恐怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了 彼得 德鲁克 如果我们深入考察就会发现 财务报告的效能在下降 它对一家公司真正价值的测量日趋片面 于是我们开始减少对其重视程度 转而寻找其他的方法 来测量无形指标 如研究与开发 顾客满意度 员工满意度等 史蒂夫 沃曼美国前证交会主席1997 4 7 绩效管理的常见问题 高层管理与员工在目标订立时较难取得共识管理人往往欠缺考评员工的技能或素质 忽视沟通反馈 忽视员工绩效改进信息平台不能有效地提供考核数据绩效管理系统设计过于复杂员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系不患贫而患不均 比例控制依然成为大家头疼的焦点不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较薪资调整与绩效考核的挂钩不明显 绩效付薪不明确 不直接 绩效管理是主管与员工持续的交流过程 在这个过程中 员工和主管通过共同制定工作目标 使员工对未来工作达成理解 以不断提高绩效 绩效管理是一种得到更好工作结果的手段 绩效管理是一种管理和开发员工潜力 使其在一定时期内取得成就的方法 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导和员工能力的提高 不进行绩效管理的坏处会影响组织气氛中的 明确性 员工不清楚组织的愿景和目标 不明白团队运作的程序 方法和期望值 不知道自己努力的方向和程度 标准性 员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标 缺乏激发其激情和奋进的标志 责任性 员工不清楚自己在团队中的责任 没有充分发挥主观能动性的促进因素 奖励性 无法客观 全面 有依据地评价员工 导致分配与实际工作绩效的出入 影响员工工作积极性 进行绩效管理的好处 对管理者 绩效管理是对一种员工完成工作的提前投资使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解 在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时 管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会 通过肯定做出积极贡献的员工 对出色的工作实践加以强化 激励表现出色的员工 及时发现问题 促进绩效表现不佳的员工提高技能水平 改进绩效 熟悉专业的绩效管理 为承担更多的责任做好了准备 进行绩效管理的好处 对员工 绩效管理将使员工对工作及工作职责有更好的理解当鼓励与员工之间的双向交流时 员工对工作目标有了清楚的认识 知道怎样去达成和超越目标 员工可以及时地获得对工作绩效的反馈 可以提高工作效率 当评估绩效方面的工作做得好时 员工的焦虑减少了 因为他们清楚自己的工作做得怎样 可以学习提高 及时改进 有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外 绩效管理原则 澄清组织目标 将组织目标分解成部门 团队和个人目标 是一个持续渐进的过程 在这个过程中绩效不断得到提升 依赖于达成共识而不是控制和强制 鼓励员工进行自我管理 上级和下属间有双向的 开放的和诚实的交流 需要连续不断的反馈 将绩效与财务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容 绩效管理的主要任务 确定职位的关键绩效因素 确保每一个职位均具有明确的KPI 在职位绩效与公司战略 目标和价值观之间建立清晰的联系 定期检查员工绩效目标的完成情况 确保绩效评估的客观公正 向员工反馈绩效评估信息 为员工绩效改进提供指导和鼓励 激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长 为人力资源管理提供准确的员工绩效信息 绩效管理的职责 绩效管理是主管和下属共同的责任 是主管和下属之间一项持续进行的工作 是管理者的职责所在 是日常工作的重要内容 