现场管理_现场管理与工作改善讲义

講師簡介 許連欽 現任 台灣華盛頓集團 廣東逸華企業顧問有限公司 台灣鄭記企業管理顧問股份有限公司 新策略事業群總裁 國立臺灣師範大學工業教育系 國立政治大學企業經理高級班 美國紐波頓大學MBA專題研究 學歷 臺灣生產力中心TQM顧問師班 廠長班特聘講師 臺灣松下電器公司人才開發 製造管理 專案企劃資深經理 先鋒企業管理發展中心總經理 經歷 臺灣提案改善協會秘書長 臺灣品質學會QRG委員 講師簡介 許連欽 行政院青輔會企管班講師 經歷 中華創造學會創造力系列專題講座主講 財團法人中衛發展中心特聘企業經營輔導顧問師 臺灣職業訓練局企業訓練輔導團顧問 財團法人醫院評鑑暨醫療品質策進會委員 授課及輔導廠商 臺灣松下電器 統一企業 聯華電子 旺宏電子 臺積電 福特汽車 裕隆汽車 憶光電子 大眾電腦 三陽工業 中國石油 中華電信 臺北市政府 臺電 陽明海運 上銀科技 普騰電子 光寶電子 旭麗電子 等500多家企業 口碑深受肯定 臺灣生產力中心TQM顧問師班 廠長班特聘講師 課程大綱 一 現場幹部應具備的要件 二 工作管理的涵蓋面為何 三 如何做好現場的工作管理 四 工作管理的三個層次 維實 改善與改革 六 有效工作改善的方法 七 顧客導向的思維CSNO 1 八 依據事實管理 根據數字說話 九 創造工作價值增進顧客滿意度 十 建立預防管理體制 向零不良挑戰 十一 如何落實日常要項管理 五 工作改善的動力 KAIZEN 持續不斷的改善 一 現場幹部應具備的要件 理解經營基本方針充分實踐到日常工作 工作的管理與改善的能力 固定技術管理技術 具有 能力 具有 有視野 膽識具有魅力的人物 能培育屬下成長 對屬下具有領導能力 二 工作管理的涵蓋面為何 1 分析績效目標的內涵 生產力績效 Productivity 品質績效 Quality 成本績效 Cost 時效績效 Time 安全績效 Safety 行為績效 Attitude 設法將績效目標轉化成可衡量之數字 才能評估好或壞 2 現場管理的五大任務 QCDSM 利潤 Q 品質C 成本D 交期S 安全M 員工士氣 Man 作業者Machine 機器Material 材料Method 方法Measurement 量測Environment 環境 5M1E 二 工作管理的涵蓋面為何 製程 人 設備 材料 環境 Man Machine Material Environment 操作方法 測定 Method Measurement 二 工作管理的涵蓋面為何 3 製程與5M1E 三 如何做好現場的工作管理 3 1Plan Do Seevs PDCA Plan計劃 See考核 Do執行 執行 Action Plan Check Do 對策 計劃 查核 3 2PDCA管理循環的內涵 1 計劃 PLAN 建立標準化體系 推行全公司之標準化 依照標準化體系制定管理所必要之各項標準 1 決定目的 檢討顧客的要求 本公司的技術水準 作業能力 原材料等因素決定品質基準 成本基準 量基準 2 決定達成目的的過程 PROCESS 擬定為達成基準所需之各种標準劃 2 執行 DO 命令現場人員依照標準實施作業 1 管理者必須下命令使部屬明白 必須遵守標準實施作業的決心 2 教育訓練使每一位部屬都能確實了解所制定的標準 3 作業時必須確實依照標準實施作業 3 查核 CHECK 調查實施結果是否良好 若有異常發生 追查原因 1 管理者經常巡視或監督部屬的作業發掘異常 追查異常原因 2 定期測定品質 成本 生產的成果 收集數據做統計分析 發掘異常 追查異常原因 4 改善措施 