如家竞争战略分析.doc

1 如家酒店介绍22 如家店成长发展史23 如家酒店主要竞争对手44 创业阶段，该企业的进入策略及其效果44.1 总成本领先战略44.1.1 降低物业成本44.1.2 在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务54.1.3 工作人员占比低54.2差异化战略54.2.1 网络营销及完善的订房系统54.2.2、室内设计突出个性54.2.3 连锁经营及大力推行会员制54.3 专一化战略65 如家酒店核心竞争优势65.1 严格控制成本65.2 标准化经营65.3 专注细分市场66 如家竞争战略的环境分析76.1 政治环境76.2 经济环境76.3 社会和文化环境76.4 技术环境77 如家酒店未来发展趋向77.1 市场细分精细化77.2 .网络营销深入化87.3 .扩张方式并购化87.4 .强强联合87.5 .利用连锁技术81 如家酒店介绍如家酒店连锁创立于2002年, 2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码：HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。作为中国经济型酒店行业的领袖品牌，如家现已在全国30个省和直辖市覆盖超过100座主要城市，以直营和特许并存的模式经营连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。凭借标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，如家为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着“适度生活，自然自在”的简约生活理念。成立至今，如家更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动带动着中国经济型酒店市场走向成熟和完善。2 如家店成长发展史 2001年8月 携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型连锁酒店项目，并就中国宾馆行业特点，拟定商业模型。 2001年8月起 公司以“唐人”（Tangs Inn）作为品牌名，重点发展3星以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。 2001年12月 公司正式将“如家”（Home Inn）定为品牌名，并申请商标注册（曾用名：“唐人”、“朋来”）。 2001年 “如家”成功发展了11家加盟酒店。 2002年5月 华东地区第一家如家快捷酒店上海世纪公园店，改建工程开工，同时标志着如家酒店连锁把“直营店”作为品牌发展的重点。 2002年6月 携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。 2002年6月 首旅集团下属的原“建国客栈”4家连锁店统一翻牌为“如家快捷酒店”，成为首批如家酒店连锁直营酒店。 2002年6月 如家酒店连锁店数量达到20家。 2002年12月 如家酒店连锁全国免费预订电话正式开通。 2003年1月 如家”第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。 2003年2月 如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。 如家酒店2003年4月至6月 由于SARS的影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时 期，如家快捷酒店创造了平均入住率50%以上，部分连锁店出租率曾高达70%。 2004年2月 首都旅游集团总裁梅蕴新、如家董事长杨建民、董事黄小波、首都旅游集团市场部总经理丁小亮一行在如家首席运营官梁日新的陪同下，一同参观了如家在上海和苏州的分店，并给予如家积极的评价。 2004年3月 如家酒店连锁率先在上海成立了如家酒店管理学院，给全体如家人提供了一个良好的学习平台，严把酒店质量关，保持品牌的一致性。 2004年7月 如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋。 2004年7月至8月 7月28和8月5日，如家在北京和上海等地新开8家店之际，分别在北京和上海两地举行了两周年庆典。 