主管有责任为下属设定绩效目标 对下属进行绩效评估 主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈 帮助下属持续提升技能 改善绩效 人力资源部门负责制定绩效管理规则 组织绩效管理操作 提供操作辅导和支持 一 绩效管理的定义 目的 意义与作用 1 绩 业绩 目标 要什么 职能 能做什么 KPI KeyPerformanceIndicator 关键绩效指标 KRA KeyResultArea 关键成果领域2 效 行为 纪律 不希望做什么 品行 希望做什么 3 绩效管理中的4项平衡 目的 帮助员工改善绩效 进而提升企业的绩效 帮助企业落实战略目标 帮助企业有效规避法律风险 帮助管理者提升管理水平 帮助企业建立规范化的数据收集体系 帮助人力资源部成为企业业务部门的合作伙伴 帮助管理者和员工成为合作伙伴 使员工的目标与企业的目标相一致 绩效管理的意义 在于绩效沟通 经理与员工之间的持续沟通是绩效管理取得成功的关键 绩效管理的核心 如何与员工保持高效绩效沟通即 绩效辅导 是绩效管理的核心真谛绩效管理的作用是 如何实现员工目标与企业战略目标的对接 绩效管理的沟通中的 3 1 对话绩效目标 对话绩效辅导 对话绩效评估 建立员工业绩档案 二 HR在绩效管理中的地位 2 如何建立绩效标准 绩效标准 考核的主要内容责任心和态度知识和技能工作品质工作效率团队合作服务意识和职业意识个人成长和发展 考核的主要标准实际指标完成情况工作中的行为表现对组织的贡献改善与提高幅度与同事的相对比较主管 同事 客户的反馈 三 绩效管理系统运行的程序和步骤 1 制定绩效计划 设定绩效目标 P 2 绩效沟通与辅导 D 3 记录员工的绩效 建立员工业绩档案 D 4 绩效考核与反馈 C 5 绩效的诊断与提高 A 2 绩效管理 四步 曲 绩效计划 确立目标充分沟通 建立共识 绩效辅导 观察与记录中期评估与调整辅导与反馈 绩效评估 个人绩效评估组织绩效评估沟通与共识 绩效改善 绩效改进计划培训发展绩效激励 公司战略目标 3 绩效计划 绩效计划的实质 会计部KPI 人力资源部KPI 总经理室KPI 质量管理部KPI 系统部KPI PMC部KPI 生产管理部KPI 加工部KPI 市场部KPI 工模部KPI 维修部KPI 工程部KPI 总务部KPI 仓务部KPI XX公司KPI指标 岗位CPI 考核指标从本质上来源于公司使命愿景 发展战略 经营计划 预算管理等 通过KPI体系的建立使发展战略和发展目标转化为各下属公司和职能部门以及员工的具体行动 战略规划 经营计划 7 绩效管理面谈流程 拟定面谈议程 确定预期结果 诊断绩效问题 解决问题策略及方法 营造气氛 驾驭沟通过程 注意开始 填写考核表 准备阶段 面谈阶段 填表阶段 8 面谈步骤总结 1 营造一个和谐的气氛2 说明讨论的目的 步骤和时间3 根据每项工作目标考核完成的情况4 分析成功和失败的原因5 考查企业价值观的行为表现6 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7 讨论员工的发展计划8 为下一阶段的工作设定目标9 讨论需要的支持和资源10 签字 四 绩效管理中的角色职责 SMART 行之有效的目标管理技巧S Specific 具体 确有实指M Measurable 用尺度可衡量的A Actionable 可行的 可操作的R Realistic 现实的 可证明的 可观察的T Time bound 有时间限制 二级考核 单位及部门 一级考核 三级考核 股东会 董事会 监事会 总经理 生产副总 经营副总 党委书记 财务总监 安宁工业园区 一平浪盐矿 乔后盐矿 天塑分公司 16个盐销售分公司 采供部 营销一部 财务部 审计室 证券部 党群工作部 营销二部 战略发展部 信息部 人力资源部 技术开发部 安环管理部 生产管理部 5个盐物流中心库 1个化工品中心库 工程部 办公室 党委副书记 总工程师 营销副总 年 季 年 月 年 季 1 绩效管理层级 考核体系 9 基于CSF的KPI指标体系 KPI指标与行为模块的对接 KPI指标库 KPI指标体系 对接 经营检讨机制 