ACTION 依據調查結果除去異常原因 采取改善措施 1 應急措施 除去現象 2 再發防止措施 除去原因 調查有無制定標準 制定標準時 調查是否有遵守 有制定標準 但未遵守時 調查是否了解 有制定標準 了解標準 但未遵守時 調查標準是否合理 3 2PDCA管理循環的內涵 1 有無制定標準 制定標準書 無 3 了解程度 教育訓練 無 4 標準合理 修正標準內容 無 5 適當分配工作 2 有無遵守 調查原因 無 a 不知b 不願c 不能 3 3再發生防止作業流程圖 3 4管理的循環與工程管理程序 1 決定品質標準 作業指導劃 X 3 2 決定為了達成品質的作業標準 作業方法 作業標準 指導劃 3 進行作業者的教育訓練 OJT TWI 4 實施作業 5M1E 3 5工程管理的程序 5 檢查作業是否按照指示進行 檢查其原因 點檢項目 6 採取對付異常的對策 應急措施 7 確認對策的效果 有效 標準化 檢查其結果 管理項目 再發防止措施 預防管理體制 無效 修改或廢棄 3 5工程管理的程序 透過QIT使工作現場不斷進步 3 6管理 維實 改善 UP 3 7PDCA如何轉動 改善活動降低XX不良率目標8 4 改善活動降低XX不良率目標4 2 改善活動提高XX效率目標76 85 改善活動提高XX效率目標85 90 3 8轉動PDCA管理升級 技術升段 QCDSMUP 3 9轉動PDCA 水準提升 四 工作管理的三個層次 維實 改善與改革 維實維持實力轉動PDCA管理循環 確實依照作業標準或規定實施作業 改善提高一般日常管理的實力轉動PDCA管理循環 當採取再防止措施時的改變現有作業方法 標準 使效果更好 改革提高到達成目標值的實力進行專案研究 專題改革 品管圈活動 有突破性的改變作業方法 作程 系統 達到目標值 四 工作管理的三個層次 維實 改善與改革 五 工作改善的動力KAIZEN 持續不斷的改善 5 1KAIZEN 5 1KAIZEN 1 日本企業成功的奧秘 KNOWHOW 2 日本企業獨有的特性 文化 習慣 3 KAIZEN Improve 4 KAIZEN 持續不斷的改善 5 2何謂KAIZEN 改善 1 CPC 不斷追求好 還要更好 2 臺塑 點點滴滴求合理 3 豐田 乾毛巾再擰出水來 4 松下 企業不斷求進步的動力 5 3卓越公司應具備的特質 1 具有明確的經營理念 2 實施方針管理 TOP方針皆能徹底貫徹至最基層 3 能不斷推出受歡迎的新商品 4 具有尊重人性以及明朗的工作職場 5 具有發現問題以及解決問題的能力 6 具有不斷追求 好 還要更好 的工作意念 5 4為什麼要有提案改善制度 每個人腦中蘊藏著豐富的金礦 待著您自己去開採 5 4為什麼要有提案改善制度 為開發員工腦力資源 激發員工創造潛能 為使員工良好之意念 構想能付諸實現 為使員工直接參加經營行列 形成全員經營之公司 為群策群力 共同發展公司 造福全體員工 六 有效工作改善的方法 1 顧客導向的思維 2 依據事實管理 根據數字說話 3 創造工作價值 增進顧客滿意度 4 建立預防管理體制 向零不良挑戰 七 顧客導向的思維CSNO 1 7 1案例分享 臺北市政府 亞都飯店 哲園飯店 永昌證券 1 何謂CRM CustomerRelationshipManagement 7 2顧客關係管理 顧客 關係 管理 2 所謂顧客關係管理是 企業運用完整的資源 並不是以追求市場佔有率為目標 而是以顧客為導向 透過所有管道與客戶互動 用全方位的角度分析顧客的行為 了解每一個獨立的客戶所具有的特性 追求讓顧客認同我們的產品及服務 在消費時能以我們為第一考量的對象 