2005年1月 如家酒店管理平台正式使用 2005年1月 酒店管理平台正式使用 2005年7月 开通网上预定支付系统 2005年9月 第51家店北京学清路店开业 2005年10月 如家采购平台正式使用 2005年11月 如家和知名汽车租赁品牌安飞士汽车租赁达成战略合作协议 2005年11月 第61家店北京东直门店开业 2006年1月 如家管理年会顺利召开，来自18个省和直辖市的如家人汇聚一堂，共商大计。 2006年3月 第71家店江阴人民东路店开业 2006年4月 中国酒店金枕头奖，由中国顶尖财经媒体21世纪经济报道于2004年发起主办,是中国乃至亚洲地区最为引人瞩目的酒店行业评选活动，迄今为止已成功举办了二届。活动经过三个多月的评选，综合了40名业界知名评委、上万名酒店住户以及超过300，000名网友、短信评分，如家在第三届评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”。 2006年5月 如家赞助东方卫视，全程参与“加油！好男儿！”活动 2006年5月 5月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。 2006年5月 第131家店上海镇坪路店顺利签约 2006中国经济型酒店品牌先锋会2007-10-20日 如家以3.4亿元人民币的价格收购国内经济型连锁酒店排名第八位的“七斗星”100%股权，双方已于10月21日签署相关的收购合同。收购完成后，如家拥有酒店数量将超过330家，这也是国内经济型连锁酒店间第一桩大规模收购案。 2008年2月 如家签约第500家连锁酒店。 2008年3月 如家商标被评为中国驰名商标 2008年4月 如家在第五届金枕头奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“中国酒店杰出人物” 2008年12月 首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立； 如家酒店集团在荷兰CRF集团“2009中国杰出雇主”华东地区的评选中荣膺“华东地区杰出雇主”。这是继获得2007年最佳雇主后再次获得此殊荣。 如家酒店集团CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号； 如家酒店集团CEO孙坚2009年5月7日 如家向携程定向增发的751.45万股普通股。在交易完成之后，一直身为如家股东之一的携程极有可能以18.25%的持股比例，超过北京首都旅游集团，成为如家新的最大股东。 2009年10月 蚌埠如家快捷酒店（火车站店）开幕。 2009年10月30日，CEO孙坚荣获“安永企业家中国2009” 殊荣。在上海举行的安永企业家中国2009的颁奖大会上，如家酒店集团CEO孙坚获得评委的一致好评，从参选的众多企业家中脱颖而出，成为十二位“安永企业家中国2009”得主之一，这也是中国酒店行业的企业家第一次获得该奖。 2010年如家被纳入纳斯达克中国指数股。纳斯达克OMX全球指数集团(NASDAQ OMX Global Index Group)近日公布了纳斯达克中国指数(NASDAQ China Index)的年度重新排名。根据最新的年度排名，如家酒店（HMIN）、盛大网络游戏等6公司从3月22日起被纳入纳斯达克中国指数(NASDAQ China Index) 成份股。3 如家酒店主要竞争对手他的竞争对手首先是国内四大连锁酒店的其它三家：锦江之星，莫泰168，速8连锁。目前4个经济型酒店牌子加起来的占比不到10%。，所以现在每家企业都处于高度扩张阶段，急速扩张仍是第一要务。4 创业阶段，该企业的进入策略及其效果2002年由携程旅行网和首旅集团共同成立的如家酒店连锁，比起1996年锦江集团推出的国内第一家经济型酒店锦江之星而言，无论是股东或资金层面，都没有更加显著的优势，但却从 2006 年开始就取代了锦江之星的行业老大地位，并且把第一的宝座坐到今天，不难看出如家在竞争战略方面下足了功夫。 4.1 总成本领先战略4.1.1 降低物业成本同时发挥规模经济优势 传统的星级酒店一般先购买土地然后兴建酒店， 而如家酒店则采用另外一种轻资产的方 式租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期，同 时减轻快速扩张带来的资金压力。星级酒店的建设一般要 2 到 3 年，而如家租用和装修的酒店只要6个月就能开业。为了更好地节约时间和资金，如家酒店的筹备和建设采用的是一 种“平行工序”在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展，并且有非常严格的时间约束。