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润增长 成功关键因素 CSF 企业战略规划 企业愿景和使命 为了打造世界一流的通讯企业 华为公司必须执行既定的业务规划 为此 公司确定了 个成功关键因素 人与文化 员工素质 人力资源系统 狼性文化 技术创新 产品多样化 核心技术 响应市场速度 制造优秀 供应商管理 质量改善 生产效率 顾客服务 服务质量 培训客户 响应及时性 利润增长 资产管理 短期 长期 成本管理 市场领先 市场份额 营销网络 公司品牌管理 10 关键成功因素 华为案例 KPI与公司战略目标关系 例 公司战略目标 技术创新 与市场战略一致 核心技术的领导地位 所选市场产品多元化 利润增长 短期资产 长期资产 利润 顾客服务 响应 及时性 质量 市场领先 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 人与文化 员工能力 素质 员工满意度 人力资源系统 程序 制造优秀 质量 成本 交货 11 目标的分解 狼文化 KPI与分解为子KPI 例 人员 员工质量 素质 任职资格平均水平 学习能力 员工满意 员工满意综合指数 优秀员工的稳定性 人力资源系统 程序 绩效改进 培养狼性文化 建立华为基本法 5 不可避免的负面效应考核制度 考核标准 考核方法不可能绝对合理有些方面只能定性考核领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品员工的自我评估难以准确无误考核方式选择的难度较大过细的考核耗费时间 精力 难以做到 2 强制分布与奖金系数 ABCDE10 20 40 20 10 1 21 11 00 90 8 工作成绩 工作态度 工作能力 60 40 30 30 40 30 50 20 奖金 提薪 晋升 2 考核结果的运用 什么是KPI KPI KeyPerformanceIndicator 即关键绩效指标 它是组织战略目标的最直接表述 通过组织中团队和个人的业绩来实现 KPI的收集 分析和改进 建立定期汇报的报告体系 实现业务改进的闭环跟踪 各级主管是KPI收集 分析和改进的直接责任人 要求 数据准确 分析到位 行动计划SMART化 改进闭环 文档源 访谈源 发现 结论 建议 报告 收集事实 检查确认 诊断 开药方 收集数据 分析 报告撰写 跟踪改进 指标目标设定方法 历史数据法Historicallybasedtargets将历史数据作为基线 在此基础上设置改进目标 优势 易于实施 故最常用劣势 忽视与外部竞争对手的对比外部标杆法Externalbenchmarks采用业界最佳作为标杆 通过对业界最佳的学习与分析 发现企业自身的不足与差距 制定改进措施 特别是对竞争对手的分析 对公司保持竞争力是极其重要的 劣势 难以确定对比公司需确保收集的数据有意义 尤其是当这些数据来源于不同行业的公司 否则无法对比 且容易引起争议 内部标杆法Internalbenchmarks同外部标杆法类似 在公司内部不同的部门中寻找最佳 在此基础上设定其他部门的目标 优势 易于收集和比较劣势 减弱了对竞争对手的关注理论目标法Theoreticaltargets采用优化或仿真等方法 分析公司业务应该如何改进 以及应达到什么样的目标 全面的理论分析 有助于评估一项活动的启动 initiative 是如何影响企业运营中的各个部分的 评价误区 光环化倾向 将被考核者的某一优点或缺点扩大 以偏概全 一好百好 或一无是处 凭个人印象考核下属 宽容化 严格化倾向 考核中不敢负责任 怕承担责任 有意放宽考核标准 或评价过分严格 使员工工作积极性收到严重打击 中间化倾向 不敢拉开档次 考核结果集中于中间档次 其原因是对考核工作缺乏自信 缺乏有关的事实依据 好恶倾向 依个人的好恶作为考核依据 自己擅长的方面 考核尺度严 自己不擅长的方面 考核宽一些 不能做到实事求是 逻辑推断倾向 由一个考核指标推断另一个考核指标 如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系 当前者好时 认为后者也必定好 倒推化倾向 