企业培训_从技术走向管理培训课程

从技术走向管理 主讲 蒋小华 经营者 中层管理者 基层员工 中层强则企业强 中层是企业的脊梁 支持企业大厦的中梁抵柱 企业战略执行的中坚 中层既贴近市场 了解客户 同时直接接触基层员工 清楚员工士气的 晴雨表 第一章新中层8项修炼 从优秀到卓越 谁是管理者 德鲁克说 在一个现代的组织里 如果一位知识工作者 knowledgeworker 能够凭借其职位和知识 对该组织负有贡献的责任 因而能实质的影响该组织的经营能力及达成成果 那么他就是一位管理者 包括 知识工作者 经理人 专业人员 一 真正的管理者 我能贡献什么 才而不财非才也 重视贡献 强调的是责任 讲究的是结果 而非职权 二 注重执行 用结果说话 完成差事 领导要办的办了 对程序负责例行公事 该走程序走过了 对形式负责应付了事 差不多就行 对苦劳不对功劳负责 结论 完成任务 执行执行是有结果的行动 你被购买 雇佣 因为什么 竞争力 具有专业的优势和特殊的才能 做出客观的价值 用结果说话 你是正直的 拥有高尚的职业人格 三 拥抱责任 责任胜于能力 责任是一种 压力 责任是一种 约束 责任是一种 负担 责任是一种 累赘 组织危机的症结在于责任缺失 责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导 人们为什么对责任敬而远之 有人说 许三多是 傻子 许三多真傻吗 许三多的 傻 是一种大智若愚 是对己 对人 对企业负责的精神 对许三多而言 当兵就要有个兵样子 这是对自我价值的高度认同 大智若愚的 傻 是一种境界 更是一种智慧 四 知行合一 说到就做到 有无数的人拥有卓越的智慧 但只有那些懂得如何执行的人获得成功 无数的企业拥有伟大的构想 但只有那些懂得如何执行的公司获得成功 执行24字原则 五 绝对到位 到位力度 发展速度 在别人应付时 以最负责的态度去工作 在别人浅尝辄止时 将工作做深做透 在别人敷衍形式 做了 时 把 做好 才叫 做了 在别人 差不多 就够时 总是精益求精 并取得最佳效果 在别人让领导满意难以做到时 要好到出乎上级意料 六 团队智慧 利他就是利已 你希望别人怎样待你们 你们也就怎么待别人 圣经 帮助别人就是强大自己 让别人赢自己往往会获得更多 七 有效决策 孙子兵法重视决策 地生度 度生量 量生数 数生称 称生胜 夫未战而庙算胜者 得算多也 未战而庙算不胜者 得算少也 多算胜少算 而况于无算乎 孙子兵法决策逻辑 道者 令民于上同意 可与之死 可与之生 而不危也 天者 阴阳 寒暑 时制也 地者 远近 险易 广狭 死生也 将者 智 信 仁 勇 严也 法者 曲制 官道 主用也 主孰有道 将孰有能 天地孰得 兵众孰强 士卒孰练 赏罚孰明 吾以此知胜负矣 决策是逻辑推理 而非少数服从多数表决 有效的决策 通过决策前反馈 考虑每一种可能的方案决策绝对不是寻求意见的一致 而是以互相冲突的意见为基础 决策不是从收集事实开始的 而是从个人见解开始的在鼓励大家提出见解的同时 也会要求大家深思他的见解 1 2 3 4 我们是不是需要这样一个决策 有时候不做任何新决策 可能是最好的决策 运用反面意见唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏反面意见本身是正式决策所需的 另一方案反面意见可以激发想象力 如果利益远大于成本及风险 就该行动行动 或不行动 切忌只做一半或折中 八 思维创新 创新的本质是突破 即突破旧的思维定势 旧的常规戒律 它追求的是新异 独特 最佳 强势 并必须有益于人类的幸福 社会的进步 只有站得高 才能看得远 只有打破常规 才能出奇制胜 传统就是前人的经验 前人当时只能那样做 我们现在不必那样做 创意思维的四个基因 1 好奇 为什么呢 2 质疑 非这样吗 3 偿试 试试看吧 4 敢想 有可能的 管理与角色认知 从管理到领导 管理认知 在设立了明确而清晰的目标的基础上 组织一群人员一起积极而努力地工作 Mintzberg 明茨伯格 ThenatureofManagementWork 让别人去做事情 MaryParkerFollett 玛丽 帕克 芙丽特 糟糕中层的八大 罪状 中层领导应该做些什么 中层的三重境界 认为自己更具权威和威信做同情者 站在下属的立场上意气用事 把自己当普通员工代表个人意见 角色错位 判断下列各现象属于何种错位 1 小张迟到5分钟扣了30元 走进上司的办公室 便埋怨考勤制度太严格 上司竟回答 是啊 我也有这个感觉 2 信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子 严禁其他员工议论中心内部事务 并明确规定本中心员工凡事必须向他回报 3 五金车间孔主任在一次会议上说 我们的生产部经理太差 我认真检查了近期的工作记录 他根本未给我们提供多少工作指导 4 