为了更好地发挥单家分店的规模经济优势，如家把每家分店的客房数定120间左右，同时尽可能地减少其他设施占用的空间：不设宽敞的大堂、没有娱乐中心和购物设施、餐厅 面积也尽可能小。这些措施在酒店经营成本控制上起到了重要的作用。 4.1.2 在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务在客房装修成本的控制上，如家比其他经济型酒店品牌做得好一些。 锦江之星和汉庭酒 店约花费 7 万元/间，莫泰、格林豪泰约花费 6 万元/间，如家酒店则花费约 5 万元/间。相 比于传统酒店提供的多样化服务，如家的服务是有限的，它明确地把最好地满足客户的住宿需求作为企业定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、购物等，如家均不提供。最能体现住宿服务质量的是床和卫生间。如家十分重视客房及卫生间的清洁卫生，而且给顾客享用优质的床及床上用品，并提供叫早服务，致力于提升客户的住宿质量及舒适度。 4.1.3 工作人员占比低在人力成本上，如家酒店也比一般星级酒店要低。该酒店实行店长负责制，酒店经营上的大小事务由店长负责，没有部门经理和领班。因此，如家酒店的客房员工比例为 1：0.3 到 1： 0.35 之间，100 间客房仅需要 30至35 名员工即可，每 比一般的高星级酒店节省 70% 左右的人力。 4.2差异化战略 4.2.1 网络营销及完善的订房系统 随着网络的迅速普及，电子商务快速发展，在线旅游服务市场也随之成长起来。AC 尼 尔森 2007 年公布的报告表明：29%的旅行者会通过网络预订房间。如家酒店建立之初就依托我国最大的酒店预订网站携程网，进行网络营销及网上预订，而随着酒店的成长，其官网的预订系统也做得愈加完善。2004年，如家成为我国经济型酒店中最早使用800免费电话办理房间预订的。驾轻就熟地运用这些新式的营销手段，如家获得了我国经济型酒店的先发优势。 4.2.2、室内设计突出个性标准化服务业内领先 ，传统的星级酒店或商务旅店室内设计千篇一律，基本上是灰白的房间、深色的床、白色 的被子。如家则把客房做成有精致的差异化产品：淡粉色的墙面、挂着的欧式艺术画、柔和的台灯、书桌上还放着基本财经杂志，处处透出酒店“如家”的氛围。另外，如家对床上用 品的配色、易耗品的数量和质量要求、 客房卫生间的情节、电器的使用都有非常严格的标准。 甚至规定在客人入住前，电视机固定在中央一台，音量为 15。该酒店还专门把这些标准总结成16本服务册子，供所有员工学习。 4.2.3 连锁经营及大力推行会员制 连锁经营有助于企业集团发挥规模优势，充分占领市场并取得竞争优势。 国际著名的零售及酒店集团均实行连锁经营战略。入世以前，我国并没有明确实行连锁经营战略的酒店企业，星级酒店集团也才刚刚形成规模，经济型酒店则只有少量品牌在个别地区发展起来。中国入世后，如家酒店抓住发展机遇，并且把连锁经营作为差异化战略的核心，在全国范围内布局酒店网络，并把上市融资作为目标之一。目前，如家在全国 100 多个城市里拥有超过 600 家酒店，而且还在扩张之中。最近，如家有计划往台湾延伸酒店业务。 会员制也是如家首先引进经济型酒店行业的。开业之初，如家就开始积累自己的会员。 通过给会员以更优惠的价格，并提供延时退房、预订优先等服务，如家成功地留住了大部分顾客。据有关统计，如家50%以上的利润是会员贡献的。4.3 专一化战略 如家酒店从开业至今，一直以满足一般旅客及商务人士的住宿要求为自己的经营方向。 在与低星级酒店及其他社在与低星级酒店及其他社会旅馆的竞争中， 如家以同样或更低的价格前提下往往能提供更好的服务效果， 所以客房出租率和收益也是处于领先位置。虽2008年底推出针对高端商务旅客的品牌“和颐”酒店，但其规模不大。总体来说，如家集中于服务旅游者及中端商务人士这一客户群体的集中化战略没有变化。 5 如家酒店核心竞争优势5.1 严格控制成本提高盈利能力 严格控制成本， 星级酒店的经营者对成本控制往往不太重视， 他们的高房价让酒店有足够的盈利空间。 但是，随着饭店市场的日益饱和，企业间的竞争越发激烈，降价竞争成为饭店宾馆惯用手段 之一。在这样的行业生态下，成本控制成为酒店管理者必须考虑的问题。如家酒店从建造到 装修，再到开业运营，都注重在各种细节中控制成本：尽可能少的员工、尽可能少的其他服 务设施，甚至连窗帘面积也尽可能小。在不影响客户住宿质量的前提下，如家争取做到省掉 一切可省的成本。我国的饭店企业，也只有做到这一步，才能在入世后已经进入全球化竞争 时代的我国饭店市场中，仍然能保持良好的盈利能力。 5.2 标准化经营追求卓越服务 标准化经营，在如家进入我国饭店行业之前，标准化经营的竞争优势还没有被各酒店集团发挥出来。 