人力资源战略_战略人力资源管理3

战略人力资源管理 问题的提出 如何思考企业人力资源管理问题 企业人力资源管理思考的基准点是什么 为什么企业人力资源管理要基于战略进行系统思考 企业人力资源管理如何支撑企业的可持续发展 它与企业的持续竞争优势是什么关系 为什么人力资源是企业竞争力的源泉 人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献 新经济时代和新的市场竞争环境对人力资源管理提出何种要求 企业人力资源管理呈现何种特点 WTO对中国企业人力资源管理提出何种挑战 国外跨国公司进入中国所采取的人力资源策略是什么 企业发展阶段与人力资源管理策略是什么 如何根据企业发展阶段对人力资源策略进行调整 如何对知识型员工进行管理 知识型员工的管理策略与特点是什么 中国企业人力资源所面临的基本问题是什么 如何系统思考和解决 系统思考企业人力资源管理的三个基点 基点一 企业的可持续发展与人力资源管理要点 人力资源管理如何支撑企业可持续发展为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉 与企业竞争优势和成功的关键密切相关的人的因素有哪些 人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优势的贡献 基点二 时代与市场环境与人力资源管理要点 新经济时代的游戏规则与人力资源管理 新经济时代人力资源管理的特点 知识型员工的特点及其管理策略 WTO与跨国公司的进入对中国企业人力资源管理的影响 跨国公司的人力资源战略 市场环境的变化与人才竞争格局管理变革 组织再造与人力资源管理变革 系统思考企业人力资源管理的三个基点 基点三 企业的发展阶段与人力资源管理策略要点 企业的成长曲线与人力资源管理不同成长阶段的人力资源问题及其管理策略 系统思考企业人力资源管理的三个基点 问题1 人力资源如何支撑企业可持续发展 企业可持续发展的理念依据 使命 愿景与核心价值观 使命 企业存在的理由和价值 回答企业是什么 愿景 企业渴求的未来状态 回答企业将来将成为什么样 核心价值观 确定处理与股东 客户 社会 员工关系的基本准则与是非标准在使命 愿景基础上的战略定位战略导向的企业人力资源开发与管理系统 核心价值观核心经营理念核心目的 生动的未来前景宏伟 大胆的目标 BHAG宏伟Big惊险Hairy大胆Audacious目标Goal 组织存在的理由 如何建立共同的愿景 世界著名公司的核心目的和价值观 公司 核心目的 核心价值观 默克公司菲利普 莫利斯索尼公司迪斯尼公司惠普公司沃尔玛3M公司麦肯锡肯德基 社会责任勤奋工作 自我改进时代先锋 不追随 做不可能的事创造 梦想 想象对人的尊重 对质量和信誉的追求 对社会的责任承诺 保护和改善人类生活体验发展技术造福大众的快乐为人类的幸福和发展作出技术贡献给老百姓以实惠创造性地解决那些悬而未决的问题帮助解除的公司和政府更加成功争做世界餐饮第一品牌 人力资源管理如何支撑企业可持续发展 使命 目标 企业绩效 人力资源能力技能知识行为 人力资源行为行为结果生产率缺勤率 外部分析 战略形成 战略执行 战略评价 战略选择 人力资源需求数量结构技能行为 人力资源管理实践招募工作分析培训工作设计绩效管理甄选员工关系开发薪资结构福利 内部分析 人力资源管理职能 企业可持续发展的客观依据 市场 客户 市场份额质量与顾客忠诚顾客忠诚与人力资源管理企业可持续发展经营价值链经营客户与经营人才深化两种关系 企业与员工的战略合作伙伴关系 企业与客户双赢关系提升两种价值 人力资本价值与客户资本价值构建一个优势 智力资本优势 人力资本 客户资本 结构资本 人力资源管理如何支撑企业可持续发展 企业的可持续发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值 优异产品与服务 经营人才 企业人力资源开发与管理系统 企业人力资源产品服务的提供 员工需求得到满足与个人价值实现 员工满意 员工生产率与素质产出 经营客户 企业经营价值链 行业与产品 电力线路器材外部环境 体制改革 电力投资增长关键竞争要素 成本 快速交货 客户关系内部环境 物质资源保障 竞争力弱 成本高 交货不及时 产能实际利用率低 原因 制造能力缺乏 人力资源结构性缺乏 人力资源管理体系的缺陷 制度性缺陷 战略选择 扩大生产规模 提高制造能力人力资源战略 调整人力资源结构 