市场部王经理以市场人员很辛苦为理由 一再要求食堂要为营销人员开小灶 并要求提供酒水 延时服务等 作为下属的管理者 下级 作为上司的管理者 上级 角色定位 领导 领导者 决策者和培训师 授权者 控制者和监督者 游戏规则的制定者和维护者常见的角色错位 错位一 业务员 具体执行者 错位二 高人一等的 官 劳动模范 官 任何事都亲自动手 忽视自己的管理职能 居高临下 发号施令过分看重自己的级别 角色错位 领主 将部门和人完全置于自己的 势力范围 看成自己的 独立王国 经理人角色的 大变化 在内容上 从做业务到管理 在实现方式上 从野牛型到雁群型 在工作方式上 从个性化到组织化 在关系上 从感情关系到事业关系 在目标上 从个人目标到团队目标 在工作力度上 从守成到变革 在管理方式上 从指挥到授权 业务员型 精英型 官僚型 堕落型 管理能力 业务能力 角色类型的其它特征 从技术走向管理 从管理走向领导 管理与领导ManagerVSLeader 执行Execution关注事Attentionmatter依靠控制Dependencecontrol接受现状Acceptsthepresentsituation把事做对Makesrightlythematter 创新Innovation关注人Paysattentiontotheperson促成信任Facilitatesthetrust推动变革Impetustransformation做对的事Doestomatter 新中层做重要不紧急的 时间管理 为什么人们总说 很忙 欠缺计划 有计划不忙 有原则不乱 欠缺学习 磨刀不误砍柴功 欠缺沟通 良好的沟通事半功倍 欠缺优先 懂得分清轻重缓急 欠缺分工 不是凡事要亲力亲为 欠缺行动 拖延是时间的大敌 欠缺拒绝 不是什么事都需要接受 欠缺条理 学会5S管理 我们的时间用到什么地方去了 时间租不到 借不到 也买不到时间的供给没有弹性时间没有替代品 如何管理时间 找出费时活动 记录时间 消除费时的活动 统一安排时间 1 2 3 4 记录时间耗用的实际情况每月定期分析和检讨必须坚持 首先找出什么事情根本不必做其次哪些事情可以由别人代为处理自己是不是在浪费别人的时间 找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素 如一而再 再而三出现同样的 危机 人员过多 组织不健全 表现在会议过多信息功能不全 统一安排可以自由支配的时间 将自行支配的零碎时间集中使用 紧急 不紧急 重要 不重要 时间守恒 时间在哪 效率就在哪 不良时间分配 哪里起火往哪里跑 最佳时间分配 永远做重要不紧急的 以结果导向时间管理策略 优先工作法第1步骤 作好工作记录 第2步骤 根据轻重缓急列出优先顺序第3步骤 优先做又紧急又重要的事 第4步骤 大部分时间做重要不紧急的事 检讨工作法记录自己的时间用在哪 发现问题 现金工作法昨天是作废的支票 明天是未现的支票 今天才是唯一现金 说不工作法认真处理好手头工作 再处理新的事情 界线工作制工作时不谈家事 家中不谈工作 案例讨论 新中层说对话办对事 从有效沟通到团队合力 人间有四难 相爱容易相处难 相处容易理解难 理解容易沟通难 沟通容易开口难 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析 结果发现 智慧 专业技术 和 经验 只占成功因素的25 其余75 决定于良好的人际沟通 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示 在500名被解职的男女中 因人际沟通不良而导致工作不称职者占82 管理就是沟通 两个70 之说 企业管理者70 的时间用在沟通上 企业中70 的问题是由于沟通障碍引起的 影响组织沟通的因素 沟通漏斗原理 沟通与协作的五大思维 沟通目标 达成共识 鼓舞他人行动 自我检讨 是否感到备受鼓舞 开始采取行动 努力干好每件事情 是否将你的信息传达给其它人 可以用自己的话描述你的期望 是否知道什么最重要 明白设定的优先级 知道哪些事必须先做到 是否不只投入感情 也投入智慧 将你的信息印在心里和脑子里 鼓舞 不要 逆耳忠言 编码 解码 信息 解码 编码 反馈 特定信息 理解 了的信息 干扰 信息发送者 信息接收者 技巧 态度 知识 文化背景 扭曲 沟通的过程 编码 解码 反馈 沟通底线 说对方想听的 听对方想说的 弄清楚听者想听什么 认同赞美 询问需求以对方感兴趣的方式表达 幽默热情 亲和友善在适当的机会和场所中 依据需求 变化场所 积极探询说者想说什么 设身处地 不要打断 用对方乐意的方式倾听积极回应 鼓励表达 控制情绪适时回应与反馈确认理解 听完澄清 沟通策略 不战而屈人之兵 亲和力 微笑 将欲取之 必先予之 赞美 面子给你 里子给我 推销 转换词汇 销售指令 沟通策略 运畴惟幄 志在必得 同理心 同理心 站在当事人的角度和位置上 