kpi绩效指标_基于绩效管理的--kpi介绍

咨询角度 基于绩效管理的 KPI介绍 绩效管理是一个完整的系统 在这个系统中 组织 经理和员工全部参与进来 经理和员工通过沟通的方式 将企业的战略 经理的职责 管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来 在持续不断沟通的前提下 经理帮助员工清除工作过程中的障碍 提供必要的支持 指导和帮助 与员工一起共同完成绩效目标 从而实现组织的远景规划和战略目标 什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统 不是一个简单的步骤 无论是在理论阐述还是管理实践当中 都会遇到这样一个误区 绩效管理 绩效考核 做绩效管理就是做绩效考核表 所以许多企业在操作绩效管理时 往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核 企业做了绩效考核表 量化了考核指标 年终实施了考核 就是做了绩效管理了 什么是绩效管理 什么是绩效管理 这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定 沟通管理等过程 忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能 在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍 企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊 什么是绩效管理 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向 经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理 提供支持帮助 同样 绩效管理也强调目标管理 目标 沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用 什么是绩效管理 只有绩效管理的目标明确了 经理和员工的努力才会有方向 才会更加地团结一致 共同致力于绩效目标的实现 共同提高绩效能力 更好地服务于企业的战略规划和远景目标 KPI是什么 黑熊和棕熊都喜欢吃蜂蜜 都以养蜂为生 它们各有一个蜂箱 养着同样多的蜜蜂 有一天 它们决定比赛看今年谁的蜜蜂产的蜜多 黑熊想 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 在它看来 蜜蜂所接触的花的 数量 的多少是衡量工作量的标准 于是它买来了一套昂贵绩效管理系统来测量蜜蜂的访问量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂对花的 访问量 同时 黑熊还设立了奖项 奖励访问量最高的蜜蜂 熊的绩效管理 棕熊与黑熊想的不一样 它认为蜜蜂能产多少蜜 关键在于它们每天采 花蜜量 因为花蜜越多 酿的蜂蜜也越多 所以 它花了不多的钱也买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回的 花蜜量 和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的总量 并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂 并且如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 熊的绩效管理 一年过去了 两只熊察看比赛结果 黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半 黑熊 指标 花朵访问量 结果相关性 单次采蜜量 采蜜次数 效率奖励方式 只奖励最优者 封锁消息 恶性竞争 不合作成本 高业绩 差棕熊 指标 采蜜量 结果相关性 单次采蜜量 采蜜量次数 效率奖励方式 团体奖 相互合作 良性竞争 团队绩效成本 低业绩 好那么通过这个小故事 可以给我们一个非常非常重要的启示 不同的绩效体系设计 导致最终业绩的天嚷之别 科学的绩效体系是企业的提升业绩 获取持续竞争力的重要手段 熊的绩效管理 对全球1000家优秀公司的调查结果表明 绩效管理是他们获得成功的最为重要的关键因素 但是在中国 绩效管理的效果并不令人乐观 调查表明 建立规范化的绩效管理体系迫在眉睫 资料来源 咨询公司2009年对长三角地区1134家企业人力资源管理现状调查资料 什么是KPI指标 定义 企业关键业绩指标KPI KeyPerformanceIndication 是通过对组织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键 关键业绩指标 KPI 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核 将关键指标当作评估标准 把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法 在一定程度上可以说是目标指标在岗位上的具体表现 KPI关键指标必须符合原则 具体性 衡量性 可达性 现实性 时限性 KPI的原则 具体性 指流程中中特定的工作指标 不能笼统 衡量性 指标是数量化或者行为化的 验证这些KPI指标的数据或者信息是可以获得的 可达性 KPI指标在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 现实性 指绩效指标是实实在在的 可以证明和观察 时限性 注重完成KPI指标的特定期限 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 KPI可以使部门负责人明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 建立明确的切实可行的KPI体系 是做好绩效管理的关键 KPI是绩效管理的基础 KPI指标的采集和获取 1 上级下达2 公司战略目标的分解3 部门职责 岗位职责4 流程中 19 部门KPI的来源 A 我们在公司战略目标的指引下 从部门的核心职能出发 做什么就考核什么 检查什么就考核什么B 在公司的各个部门 都有阶段性的任务 少则1个月 多则3个月 或6个月以上 可以将此任务作为部门的绩效指标进行考核 等任务结束后更换指标 战略 KRA CSF KPI标杆企业 Benchmarking KPI职责 KPI工作任务 GS KPI提取讲解 工作规划质量 入库及时率 产品盘点准确率 产品损毁件数 发货及时率 客户满意度 仓库信息出错次数 KPI提取 从职责 建立要点 建立KPI指标的要点在于流程性 计划性和系统性 首先明确企业的战略目标 并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点 也就是企业价值评估的重点 然后 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 KPI 即公司级KPI 利润与成长 技术支持 优秀制造 人力资源 客户服务 市场领先 优秀制造企业 某制造企业KRI的确定 KPI设计举例 从战略 鱼骨图中的 鱼头 表示为 战略目标重点 大鱼刺表示为 关键结果领域 某制造企业CSF的确定 KPI设计举例 从战略 24 在2015年成为大陆港台歌坛的第五大天王 案例 张三对自己的绩效管理 目标 25 谢霆锋的身材张学友的歌喉郭富城的舞功姚明的经纪人像王菲一样的太太 关键结果领域 26 KSF 谢霆锋的身材体重 公斤 每日进餐次数每日酒精饮入量陌生人回头率锻炼后的心跳率 不同种类的指标 关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicators 27 关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicators 此游戏为KPI提取的简单过程 指标定义 一首先明确企业的目标 找出部门的业务重点 这些业务重点是评估企业价值的标准 确定业务重点以后 再找出这些关键结果领域的关键业绩指标 KPI 将这些关键业绩指标定为部门级KPI KPI指标的应用 二然后 各部门的负责人对本部门的KPI进行分解 确定相关的要素目标 分析绩效驱动因数 技术 组织 人 确定实现目标的工作流程 分解出部门级的KPI 确定评价指标体系 三接着 各部门的负责人将KPI进一步细分 分解为更细的KPI及岗位的业绩衡量指标 这些业绩衡量指标就是员工工作中要注意的关键点的考核依据 在设计绩效指标时必须注意几个重点 1绩效指标设定 在流程中最好不超过5个 以3个为佳 2 KPI分解 必须落实到岗位 3KPI设定 必须依照工作层级 性质不同而有所差异4KPI标准 必须详细说明计算方法及规则 各部门要对KPI进行统计 注意KPI指标的特性 指标性质 T 时间A 数量Q 质量R 风险C 成本 例 流程中的KPI 常用说法 及时性 合规性 准确性 安全性 差错率 完好率 满意度 违规次数 破损率 执行率 达成率 完成率 下降率 覆盖率 增长率 利率 费用率 比重 净化率 费用率 劳动效率等 T 时间A 数量Q 质量R 风险C 成本 统计KPI的步骤 1 在流程文件的流程说明一览中 提取出KPI2 3个 2 将提取的KPI输入到 KPI统计表