即先为某员工确定一个考核档次或分数 然后将考核分数倒推分布于各考核栏目 轮流坐庄 将较差的档次或好的档次 在本单位内部下属间轮流分配 近期行为偏见 一般情况下 每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价 尽管员工的某些行为可能不是有意识的 但常常在评价之前的一段时间内 员工的行为会有所改善 对于评价者来说 最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰 但是 评价者要清楚 考评贯穿一个特定的时期 工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩 企业在奖励员工时常犯的错误 需要有更好的结果 但却去奖励看来最忙 工作最久的人 要求工作的质量 但却设下不合理的完工期限 希望对问题有治本的答案 但却奖励治标的方法 需要事情简化 但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人 提倡忠诚 却将高薪发给威胁离职或新来的人 要求和谐的工作环境 但却奖励那些会抱怨且光说不练的人 需要有创意的人 但却责罚那些敢于特立独行的人 需要节俭 但却以最大幅度的预算增幅 来奖励那些将资源耗得精光的职员 要求团队合作 但却只奖励团队中的个别人而牺牲了其他人 需要创新 但却处罚未能成功的创意 而且奖励墨守成规的人 绩效 不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果 绩效沟通是主管和下属共同探讨 提高员工绩效的又一个机会 把绩效沟通看作是对前期工作的回顾 并在其中找到对未来工作的改进点 主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次 绩效管理 结果应用 绩效管理 利益分配 员工培训 职位管理 岗位调配 绩效改进 绩效沟通 绩效改进计划 绩效辅导 岗位调整 专业知识 专业技能和能力特质 薪酬调整 奖金确定 精神鼓励 培养计划 职位调整 职等调整 新员工转正 定级 绩效 能力和态度 管理者与员工应就如下问题达成一致 1 员工应该做什么工作 2 工作应该做得多好 3 为什么做这些工作 4 什么时候应该完成这些工作 5 为完成这些工作 要得到哪些支持 需要哪些提高哪些知识 技能 得到什么样的培训 6 自己能为员工提供什么样的支持与帮助 需要为员工扫清哪些障碍 REALISTIC现实型 INVESTIGATE研究型 CONVENTIONAL传统型 ARTISTIC艺术型 ENTERPRING进取型 SOCIAL社交型 Holland霍兰德职业倾向测验 不是所有人都可以当经理的 人们之所以愿意追随你 是因为你带给了他们希望 科林 鲍威尔 30 的人永远不可能相信你 不要让你的同事为你干活 而让我们的同事为我们的目标干活 共同努力 团结在一个共同的目标下面 就要比团结在你一个领导企业家底下容易的多 所以首先要说服大家认同共同的理想 而不是让大家来为你干活 目标管理与绩效管控综述 01 目标的达成率比绝对数额更有意义02 部门职责是部门工作目标唯一来源03 重点的资源应该多加照顾后进员工04 绩效考核就是对员工日常工作考核05 上级应该和下属共同设定各项目标06 岗位所有绩效考核指标都必须量化07 绩效考核是考核结果而非考核过程08 绩效管理目的是为了更好考核员工19 达成目标的计划应该由下属先提出10 目标一旦确定则无论如何不能调整11 经理应该对目标预测的准确性负责12 每个员工的目标设定应该是同样的 员工什么时候干劲最大 1 我知道公司对我的工作要求吗 2 我有做好工作所需要的材料和设备吗 3 我每天都有机会做我擅长和喜欢的事吗 4 在过去一周因工作表现出色而得到上司肯定和表扬吗 5 我的主管和同事关心我的个人情况吗 6 在过去的六个月中工作单位有同事谈起我的进步吗 7 在工作中我的意见有被尊重吗 8 公司的使命目标和愿景有使我感觉自己的工作很重要吗 9 我的同事也在致力于高质量的工作吗 10 我在工作中有一名最要好的朋友吗 11 工作单位有人鼓励我发展吗 12 过去一年里 