标准化经营，要求的是酒店有自己完整的经营管理系统，并且有可复制性。这一系统主要包 括：统一的品牌形象系统、统一的市场营销系统、统一的标准培训系统、标准化的运营系统 和标准化的质量及服务体系等等。 当然， 标准化的经营必须要有尽可能卓越的服务水平作为 保证。有了这种标准化的经营系统，才有可复制的优质酒店模式。如家和其他国内知名的经 济型酒店连锁品牌虽然有各自的差异， 但相似的是他们都拥有可复制的优质酒店模式， 并把 12 这种模式运用于新开业的每一家分店。 5.3 专注细分市场塑造品牌，专注细分市场，国内饭店企业普遍有“追星”倾向，往往想向高星级发展。其结果是：很多酒店提供超出旅客需要的服务，索取的费用也很高，但是客房入住率低于60%，经营效益不高。针对大众需求的经济型酒店专注于自己的细分市场，在低房价的前提下提供尽可能舒适的房间和周到的服务，给顾客带来了实惠，迎合了需求，给整个酒店行业带来了新气象。在经济型酒店急速发展（过去十年酒店数量增长超部100倍）的过程中，我们注意到：注重培育品牌形象的连锁酒店，如 7 天、如家、汉庭、莫泰等，均迅速成长，占领大片市场。而一些市场定位不明确的酒店品牌，如七斗星 ，则不得不接受因经营不善而被收购的现实。6 如家竞争战略的环境分析6.1 政治环境 国务院于 2009 年 12 月 1 日发布 41 号文件国务院关于加快发展旅游业的意见 。作 为全面贯彻落实国务院关于加快发展旅游业的意见的第一年，2010 年中国旅游业预期目标 是实现总收入 1.44 万亿元，增长 12%，新增旅游就业 50 万人。在经济全面复苏的新一年， 这无异与给以如家为代表的经济型酒店一针强心剂。 6.2 经济环境 随着国内遭遇严重自然灾害后，我国经济运行面临异常复杂的局面。美国次贷危机在反复中终于演变成世界性的金融危机，使得世界各国经济增速普遍下滑，主要经济体在衰退的边缘苦苦挣扎。在新经济形势的影响下，商务活动和旅游这两个酒店市场未来增长的主要因素开始进入了紧缩期。 虽然新的经济形势使得国内经济型酒店的发展面临着巨大的挑战，但是在调查中发现，新经济形势也使得国内的经济型酒店遇到了变革创新的发展契机。 如今，大部分企业、公司、单位、个人都感受到次贷危机所带来的经济冲击，于是开始实施紧缩开支。商务活动以及文化旅游的群体开始明显排斥以前讲究的、相对比较奢侈星级高档酒店作为住宿场所， 而偏好选择经济型酒店，特别是一些比较有特色的经济型酒店。 面对这一新形势的挑战和机遇， 国内的经济型酒店如何在建筑设计上去变革创新，使其在讲究经济实惠的前提下，既提升酒店的整体品质，又增强自身的市场竞争，是建筑设计师需要重视和考虑的问题。 6.3 社会和文化环境 在美国，60%的酒店是经济型酒店，但是在中国，这个数字仅为 5%。连锁和品牌 是经济型酒店成功的两个要件，前者可以使企业做大规模，拥有市场影响力；后者可以提高企业知名度，增加客源，提高竞争力。在激烈的市场竞争中，急躁冒进、简单复制的经济型 酒店必输无疑。 6.4 技术环境 经济型酒店未来竞争重点有二：一是标准，即各地分店均能步伐一致，提供优质服务；二是销售，即留住老客户，开拓新客户，广纳客源。而这两者都要建立在现代信息技术的基础上。要在竞争中保持不败，信息技术是保障。 7 如家酒店未来发展趋向7.1 市场细分精细化市场细分的精准定位使如家取得了第一场战役的胜利， 但随之而来的跟随者竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的 工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。中青旅“山 水酒店” 、江苏“书香门第”连锁主题酒店、广州“我的部落”原生态艺术主题酒店都已在这方面进行了探索，如家必须格外重视市场细分的精细化运作。 7.2 .网络营销深入化 网络营销对如家的成长起到不可替代的作用， 它的网上预定系统使客户能够在异地快捷地实现房间预订，但仅停留在这个阶段并不足够，行业内的其他竞争者已经在网络营销方面走在了如家的前面。比如速 8，它除了拥有如家的预定系统之外，还设专门的顾客 BLOG，顾客可以自由讨论在速 8的感受，而速 8可以更直接地了解顾客的意见，迅速而有针对性地进行改善。在这一点上，如家需要虚心学习，并在此基础上不断创新。7.3 .扩张方式并购化2008 年 12 月 4 日，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，宣布今后将实施多品牌战略，并推出新品牌和颐酒店。与此前定位于“经济型”不同，和颐酒店是定位于中高端商务的品牌酒店。如