建立面向战略的人力资源管理体系 核心是价值评价和价值分配体系 人力资源职能战略 引进关键人才 素质模型 规划与招募 明确协同责任 工作设计 成本责任和协同责任为核心的考核 知识工作者的成长通路 职业生涯发展 人力资本的价值回归 薪酬分配 人力资源管理体系 人力资源管理如何支撑企业可持续发展 案例 某钢结构制造企业的人力资源战略 问题2 为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉 为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉 人力资源管理与智力资本优势的独特性成为企业重要的核心能力 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特性的价值 企业特殊的人力资本是稀缺的 是不可替代的 有价值的和稀缺的资源至少是获取临时性竞争优势的资源 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手短时间内难以模仿的 核心能力 核心能力是技能 指人所具有的 译者注 和技术 是社会或组织所拥有的 己物化或资本化了的 如信息技术等 译者注 的集合 它使组织能为客户带来特别的 与众不同的利益HamelandPrahalad 1994 索尼微型化可便携性联邦快递物流准时送货本田发动机设计 生产值得信赖的性能摩托罗拉无线技术无线沟通 核心能力给消费者带来的利益 知识 技术 流程 关系 标准有价值独特的可扩展能学习 learning 通过人进行竞争确定和培养核心技能整合 统一多样性行为敏捷 迅速地响应授权创新 核心能力 核心能力是技能 指人所具有的 译者注 和技术 是社会或组织所拥有的 己物化或资本化了的 如信息技术等 译者注 的集合 它使组织能为客户带来特别的 与众不同的利益 HamelandPrahalad 学习 经验 质疑 独特性 社会的复杂性 因果关系的不确定性 价值 收益 成本 人力资本如何对核心能力产生贡献 有价值的独特的 资源必须是 与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素 一项调查 在未来3 5年组织必须开发的核心能力和成功要素要素百分比重要程度 与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素 一项调查 与组织核心竞争优势和关键密切相关的人的因素要素百分比重要程度 问题3 人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优势的贡献 人力资源职能管理的功能模块 战略性人力资源管理 人员招聘录用的配置 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用的配置 人力资源职能管理的功能模块 人力资源职能管理的功能模块 绩效与报酬管理 人力资源职能管理的功能模块 员工关系和沟通 人力资源职能管理的功能模块 培训开发 问题4 当前在人力资源管理实践中存在的一些误区 现实的困惑 误区一 对人力资源管理缺乏系统 全面地认识 企业领导人听了几堂人力资源管理课程后 就热血沸腾 大会小会动员报告 期望在最短的时间内建立一套完整的人力资源管理体系 其实 由于人力资源管理的对象是一个个活生生的人 从而注定了人力资源管理必然是一个长期 细致和复杂的工作 它需要企业自上而下在制度建设 激励机制和企业文化各方面的不懈努力 才能形成营造出适合人才发展和脱颖而出的机制和氛围 企业不是全面建设人力资源管理体系 而是试图走捷径 希望通过加强考核 改善薪资待遇和福利条件来实现人力资源管理的提升 这种做法在短期内会起一定的作用 但由于其割裂了完整的人力资源管理体系建设 其结果只能是 头疼医头 脚疼医脚 不能长期有效 持续地发展人力资源管理 误区二 将人力资源管理仅仅作为企业管理的一种工具 企业领导对人力资源管理缺乏应有的重视 使人力资源管理缺乏制度 组织 资源上的保证 仅仅沦落为一个 人事部门 不能充分发挥其应有的作用 人力资源管理部门变成了一个 救火队 和 垃圾筐 凡是涉及到人的比较棘手的工作或者别的部门不愿意处理和面对的工作 都推给人力资源部门 从而使人力资源部整天忙于处理事务性工作 无暇关注员工的成长与发展 无暇根据企业的发展战略和要求去指定企业人力资源发展的总体规划 