我在工作中有机会学习和成长吗 1 对下属的评估能力2 对细节的用心程度3 对下属的训练4 一般沟通技巧5 对事件 资讯的分析6 与人相处的自信心7 创造性8 决策的风格9 工作的授权与督导10 自我敬业态度11 下属敬业态度12 资讯掌控能力13 推动工作的效率14 面谈技巧15 领导风格16 会议主持能力17 判断能力18 会议投入程度19 谈判技巧20 自我目标设定21 对下属的期望22 个人文书控制能力23 个人的外在风度24 讲演风格25 阅读速度和理解技巧26 撰写报告的能力27 选聘人才28 推销技巧29 电话沟通技巧30 个人时间管理31 口头简报技巧32 驾御下属技巧33 冲突处理34 问题解决能力35 协调能力36 现场激励技巧 目标管理8要素 绩效考核要回答的四个问题 组织架构图 梳理流程 部门职能说明书 岗位说明书 一 目标管理与绩效管控概述 做正确的事情把事情做正确正确地做事情 组织结构 组织伦理 角色定位 三 部门目标的设定与考核 老板主导责任者 干部主体执行者 HR组织推动者 明确岗位职责分解部门目标制定行动方案深度沟通对接实施过程管控 厘清企业使命描述企业愿景制定职涯规划确定战略目标制定三大系统 制定规章制度组织会议培训计算系统数据整合系统信息进行系统优化 成功的企业系统运作 绩效管理过程中角色扮演及岗位分工 准备阶段 经理 1 阅读前面设定的工作目标2 检查每项目标完成的情况3 从员工的同事 下属 客户 供应商搜集关于本员工工作表现的情况4 给员工工作成果和表现打分5 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6 整理该员工的表扬信 感谢信 投诉信等7 为下一阶段的工作设定目标8 提前一星期通知员工做好准备 准备阶段 员工 1 阅读前面设定的工作目标2 检查每项目标完成的情况和完成的程度3 审视自己在企业价值观的行为表现4 给自己工作成果和表现打分5 哪些方面表现好 为什么 6 哪些方面需要改进 行动计划是什么 7 为下一阶段的工作设定目标8 需要的支持和资源是什么 绩效考核应注意的方面 1 制定适合本部门的考核办法 2 确定被考核人的考核要素 3 就被考核人的业绩进行深度沟通 客观评价 4 对被考核人进行业绩指导 5 与被考核人讨论发展计划 6 与被考核人讨论业绩回报措施 业绩考核过程中管理者责任 绩效考核应注意的方面 1 制定业绩考核管理规范 2 检查 监督业绩考核工作执行情况 3 收集 整理 分析业绩考核评价结果 4 指导考核人完成业绩考核工作 5 利用业绩考核评价结果制定相应激励政策 6 接受 处理员工有关业绩考核的投诉 业绩考核过程人力资源部责任 5 考核人 被考核人需在 季度业绩考核评价记录表 上签字 如确有一人拒绝签字 则由总经理签字后生效 6 总经理必须在 部门总经理意见处 填写意见并签字 7 业绩考核得分采用5分制 5分非常优秀4分优秀3分合格2分待提高1分不称职 绩效考核应注意的方面 关于 业绩考核评价记录表 多劳多得 准报多得 能者上 平者让 庸者下 好的绩效管控就是要淋漓尽致地体现激励机制的核心功能 上下同欲者胜 千斤重担人人挑 个个头上有指标 每个人的绩效提升才能带来企业整体绩效的提升 4培训与发展 维持 发展 调离或辞退 培训 工作的绩效 在公司内发展的愿望 低 高 高 绩效管理 管理者的主要职责 辅佐上司激励士气与培育下属善尽管理之责 确保任务达成解决问题 创造竞争优势强化组织运作 建立合作体制 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导不懂得如何收集 记录并分析绩效问题没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作晤谈与即时回馈舍不得给予赞美与激励 市场部经理月份关键业绩指标考核表 单位姓名日期 干部专项任务考评表 姓名 考评标准 专项任务完成情况 管理能力体现 本月考评总分 评分标准 优 91 100 良 76 90 中 61 75 差 60以下 得分 权重 完成工作质量及效率 超过计划10 以上 超过计划5 10 介于计划 5 之间 