客观地理解当事人的内心感受及内心世界 且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式 同理心两个区别换位思考 仅做辨识 但没有明确反馈 同情心 不仅辨识 反馈 且同意对方的观点 打油诗 上级绝对不会有错 如果发现上级有错 一定是我看错 如果我没有看错 那是因为我的错才害上级出错 如果是上级自己的错 只要他不认错 就是我的错 如果上级不认错 我还坚持他错 那就是我的错 总之 上级不会错 这句话绝对不会错 如何与上司沟通 如何与下属沟通 与问题型员工沟通 留意 地下 对话 通常你是最后知道真话的 停止当时的谈话内容 转而讨论相关流程 发现真正的问题 将问题与表象区分开 肯定对方的感受 争论是没有赢家的 解决问题而不要归咎他人 如何提出你的批评 良药不苦口 忠言不逆耳 悦耳式批评赞美高声广播 批评电话进行 案例讨论 对上级的工作有不同的意见 你应该怎么办 上级对你的报告有反对意见 你怎么办 如何处理下级越级向你汇报 如何处理部属的过失行为 如何处理上司调派自己部属工作的情况 如何面对有能力但不听话的部属 目标制定与执行 从承上启下到保障执行 制定目标 关键步骤1 上级 下级 目标管理 三个共同 实现 明确 操作性 衡量 时间 目标设定的SMART原则 目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下 所要实现的一个特定的 可衡量的成果 1 明确性 Specific 2 衡量性 Measurable 3 相关性 Action 4 操作性 Realistic 5 时限性 Time 根据SMART原则对工作目标进行评价 小王 你这个月的目标就是要把公司的车辆管好 今天是5月30日 6月3日是市场策划书交与客户的最后时间 策划部人员必须到时提交报告 今年将行政费用降低20 质检员一定要定期检查生产情况 为了适应公司互联网业务的发展 人事部经理助理的目标是 6月10日之前 协助人事经理召开一次招聘会 面试应聘人员 制定出新部门的工作规范 并交公司行政会讨论 目标设定的小窍门 目标制定 个基本方法 1 主管向下属说明团体和自身的工作目标 2 下属草拟自己的工作目标 4 确定工作目标协议 5 明确目标考核标准 3 主管与下属一起讨论工作目标 目标分解的方法 锁定责任 关键步骤2 干部要100 地落实责任 即 见数也见人 的原则 每个1 的问题都可以转化为100 的责任 100 的责任 海尔张瑞敏 思考 为什么员工总有很多 道理 让你觉得他事情没做好是有原因的 为什么开车的司机要非常专一与用心 而乘客可以任意地欣赏沿途的风景 关键问题 责任是否锁定 责任会不会跳来跳去 责任是一只猴子 责任陷阱1 请示或讨教 下属 帮助或解决 上级 管理者竟然成了 首席拖延官 上级总是没有时间 下属却没有工作 心中感叹 蜀中无大将 别让猴子跳回你的背上 布置Layout 猴子只有一个主人 宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理 不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子 锁定Lock 引导Lead 引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法 否则 养猴子的责任会转移到上级的身上 猴子始终在下属肩上 别替属下养猴子无论属于什么问题 下属才是解决问题的执行者 即下一步应该做的人是下属而不是管理者 心理学家曾经做过一个研究 他们让一个人在大街上 模拟癫痫病发作 如果只有一个旁观者在场时 病人得到帮助的概率是85 而有五个旁观者时 他得到帮助的概率却会降低到31 在另外一次实验中 他们让一座建筑屋的门底冒烟 如果只有一个人的时候 这个人会有75 概率报警 然而同样的冒烟事件中 如果看见冒烟的人是三个人 报警的概率就会降到38 千万别让人进入组织 否则责任下降 责任陷阱2强调我们 接受或报告 下属 安排或追责 上级 苦恼 为什么我们的员工没有责任心 头痛 为什么一出现问题就相互推脱 迷惑 为什么给员工培训却效果不佳 锁定责任基本方法 责任锁定 僵化 优化 固化 商定计划 关键步骤3 计划工作性质 PLAN 计划5W2H 5W 1 Why 为什么要做这件工作 2 What 内容是什么 3 Where 在哪儿做 4 When 什么时候来做 5 Who 由谁来做 2H 1 How 怎么做 2 Howmuch 要花多少时间或其他资源 PLAN 计划5M1E法 因果法 5M1E法 主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系 通过把握现状 分析原因 寻找措施来促进问题的解决 是一种用于分析品质特性 结果 与可能影响特性的因素 原因