並且願意與企業維持長久的交易關係 藉由顧客所累積的終身價值 來幫助企業達成長久獲利的目標 1 顧客區隔化 2 注重顧客的忠誠度管理 7 3顧客關係管理的特色 3 重視顧客的終身價值 LifetimeValue 4 一對一行銷 5 客制化的產品及服務 6 利用資訊技術 IT 輔助行銷活動 1 賣東西給新顧客比賣東西給舊顧客的成本多六倍 7 4目前顧客管理所發生的現象 一位不滿意的顧客會把他的不愉快經驗告訴8 10個人 一家公司只要增加僅5 的年度顧客維持率就能大幅提升利潤85 賣東西給新顧客的可能性為15 而賣給舊有顧客的可能性卻為50 70 曾抱怨的顧客會再和這家公司做生意 假如他們能有很快的反應來處理 7 5倒金字塔管理模式 顧客 顧客 高階管理者 中階管理者 現場管理者 第一線服務人員 第一線服務人員 現場管理者 中階管理者 高階管理者 顧客導向時代 企業導向時代 7 6顧客的需求冰山 9 10隱藏要求 1 10外顯需求 顧客的需要能被創造嗎 賭 蒙地卡羅 拉斯維加斯 追求碧海藍天 馬爾地夫之旅 喜好刺激 食人族部落旅行 賣運動鞋給 布希曼人 可口可樂大陸行 9 10隱藏要求 八 依據事實管理 根據數字說話 8 1為什麼釣不到魚 盲 看不見事實真象 忙 作業徒勞無功 窮忙 茫 霧煞煞 臺灣諺語 茫茫然 8 2KKD與掌握事實管理 8 3何謂事實 1 真象 結果之事實 2 真因 原因之事實 3 品管之基本原則 追求真象與真因 糖 真因 腎臟 眼睛 肺臟 心臟 神經 水腫 眼底出血 肺結核 血管硬化 尿毒 失明 慢性衰竭 腦中風 刺痛 手足麻痹 真象 尿 病 糖尿病 問題結構有如冰山 現象 可感覺 可量測 問題處置 應急 一次因 近因 n次因 遠因 治標 治本 把它清理掉 換墊圈 買更好的墊圈 改變採購政策 追究真因的深耕法 問五次 為什麼 8 4如何掌握事實 數據 圖表化 統計解析 8 5如何做好事實管理 真象 顯在 應急措施 真因 潛在 再發防止 預防管理體制 管理什麼 管理項目 查檢項目 4M1E 如何管 管制圖 推移圖 etc 調查結果 是否有異常 異常解析 真象 真因 教育訓練 遵守標準 實施 九 創造工作價值增進顧客滿意度 9 1顧客心中的價值是什麼 1 最低的總成本 2 提高顧客要求的機能 3 創造所有硬件与軟件的價值 硬件 Hardware 如機器 配件 物料 資材等 4 從行銷到售后服務 使顧客滿足而獲取利潤 軟件 Software 如人員 製造方法 經營管理方法等 9 2創造顧客價值的方法 Value 製品或工作的價值 Function 製品或工作應達成的機能 Cost 花在製品或工作上的費用或成本 F C V 9 2創造顧客價值的方法 VA 價值分析 材料代替品 VE 價值工程 加工方法變更 1 降低成本所形成的價值提高 F V C VD 價值設計 設計變更 F 2 提高機能所形成的價值提高 V C 9 2創造顧客價值的方法 VI 價值革新 商品企劃 3 降低成本和提高機能所形成的價值提高 9 2創造顧客價值的方法 F V C F V C 9 3VE適用時期与金額效果的關係 調查研究 製品企劃 設計 試作 購買 製造 使用 1stLOOKVE 2ndLOOKVE 新製品的VE 現製品的VE 預期的凈效果 a b b 使VE提案實施之耗用成本 a VE后 價值提高成本降低 金額效果 9 4各種VA VE的比較 9 5IE與VE 9 6VA VE的核心思維 VA VE 即是以最低的壽命週期成本 LifeCycleCost 確實達成所要求的機能 而貫注於產品或服務的機能分析之方法 