低于计划5 以上 能够高质量地完成工作任务 效率很高 能较好地保证工作质量 且效率较高 基本上能保证工作质量 效率一般 工作质量低下 且效率很低 体现了很强的管理能力 为专项任务的完成发挥了至关重要的作用 体现了较强的管理能力 为任务的完成发挥了较重要的作用 管理能力一般 基本能配合任务的完成 管理能力低下 在一定程度上阻碍了任务的顺利完成 具有很强的创造能力 为任务按时或超额完成提出了非常有创建性的建议 具有一定的创造能力 偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好 创造能力一般 虽有时能提出一些建议 但未被采纳 创造能力低下 很少能提出有创意的建议 30 20 15 部门 职务 创新能力 15 专项任务内容 与其他员工的协作精神 有很好的协作精神 能够积极配合其他部门或员工的工作 保证整个任务的顺利进行 协作精神较好 能配合其他员工的工作 协作精神一般 能做好本职工作 但与其他员工的配合不够积极 协作精神差 阻碍了其他员工的工作 导致专项任务拖延 20 注 干部专项任务只在干部参与重大的 非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核 并填写此表 作为干部年终考核的依据 其中总分得优的 在年终考评总分中加上1分 特别优秀的可加1 5 2 5分 得良的 加0 5分 得中的 不加分也不减分 得差的 扣0 5至1 5分 当干部参与一项以上专项任务时 其加分或减分可累计 干部综合素质测评表 姓名部门职位任职时间 评分项目 评分标准 优 100 81 良 80 61 中 60 41 差 40以下 影响力与号召力 正确适度授权的能力 有非常强的影响力与号召力 能够对周围的人发挥极强的领袖力量 在任何时候和条件下都能充分地与他人协作 有很强的协调和适应力 同时能够组织协作事务 有相当的能力 但有时无法使他人主动服从 需要借用其他手段 如行政手段 有一定能力 但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法 对授权要求能够全面 精通地理解与执行 并通过授权达到非常好的管理效果 提高积极性 能够正确 清晰地划分权限 并能够进行适度 有效的授权与管理 基本能够清晰地划分权限并进行授权 但有授权后无法掌握等管理不力的现象 只能做到部分权限划分 授权和管理 协调能力 在任何时间和条件下都能充分地与他人协作 有很强的适应和协调能力 同时能够组织协调事务 能够充分地与他人协作 有较强的协调能力 在正常情况下能充分与人协作 但对特殊情况适应能力不够 在正常情况下基本能与人协作 但不具备对特殊情况的协调能力 管理力度 能紧抓所有控制项目 任何时间都能掌握全盘状况 使组织井然有序 完全杜绝发生任何过失的机会 能够掌握多数的控制项目 组织运作顺序 无过失发生 能掌握重要的控制项目 使部属不会出现有意或无意的过失 不能掌握多数的控制项目 有意或无意的过失经常发生 运筹帷幄能力 统筹规划能力 能够高瞻远瞩 对所辖组织的战略规划作出超前 正确的远景规划 具有相当的能力 制定规划基本无偏差 具有相当的能力 但有时在某些方面会有偏差 有一定能力 但存在战略规划错误的现象 对组织内部了解的能力 能够对所辖组织有全面 精确 及时的掌握 能够及时 准确地了解整个公司的优缺点及其他情况 尚具有准确了解整个公司的能力 但不够全面及时 具备局部了解公司内部的能力 但不够准确和及时 应变能力 具有超常的判断能力 有准确 及时的判断能力 一般情况下能有准确 及时的判断 执行尚算果断 对判断的准确和及时性不够 执行时有犹豫现象 权重 打分 15 5 5 10 5 5 5 注 你是被考核人的级 请选择上 平或下 此表为不记名测评表 干部综合素质测评表 续 姓名部门职位任职时间 评分项目 评分标准 优 100 81 良 80 61 中 60 41 差 40以下 总分 权重 打分 注 你是被考核人的级 请选择上 平或下 此表为不记名测评表 组织发展能力 发掘并培养有潜能下属的能力 能够全面准确及时发掘有潜能下属 了解起发展方向并适当培养 能及时 准确发觉有潜能的下属 并能帮其发展 