将人力资源管理部门视同为一个 考核员 承担企业所有绩效考核和管理工作责任 而其他职能部门则完全不参与考核 现实的困惑 误区三 企业仅仅将管 人 的工作限定在人力资源部门 没有形成所有管理者必须承担人力资源管理责任的观念 经理人只管 事 不管人 无法有效承担队伍建设的重要责任 主要表现为 职能部门简单的以任务导向 为完成任务而完成任务 经理人只充当一个 队长 角色 并没有担当起一个 教练 的责任 因而难免在工作中出现这样那样的偏差 员工队伍很难成长 由于经理人无法承担管 人事 的责任 从而造成团队凝聚力差 过多地注重短期利益 忽视长远发展 尤其是忽视了对员工个人发展的关注 导致员工 自生自灭 现实的困惑 误区四 在人力资源管理实践中过分强调内部公平 从而形成了新的 大锅饭 由于没有建立分层分级的人力资源管理体系 没有对企业内部不同价值贡献的部门进行科学的岗位评价 从而造成由于缺乏评价标准而无法将不同贡献的部门与职位在价值分配上拉开档次 区分等级 因此挫伤了具有突出贡献员工的积极性 导致核心和骨干员工流失 现实的困惑 问题5 新经济时代的特点与人力资源管理 1 决定和影响企业人力资源管理的新力量 1 全球一体化的力量 新世纪全球企业人力资源管理新思维信息网络化的力量 虚拟工作系统与员工自主性与责任感知识与创新的力量 企业智力资本优势的构建与知识性员工的管理 顾客的力量 全员顾客与企业的人力资源的产品与服务投资者的力量 企业价值与投资者期望对人力资源的价值的影响组织的速度与变革的力量 团队与学习型员工 组织业务流程的简化与人力资源业务系统 1 决定和影响企业人力资源管理的新力量 2 2 知识经济时代是一个人才主权时代 也是一个人才赢家通吃的时代 所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作自主权 人才不是被动地适应企业或工作的要求 企业要尊重人才的选择权和工作的自主权 并站在人才内在需求的角度 去为人才提供人力资源的产品与服务 去赢得人才的满意和忠诚 人才不是简单地通过劳动获得工资性收入 而是要与资本所有者共享价值创造成果 所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义 一是越高素质 越稀缺的人才资源将获得越来越多的工作选择机会 其获得的报酬越高 二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力 越容易吸纳和留住一流人才 知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素 具有对剩余价值的索取权 这是人才主权的基础 人才的稀缺性 巨大的增值空间和人力资本高回报性 使得资本追逐人才 人才选择资本 知识雇佣资本 企业内在矛盾关系的关键 货币资本与人力资本的关系 人力资本与客户资本的关系 2 知识经济时代是一个人才主权时代 也是一个人才赢家通吃的时代 管理的核心是提高智力资本的系统效率泰勒 点效率福特 线效率知识时代 智力资本的系统效率人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性 人力资源管理的独特性成为企业的核心技能 员工的核心专长与技能将成为企业的的核心技能 2 知识经济时代是一个人才主权时代 也是一个人才赢家通吃的时代 核心技能是使一个企业自主拥有的 能够为顾客创造独特价值的 其他企业在短期内不可模仿的综合技能的集合 依据企业战略导向及竞争的要求培养和开发员工的核心专长和技能 2 知识经济时代是一个人才主权时代 也是一个人才赢家通吃的时代 3 企业人力资源管理的新职能 持续提供面向客户的人力资源产品与服务 人力资源管理要成为一项营销工作人力资源管理要将员工当客户人力资源管理职能人员的新角色工程师 销售员人力资源客户经理 提供totalsolution 一方面依据企业战略与经营管理的要求 为下属公司及部门提供人力资源开发与管理的系统解决方案另一方面为企业内部各类人才 尤其是核心人才提供个性化服务 问题6 人力资源管理的新趋势 关注核心人才 核心人力资本高价值 与核心能力直接相关非常独特 公司特有的知识和技能 雇佣模型 知识工作 knowledgework 雇佣关系 以组织为核心 organization focused 人员举例 软件开发人员 Microsoft 药物研究人员 Merck 基金管理经理 Fidelity 