区域市场经理与经销商.doc

区域市场经理与经销商区域市场经理与经销商 在残酷的商战中、不少企业逐渐认识到营销网络的重要，但网络的开发与控制，尤其是经销商的选择与管理，却是企业十分头痛的问题。在与几位区域市场经理交谈的基础上，笔者将一些不甚成熟的思考略作整理付诸笔端，愿与同仁共探讨。 双向了解，选择的前提 一、在实际操作中，区域市场经理一般较重视对经销商的了解，而实际上提高企业或产品知名度，使经销商了解自己，从而吸引实力较强的经销商，也是区域市场经理选择经销商的前提之一。 使经销商了解自己的方法主要有：寻求与目标市场的潜在顾客最为接近的媒体做广告，缺点是费用较高；从零售商辅货做起引起经销商注意，到最终进入经销商的经销网络，虽为不少企业所采用，但若辅货密度掌握不当，容易引起零售商之间的价格之争。 二、经销商的选择是否得当，直接关系到企业的市场营销效果，所以全面了解经销商很重要。而在了解到的各种信息中，尤其要重视经销商的产品组合情况及经销商的能力和信誉。 1产品组合情况：包括经销商的产品线和其经销产品的组合关系。 许多企业希望经销商销售自己一家产品，集中精力以重拳出击。但在市场运作中，产品线的多少，往往决定着顾客的多少，也决定着产品销售机会的多少，所以产品线较多并不一定是坏事。 在经销产品的组合关系中，一般认为如果经销商经销的产品与自己的产品是竞争产品，应避免选用；而实际情况是：如果其产品组合有空档(如缺中档)，或者自己产品的竞争优势非常明显，也应选取。这需要区域市场经理及部下进行细致、翔实的市场考察。 2在目前市场游戏规则不甚完善的情况下，经销商的信誉显得尤其重要。它不仅直接影响回款情况，还直接关系到市场的网络支持。一旦经销商中途有变，企业就会欲进无力，欲退不能，不得不放弃已经开发起来的市场。而重新开发，往往需要付出双倍的代价。 经销商也并非越大越好，正如恋爱对象不一定非得是财大气粗的道理一样，这里有一个适度和经销商能力的问题。情况常常是：产品在大经销商那里，不能引起足够的重视，而那些具有发展潜能的中等经销商，深知你为他提供的不仅仅是利润，更是美好的发展前景。选择和培养这类经销商是明智之举，因为这些人常常是你真正的合作伙伴。 激励，因人因时而异 企业采取的促销、资金、信息等方面的激励措施，虽有一定效果，但费用高，而且效果也不一定能尽如人意。例如小经销商也许会把企业的广告支持看作是重要的促销工具，而大经销商却可能大不以为然。作为区域市场经理，了解经销商在什么时候需要什么帮助，并尽自己的能力给予支持，如同经销商一起做销售访问，培养重点客户；或适当运用一些技巧，让经销商感觉自己受到企业的特殊关照等等，往往能产生事半功倍的效果。 解决冲突，关键在于寻求平衡点 区域市场的冲突主要发生在企业与经销商、经销商与经销商以及企业与各级经销商之间。 1企业进入市场初期，为迅速占领市场，经销商选择往往过多，且密度较大，致使利润下滑，从而引起经销商之间的价格战。因此，将经销商的密度和布局调整适当，不失为解决这种冲突的实用方法。 2企业与各级经销商之间的混合冲突，常常是由于企业的价格政策不明确或不合理造成的，建立各级经销商能够接受的梯级价格体系，能较好地理顺各级关系。 3企业与经销商的冲突解决起来比较困难，因为冲突的主要原因是目标不同。经销商希望独家经销，并希望通过更高的毛利率，更快的存货周转率，更低的支出以及更高的返利获取高额垄断利润。而企业则更愿看到经销商以相反的情况夺取更大的市场份额。 因此，面对各种冲突、认真调查实际情况，仔细权衡各方利益，寻求一个平衡点，拿出各方都满意的方案，是区域市场经理一项重要的、却是比较难做的工作。 在实际运作中，区域市场经理还应该明白：冲突的发生是正常的。轻易迁就经销商，提高奖赏过多则使收益减少，连续使用也会降低效果；而动辄威胁撤回某种商品或中止关系，将会增加冲突程度，导致经销商转向其他竞争者。所以有经验的区域市场经理常运用说服、谈判、建立合作等方式做耐心细致的思想工作。 合作，盯着共同利益 在双方合作中，区域市场经理首先应视合作层次不同将经销商分为不同的合作关系。对于低级关系，主要采用低价折扣策略，经销商容易满足但也容易投入竞争者的怀抱；对待中级关系，一般在低价折扣的基础上，运用联合促销的各种手段，如广告、展台、销售访问、部分商品售后付款等，在这种关系中，企业和经销商的合作较为密切；高级关系意味着最高水平的竞争优势和企业的强力支持，因此，该类经销商应占极小部分，而“三足鼎立”，即确定三个占据某区域市场份额60的经销商作为高级关系的做法，区域市场经理不妨一试。在各级经销商中间，除了工作关系，建立良好的人际关系对开拓市场也大有裨益。 其次，在坚持企业根本利益和落实各级经销商责任的基础上，区域市场经理应站在