员工管理_企业如何留住人才

光辉绩效 赢在人力资源 课程系列 企业如何留住人才QIYERUHELIUZHURENCAI 主讲人 张新华 互动游戏启示 1 我们关注点是不是发生了变化 2 知道不等于做到 3 我们往往只相信自己的眼睛 忽视了事物的本质 优秀企业必须具备的成功要素 方向 管理 人才人员素质 人才激励团队领导 形成合力 清晰明确的发展战略 健全科学的组织管理体系适合企业和个人的管理机制建立健全优秀有效的企业文化 有效的人才吸引稳定办法针对个体的职业发展方案独特有效的激励鼓励措施 企业只有一项真正的资源 人 彼得 德鲁克 人才与人员的区别 能够为企业创造价值 个人很有能力 a 从公司的角度看 上这个岗位需具备什么 价值 b 他的 价值 哪些现在可以利用 哪些未来才能利用 c 他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少 课程大纲 人才流失带给企业损失 人才流失的原因分析 人才留在企业的原因分析 针对人才流失企业应该做什么 留住人才的九大方法 企业如何规避人才流失带来的损失 1 2 3 4 5 6 人才流失带给企业损失 1 修正一个观念 很多老板认为人走了 在招一个就是了 没什么大不了的 潜在损失往往我们没有看见 但人才流失真正带来的损失会很大 人才流失对企业的影响11 2 3 4 5 人才流失对企业的影响26 7 8 9 人才流失原因分析 2 企业人才流失的原因 个人 1 1 2 3 4 5 企业人才流失的原因 个人 2 6 7 8 9 10 企业人才流失的原因 个人 3 11 12 13 14 15 企业人才流失的原因 个人 1 2 3 企业面对强大的竞争对手 处处受到压制 4 5 企业内部环境和管理体制缺少凝聚力 员工对所从事的工作没有积极的投入感 6 企业在人员配置方面不合理 不具备人尽其才的要求 7 人才留任原因分析 3 马斯洛需求层次理论 自我实现需要 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要 员工到底需要什么 注意 员工排在1 2 3位置的项目恰恰是他们的主管排在8 9 10位置上的项目 影响员工的激励因素调查表 主管需要什么主管和经理受激励因素影响的先后顺序可能和一线员工的不同 他们有不同的想法并受不同的需求所驱使 同样的情况适用于研究和开发人员 影响主管的激励因素调查表 员工留在公司的原因 针对人才流失企业该做什么 4 一 企业留住人才的三个关键 吸收合适的人选 让员工有成就感觉 发现员工需求 员工满足的四大需求 晋升的机会 合理的报酬 个人的成长 工作的价值 二 员工留任分析员工分类 逗留者 稳留者 乐留者 流动者 环境压力程度 职务满足程度 高 低 小 大 职务满足度高 适应市场环境压力 正处于还房贷期间或与公司签订服务协议 一旦离职毁约可能面对资金紧缺 赔偿等问题 环境压力大 在公司工作满意 也愿意做这方面的工作 认为公司有发展前景 团队关系融洽 同事相处如一家人 稳留者 1 职务满足度低 对工作无兴趣 对企业前景不看好 但环境压力大 需要糊口 管理方法 增加职务满足度 使其过渡为稳留者 逗留者 2 职务满足度高 环境压力低他们感觉工作真实有意义 企业有发展前景 当他们职务满足度低的时候 就会过渡为流动者 管理方法 尽量提高一些环境压力 如给予一定职业保障 使其过渡为稳留者 乐留者 3 职务满足度低 无环境压力 对其离职无任何约束 在等着录取通知书 何时接到何时走人 管理方法 1 增加职务满足度 尽可能过渡为乐留者 再增加环境压力 过渡为稳留者 2 增加环境压力 尽可能过渡为逗留者 再增加职务满足度 过渡为稳留者 3 同时增加两方面的因素 流动者 4 离职人员预警 员工离职的232原则 3 两周 三个月试用期 两年 离职人员预警信号 员工表现抱怨工作 情绪低落 更多外界联系 不紧张工作绩效 不关注中长期目标 突发休假关注有关离职的失误及程序 离职率和团队稳定关系 小于5 5 15 15 25 大于25 稳定 正常 不稳定 危险 2013年 2014年各行业离职率 众达朴信2014年企业员工离职调查报告 离职的136规律 一个月 三个月 六个月 离职与HR关系较大 离职与直接上级关系较大 一年 离职与职业晋升关系较大 三年 离职与发展平台关系较大 六年 的可能性很小 1 2 3 针对提出离职的员工 企业应该做哪些实际工作 讨论 针对提出离职人员采取的措施 1234 留住人才九大方法 5 一 完善绩效 薪酬体系 激励留人 绩效考核管理的目的1 分解落实目标2 