金领工人 gold collar workers 雇佣模型 传统工作 traditionalwork 雇佣关系 以职位为核心 job focused 人员举例 人事会计 Andersen 销售人员 Sears 卡车司机 UPS 必备人力资本高价值 与核心能力直接相关没有独特性 普通知识和技能 雇佣模型 合同工作 contractwork 雇佣关系 交易 transactional 人员举例 装配工人 Nike 办事员 Halliburton 薪水计算员 Continental 给养员 ARAMARK 辅助人力资本低战略价值 操作性角色没有独特性 普遍性知识和技能 雇佣模式 合作伙伴 partnership 雇佣关系 协作 collaborative 人员举例 独立技术人员 wildducks IBM 设计工程师 w Boeing 培训师 Merck Forum 作者 McGraw Hill 异质人力资本低战略价值 与核心价值间接联系非常独特 特殊的知识和技能 基于职位的传统雇佣 联盟 伙伴 合同工作 知识性工作 PA 质量 职位 定制 S 解决问题 PA 战略贡献 培训投资 职位 动态 低价值高 低独特性高 PlottingHRPractices人力资源实践图 研究 152生产多种产品的公司 200雇员CEO 资深HR 直线经理 Lepak Snell 2001 薪酬 绩效考核 培训开发 人员配备 工作设计 丰富工作内容 授权 enriched empowered 量身订制 customized 资质 学习能力 内部晋升 持续的在岗培训 onjobtraining 公司特有的 特殊培训 关注对战略的贡献有进步 发展 外部公平 高工资 为知识 经验 资历付薪股权和额外的高级福利 基于承诺的人力资源管理系统 核心人力资本 雇佣模型 知识工作雇佣关系 以组织为核心 清晰定义工作内容适当授权 外部招募已取得的成绩 achievement 基于生产率的人力资源管理系统 雇佣模型 传统工作雇佣关系 以职位为核心 必备人力资本 薪酬 绩效考核 培训开发 人员配备 工作设计 仅培训公司的特有的关注短期 能促使其完成工作任务关注绩效 外部公平 市场工资率 为绩效付薪 准确定义范围有限 外包 可能的话 为一项特别的任务签劳务合同 局限于规章 流程 服务管理 基于服从的人力资源管理系统 雇佣模式 合同工作雇佣关系 交易 辅助人力资本 薪酬 绩效考核 培训开发 人员配备 工作设计 按小时或临时签订的合同付薪 基于团队丰富工作内容 强调自主 善于合作已取得的成绩 achievement 面向团队完成目标 团队为基础的激励合同 工资 为知识付薪 合作性人力资源管理系统 雇佣模式 合作伙伴雇佣关系 合作 异质人力资本 薪酬 绩效考核 培训开发 人员配备 工作设计 持续的在岗培训 onjobtraining 公司特有的 人力资本体系结构 低独特性高 低战略价值高 EmployMode 相关交流 交易 内部化 外部化 异质人力资本模型 合作伙伴人力资源 合作 根据过去的经验进行招聘 发展关系 扩大范围 evolvingscope 奖励好主意 核心人力资本模型 知识工作人力资源 以承诺为基础 基于潜能的雇佣 培训 公司特有的 与公司相关的 高薪水 高福利 自主 自己设定工作方向 错误本身是重要的 mistakesareimportant 必备人力资源模型 传统工作人资 以生产率为基础 基于现有技能进行雇佣 减少培训 市场工资 关注即刻的绩效 高于可接受标准的失误率 mistakesabovewaterline 辅助人力资本模型 合同工作人力资源 以服从为基础 标准化 简单化 外包 关注制度和流程 缩小范围 narrowscope 避免错误 按小时付薪 知识管理的一个缺点人们是经常忽视什么样的知识应该管理以及应当达到什么目的应当管理能够创造价值的环节中的知识 TomStewart 返回到核心能力 人员与系统的整合导致 人力资本 BioTech Inc 的知识资本 C2 迅速学习 员工 系统 社会资本 组织资本 知识 微生物 有机化学 免疫诊断 抗体 结合 关系 CRC DT CDC 美国军队 世界卫生组织 大学 销售网络 雇员 科学家 营销 流程 研发 生产 生物结和 抗体提纯 PCR扩大 DNA杂交 全面质量管理 商品化 技术 免疫鉴定 ELISA serum blood 快速诊断 基于DNA 低价值高 低独特性高 BIOTECHINC