價值 顧客所認定之價值 成本 總成本 產品壽命週期成本 LCC 生產成本 使用成本 9 6VA VE的核心思維 機能 顧客並非付錢給物品 而付錢給所需要的機能 9 7機能vs 成本 價格 已往的想法 VE的想法 成本花費於 甚麼東西 何處 為何 為了甚麼 花費了成本 降低成成本的餘地 假定有使用刀子來切斷塑膠的作業 刀子是用來切斷塑膠的 但是 若要切斷塑膠不一定使用刀子 也可以使用剪刀或鋼絲鉗或其他工具 即 我們所需要的並不是刀子本身 而是需要可以完成 切割 機能的 作用 這就是成為VE方式降低成本的基本想法 假如你要抽煙 而手頭卻沒有打火機那怎麼辦 你會毫不猶豫地使用火柴 或借用別人的香煙火種 就和這種情形相同 9 7機能vs 成本 我們的工作也一樣 我們所需要的並不是特定的東西或作業 而是需要那些東西或作業所達成的 作用 就是 機能 並不是需要東西或工作的本身 而是需要那些東西或工作所扮演的機能 門 樓梯 遮日簾 搬運推車 量尺 遮斷灰塵 保持室溫 隔熱 調節光量 保持物體 減少移動阻力 連接各樓層 量測長度 畫直線 9 7機能vs 成本 9 8VE手法 機能分析法 1 機能所具有的性質 所有的物品和它的各部份皆具有機能 目前的事務或工作只是達成機能的一種方法而已 雖然目的只有一個 但是手段 方法卻無限 9 8VE手法 機能分析法 2 機能分析的方法 追求上 下 位機能 目的手段 調查去除不必要機能 採取嶄新進取的問題意識 集結眾人的智慧 不拘泥於現狀 9 8VE手法 機能分析法 3 個案研究 捕鼠器的機能分析 掛片 夾片 彈簧 餌台 十 建立預防管理體制向零不良挑戰 10 1向零不良挑戰 傳統上檢查 發現錯誤 提出對策 死亡診斷 預防管理 防止錯誤 健康診斷 不良零挑戰 再發防止 10 2工廠內常用預防管理活動 1 點檢目前設備及儀表的狀況 2 做好交接班工作 3 作業前的點檢 4 定期舉行朝會 5 善用目視管理 標識 標示 顏色等 6 巧思防呆 FoolProof 措施 10 3愚巧法 FoolProof 讓很笨的人 也能做的很好的方法 運用目視 嗅覺 觸覺 聽覺 治具化以及自動化來防止錯誤發生的方法 又稱為防呆法 防誤法 愚巧管理 顏色管理 目視管理 10 4愚巧法的例子 電車接近時警鐘就響 使步行者與汽車注意 再放下遮斷欄 使得無法進入線路內 改為高架或地下來防止事故 10 5錯誤的原因與結果 不注意 搞錯 不熟練 含糊 不良 數量不足 事故 工作的停滯 品質 數量 安全 效率 原因 結果 不注意錯誤 10 6愚巧法運用的想法 4M1E 不良 可能發生 預知 結果出現 檢知 停止 限制 警報 愚巧法 狀態 愚巧管理 10 6愚巧法運用的想法 停止 停止正常的動作或操作 異常停止 不良停止 限制 想犯錯也不能犯錯的限制 不良品不流入次工程的限制 警報 通知異常 錯誤或不良的警報 預知警報 發生警報 10 7愚巧法的活用基本原則 使其成為動作輕鬆的作業 使其成為不需技術 特殊才能的作業 使其成為沒有危險的作業 使其成為不必依靠感覺的作業 10 7愚巧法的活用基本原則 使其成為動作輕鬆的作業 改善前 改善後 只用標簽標明的話可能會看錯品名 標簽用顏色區別 使得品名的辨別變為簡單 品名標明標簽用顏色區別來防止看錯的例子 紅 藍 棕 綠 10 7愚巧法的活用基本原則 使其成為不需技術 特殊才能的作業 改善前 改善後 底座的 尺寸的差異很微小 所以混入時用目視的識別很困難 製成平均值 上限 下限的 量規 用量規來檢查 使用量規 以防止底座尺寸的檢查錯誤的例子 底座 底座 R R 量規 1