能够发觉有潜能的下属 但培养与指导不够 不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足 推动组织学习与发展的能力 能妥善推动组织学习与发展新技能 能推动组织学习与发展新技能 但效果较差 不能推动组织学习与发展新技能 能推动组织学习与发展新技能 但效果一般 学习与运用新知识提高管理能力 具有学习新知识的热情与能力 并能够学以致用 辅助管理 具有学习新知识的热情与能力 并能加以运用 具有学习热情 但学习及运用能力一般 思维僵化 落后 不能学习 更不能运用 品德行为 品行端正 正直诚实 能为人楷模 品行端正 正直诚实 能从己做起 品行基本端正 正直诚实 品行不端 不正直诚实 原则性 原则性强 立场坚定 原则性比较强 立场比较坚定 能坚持原则 立场还算坚定 原则性不强 立场不够坚定 全局观念 全局观念强 整体利益高于一切 全局观念比较强 整体利益优先 有全局观念 能维护整体利益 全局观念不够强 较少考虑整体利益 廉洁自律 廉洁自律 公心为上 敢于同不良作风作斗争 廉洁自律 公心为上 能廉洁自律 基本出于公心 不够廉洁 私心较重 事业心 有强烈的事业心 工作积极向上 有较强的事业心 工作积极向上 尚有事业心 有一定工作积极性 事业心较差 缺乏进取精神 企业文化理念 对企业文化有深刻理解 能身体力行 积极宣传与推广 对企业文化有一定理解 较能身体力行 对企业文化有了解 并能认同其理念 对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化 5 5 5 10 5 5 5 5 5 人力资源部满意度调查表 总分 NO 7 厂区安全保卫 6 人员安置的效果 岗位考核标准完成情况40 工作质量30 工作效率30 评分项目 权重 评分标准 90 100分 80 89分 70 79分 60 69分 59分以下 超额 提前完成原计划 按时完成原定计划 完成原定计划80 99 以下 完成原定计划60 79 以下 完成原定计划60 以下 远优于同事创造丰厚利益 略优于同事带来明显利益 质量平平甚少失误 工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之上 工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下 工作效率特别高远超过一般水准 工作效率特别高略超过一般水准 工作效率普通近于一般水准 工作效率低略低于一般水准 工作效率非常差远低于一般水准 积极研究显著改进工作 主动改进工作有创意 完成现有工作尚能进行改进 满足于现在 不改进 但能接受改进创新 墨守成规没有且不能接受改革创新 工作创新10 工作责任感20 智能技能20 勤勉程度15 忠诚服务锐意进取 处事稳健需极少督促 尚称负责需督促 工任懈散 被动 推诿责任工作不力 能胜任工作有发展潜力 能胜任工作 尚能胜任 勉强胜任有待加强 不能胜任 工作勤奋积极改进 工作尚算勤奋且能改进 工作缺乏主动和积极性 工作中有懒惰迹象 工作懒散 态度敷衍 知识经验丰富判断分析准确 知识经验较丰富判断较准确 具有一定知识判断尚算准确 在较小范围内可自行判断 单纯操作机械性地执行 分析判断10 团结合作15 工作纪律10 部门负责人签字 团结合作协调相融 主动合作协调较好 合作尚好 合作一般尚能团结他人 拒绝合作很难相处 模范 严格遵守纪律 自觉地遵守纪律 能服从纪律 纪律性较差需督促 有违规行为 部门内名次 其它要说明的问题 其它扣分 此项由人力资源部填写 总计分 分项分数X权重 部门 普通员工综合评估表 注 你是被考核人的级 请选择上 平或下 工作绩效60 综合素质 40 得分 单项 小计 备注 其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定 KPI实现的三个环节 1 输入 资源技术 支援条件等是什么 2 转换 实现流程 监控节点是什么 3 输出 形态 评价标准是什么 1 工作效率 时间进度控制2 工作质量3 工作成本数字型KPI的主要评价标准 时间和工作质量专案型和混合型 1 2 3考