MappingSocialCapital社会资本图 技术管理团队 Rapids Ext Partner 研发 治理结构 质量控制团队 生产 TMT Marketing Sales 关注治理结构技术管理团队 TMT 文化价值链任务环境 taskenvironment 利益相关者外部环境 RemoteEnvironment 生产 原材料供应 研发 供应商 研发 生产 技术支持 客户 研发 客户 研发 质量 TMT R D U S Regulatory 客户服务 客户 文化 TMT TMT U S R D TMT U S R D TMT R D U S Mfg TMT U S R D TMT 客户 研发 外部研发 治理结构 Marketing Customer 研发团队 生产 销售 管理信息系统 研发 生产团队 生产 质量 研发 销售 Sales TMT Distributors ScottA Snell CornellUniversity 模型清楚 技巧透明 相关效果 效率 低价值高 低独特性高 MappingOrganizationalCapital组织资本图 关注 数据库专利流程系统手册 LN 情绪 感受 LN Sexions 建议 LN GenNews基因新闻 LN 联系数据库 LN 研究数据库 20 研发流程 生产PlateCoating LN 新产品 产品改进 LN 客户产业新闻 生产流程 质量 运输 客户服务 管理信息系统 专利 ScottA Snell CornellUniversity Biotech Inc 核心 能力ENABLING 支持 联系 高 总结画人力资本图有助于我们更好地设计会谈内容要 应当 以不同的方式管理不同类型的人力资本除人力资本外 知识资本 IC 还有社会资本和组织资本两种形式这些以知识为基础的资本的体系构成了公司的核心能力的基础 Checkpoint DynamiqueYachts 知识整合 人力资本 客户资本 组织资本 人力资源管理实践工作设计 人员配备 招聘 培训 参与 薪酬 考核等 系统 知识创造 智力资本 战略能力 人力资源 知识传播 学习和创新 转换flow 存量资产stock 变革change 整合 重构 获取和释放资源 以适应甚至创造市场变化 更新 有价值的 稀缺的 不可模仿的 有组织的 战略性人力资源管理模型 核心能力与人力资源关系 独特的 核心能力核心能力是技能 指人所具有的 译者注 和技术 是社会或组织所拥有的 己物化或资本化了的 如信息技术等 译者注 的集合 它使组织能为客户带来特别的 与众不同的利益 Hamel Prahalad 问题7 全球一体化背景下知识型员工的特点及其管理策略 1 知识型员工由于拥有知识资本 因而在组织中有很强的独立性和自主性 授权赋责与人才风险管理高知低能的困惑企业价值要求与员工成就意愿的矛盾自主管理与企业目标约束与牵引工作模式改变 虚拟工作团队由点的定位到角色定位 职务说明书与角色说明书 2 知识型员工具有较高的流动意愿 不希望终身在一个组织中工作 由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力 人才通过流动实现自身增值 流动成为一种内在需求人才价值与价格的背离 谁来以及如何给人才定价 人才流动的交易成本增加 流动风险增加企业留住人才策略由筑堤防止人才跳槽流动转向整修渠道 对流水进行管理 控制流水的流量和流速 核心人才流动意愿调查与流动面谈 集体跳槽给企业带来的危机与集体应聘成为人才流动的新现象企业策略联盟与企业并购中的人力资源整合与管理 关注人才联盟与人才并购 并购中的裁员计划与员工心理压力的释缓新组建企业的管理团队 核心团队凝聚力的形成知识经济时代员工忠诚的新涵义 忠诚企业与忠诚职业企业与员工之间新型的忠诚关系企业人力投资风险应由谁来负担 3 知识型员工的工作过程难以直接监控 工作成果难以衡量 使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定 个体劳动成果与团队成果如何确定报酬与绩效的相关性知识型员工对贡献与报酬相关性的关注跨职能 跨团队的绩效评价分层分类的职务职能系列与考核系统目标 过程 结果 绩效管理循环 目标与结果的差异化管理关键业绩指标体系的建立 4 知识型员工的能力与贡献之间的差异大 内在需求的不确定性和多样性 价值创造贡献大 差异大 激发其对价值回报的渴求 流动性加速 使得报酬水平的高低被看作是一种地位与声望的标识 