提高组织效率3 改善员工技能 很多企业的疑惑 不搞绩效考核还好 一搞人都被考走了 沟通 改善 二 领导品德 魅力留人 提高管理水平锻造领导的品德魅力 锻炼你的九点领导力 注意 员工在企业干多久 很大程度上取决于直接领导 激情 承诺 负责任 感召 欣赏 信任 付出 可能性 共赢 三 进行以企业为主导的有效培训 培训留人 网上的一组调查数据显示 两家同行企业招聘同一个岗位 第一家每月给出3000元薪水 但提供培训 第二家企业每月给3500元薪水 但没有任何培训 经过网上调查 发现85 以上的人会选择第一家 思考 培训过后有行动计划吗 为参加者提供运用的土壤吗 培养出来的人才要重用 重大培训签订 服务协议 培养一个人才a 指派一位 辅导员 b 暂时性调派 与原主管一起工作 没有做过三个以上的项目不得升部门经理没做过三个部门以上的经理不得提副总 四 规划未来的发展远景 远景留人 规划公司3 5年的发展让你的员工了解 并告诉他们在发展中重要性 五 营造快乐的工作氛围 环境留人 公司的硬件环境 公司的软性环境 办公场所 办公区环境 办公用品等 企业文化活动 工作氛围 案例 雷尼尔效应 企业文化活动开展 企业文化理念宣贯 企业文化墙 企业文化活动 通过培训 开会 企业内刊对企业文化理念宣贯 通过企业文化强传递信息 包括 公司文化 公司动态资讯 优秀员工名单 过生日员工名单 近期文化活动等等 包括 年会 体育运功 演讲 辩论 户外活动 团队游戏 生日会 劳动竞赛 公益活动等等 给员工家属的感谢信 见附件 感恩文化 推崇 孝道 文化 推崇 孝道 文化 六 人性化管理 感情留人 与员工的交流 案例 GE杰克韦尔奇与员工的沟通 关心员工的困难 关注员工的情绪波动 生活 工作压力 困惑等 在重要时期或重大事件中给与员工关怀 婚丧嫁娶 生日 生小孩 员工生病等 及时反馈处理员工投诉或建议定期开展员工满意度调查 调查表见附件 沟通管理自我诊断1 你对员工了解多少 2 你经常与员工交流信息吗 3 你记住几个员工的生日和家属背景 4 你是否在公司每周都召开周例会 5 对下属的问题你一般会什么时候答复 6 公司有意见箱吗 并定期开箱吗 七 股份 分红留人 建议 两年以上优秀 重要的人给股份一次不要给多 2 原始股配股期权身股 八 肯定 赞美留人 无条件的赞美 处理好赞扬与批评的关系 两种情商的人 委以更多的重任 授权与把控 老猫带小猫 定律 优秀员工表彰 优秀团队表彰 鼓励员工家属参加表彰会 互动 赞美 九 职业规划留人 有效的人才培养机制 确定需培养后备人才的岗位 以下简称梯队岗位 制定有效的梯队岗位继任者 后备人才甄选 培养 考核 任职 激励等制度 配备相应的资源的支持确保制度得以实施 使人才得以培养与开发 达到梯队岗位的要求 在企业内部建立良好的用人环境 做到 人岗匹配 用人所长 用人所愿 用人所潜 什么是人才梯队建设 让组织预见未来的人才需求 观测重点培育人才的成长进程 不断把他们放到可以面对成长与挑战的新位置 持续提供企业需要的管理精英团队 减少挖角带来的失败风险及组织内部士气打击 发展员工工作潜力 提供适合升迁机会 提升员工成就感 有能力的人在企业内提升工作不困难 有人才梯队计划 公司正在成长 员工的职涯得到适度 系统发展 员工可以贡献能力 看得到自已的未来公开的程序和制度 全员了解要遵循公司的标准 员工必须改变自己 有心发展极早准备 于企业 实施 储备干部 制度 一个公司 至少应该有1 的储备干部 储备干部可以随时上岗 随时替代或暂时替代部门经理或分公司负责人 储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征 各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化 例如 担任公司财务经理需要具备什么学历具备哪些经验哪些资格证书公司有哪些职位可以接替财务经理职位这个才叫 储备 见习经理计划 包括岗位模拟问题分析决策扮演 300年前的英国皇家海军施行了 见习官 制度 古代 皇帝也常常刻意培养几个接班人 作为国家的最高主管的储备 有能力的人没办法被提拔到更高的职位关键岗位人才突然跳槽 无人接替 担忧 准人才要对自己的分数差距和职业生涯规划知悉建立积分制度 让准人才明白自己的位置一个管理者应该让自己的下属明白的知道 自己距下一个岗位还有多长时间与下一个岗位的差距在什么地方公司是怎样规划他的职业生涯的 如何规避人才流失带来的损失 6 面对人才留不住的情况 我们应该做哪些准备 1 完善公司的 技术管理 标准作业流程 2 大客户 和 渠道管理 千万不要