企业如何建立富有竞争力的报酬体系 内在需求由层序性模式转向混合性模式 使系统设计更为复杂人才的个性化需求与人力资产产品与服务的提供固定收入与可变收入的矛盾 可变部分加大趋势当期收入与预期收入的矛盾 预期收入加大趋势 分享报酬体系的建立 富有竞争力的战略导向型报酬体系 5 知识型员工团队中领导与被领导的界限变得模糊 双方既是一种互动关系又是一种角色置换关系 问题8 WTO与跨国公司的进入对中国企业人力资源管理的影 跨国公司的人力资源战略 跨国公司在华人才战略演变的三个阶段 宝洁的人力资源战略 校园招聘内部提升 足够的发展空间 宝洁的价值观 我们实行从内部发展的组织制度 选拔 提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素的影响 提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献 你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩 宝洁认为有效实现内部提升的五个条件 一是公司所雇佣人员必须具有发展的潜力二是他们应该认同公司的价值观三是公司的职业设计必须相当明确并且充满层次四是公司必须建立完善的培训体系五是公司的提升制度必须透明化 培训体系 价值积淀人才 观念 方法 投入特点 全员性 全程性 针对性系统培训 宝洁中国培训学院课程 入职培训 管理技能与商业知识培训 海外培训 语言培训 专业技术在职培训薪酬福利 留住优秀员工 宝洁每年请咨询公司开展薪酬水平的市场调查 包括行业的薪酬水平以及跨国公司的薪酬水平 根据调查结果及时调整 确保宝洁公司薪酬水平的竞争力 宝洁的人力资源战略 爱立信在中国的人力资源策略 完善的绩效评价体统绩效评价包括两部分 结果和成绩 目标 应负责任 关键结果 绩效要素 态度表现 能力 每项工作都有考核指标 例 市场推广工作成果的衡量 公司通过市场分析数据进行考察 比如 100万元广告费 达到的效果 可以通过第三方调查公司提供的广告次数 覆盖用户数等指标来衡量保留人才出奇招 转换成本 策略特殊人才特殊方案薪酬确定的三个基点 职位 员工和环境 四项基本素质 打造职业经理人四分之三的硕士学位授予客户 爱立信中国学院 摩托罗拉公司的人力资源策略 举办摩托罗拉大学摩托罗拉的口号 培训在摩托罗拉是权利也是义务 不少于每年40小时 摩托罗拉公司员工的IDE individualdignityentitlement 卡 个人尊严卡 每个季度要问的六个问题您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识您的培训是否已经确定 并得到适当的安排以不断提高您的技能您是否了解您的职业前途 并且它会令您鼓舞 确实可行 而且正在辅助行动过去的每30天来 您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业生涯的实现您个人的情况 企业的战略性思考 管理变革 组织再造与人力资源变革 不同成长阶段的人力资源问题及其管理策略 个人化 组织创始阶段 职能化 组织形成阶段 功能分层 组织规范阶段 产业决策 组织扩张阶段 组织创新 组织再造阶段 领导危机 集分权危机 决策危机 官僚危机 组织变革的阶段及各阶段特征 组织变革的阶段及各阶段特征 中国企业可持续成长所面临的人力资源问题及其系统解决方案 一 中国企业人力资源管理的典型问题案例一 某单位的人力资源困惑创远集团 创远组织诊断报告030114 邓章婷 ppt案例二 某集团的人力资源困惑五凌水电 五凌水电项目建议书 ppt 某单位的人力资源瓶颈 问题的根源 问题的表现 核心问题 问题的后果 竞争优势的不足导致员工对企业的前途缺乏信心 缺乏明确而有效的人力资源战略和规划 缺乏有凝聚力的企业文化 缺乏对员工的职业生涯规划 员工看不到自己未来 内部人力资源开发的不足 薪酬待遇难以反映员工的能力 业绩与质量 管理的落后导致员工对管理层缺乏信任 人力资源的流失 不能有效的吸引人才 人力资源的积极性不够 人力资源的职业化素养欠缺 人力资源瓶颈 对企业争夺市场能力的制约 对企业技术创新能力的制约 对企业严格规范管理的制约 某集团人力资源管理的困惑 人才沉淀与人才短缺 新老创业者的矛盾空降部队与地面部队的矛盾超前理念与人力资源推进系统滞后战略转型中的人力资源矛盾组织变革与职位说明书 富有竞争