薪酬管理_某公司薪酬体系设计方案3

机密 和君同行共创伟业 和君创业研究咨询有限公司 能源项目组 H JVanguard 能房公司薪酬体系设计方案 Page1 目录 第一部分 引言第二部分 国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分 能房公司的薪酬管理体系现状第四部分 能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分 能房薪酬改革过程中应注意的问题 一 人力资源管理体系框架二 企业薪酬的构成三 薪酬管理体系设计模型四 薪酬管理体系与其他管理体系的关系 Page2 战略 使命愿景 人力资源规划 管理技术 管理流程 管理信息系统 任职资格系统 培训开发系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 竞争淘汰机制 激励机制 评价约束机制 沟通机制 人力资源配置 核心能力培育 人力资源管理 财务战略 人力资源战略 营销战略 人力资源战略 技术层面 战略层面 制度层面 支持战略 整合核心能力 形成核心竞争力 一 人力资源管理体系框架 Page3 二 企业薪酬的构成 Page4 二 企业薪酬的构成 狭义薪酬构成 短期激励 长期激励 企业年金 股票 期权等 奖金 特别奖 提成 奖励 福利保险 强制福利 附加福利 自选 福利 基本工资 工资 津贴 补贴 基薪 Page5 技术层面 制度层面 战略层面 三 薪酬管理体系设计模型 Page6 三 薪酬管理体系设计模型 企业不同发展时期薪酬策略的侧重点 不同发展阶段的报酬策略就是从时期纵向上 把握各个报酬成分的相互关系 以适应公司所处的发展阶段 Page7 四 薪酬管理体系与其他管理体系的关系 Page8 核心 基础 保障 相互作用 薪酬管理 任职资格 绩效管理 四 薪酬管理体系与其他管理体系的关系 Page9 职类职级体系 根据岗位 能力等确定 职级安排升降 绩效管理 关键绩效指标 个人考评整体考评 薪酬构成 固定薪酬 基薪 福利 浮动薪酬 基准系数 根据职级确定基薪和福利 根据职级确定浮动薪酬的基准 根据个人绩效确定浮动系数 根据个人能力与绩效确定职级升降 根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额 奖金 年度奖金等 长期激励 期权 长期服务年金等 四 薪酬管理体系与其他管理体系的关系 Page10 目录 第一部分 引言第二部分 国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分 能房公司的薪酬管理体系现状第四部分 能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分 能房薪酬改革过程中应注意的问题 一 行业整体薪酬水平保持增长态势二 总经理年薪出现分界线三 投融资经理 总建筑师 销售副总三架马车齐驱 薪酬水平异军突起四 同一职位薪酬水平差异性大是房地产企业人员流动率高的主要原因五 在薪酬结构支付形式上 体现了企业的不同偏好六 保险福利性收入受国家政策调控 企业间差距不大 Page11 一 行业整体薪酬水平保持增长态势 房地产行业继续保持高速发展的趋势 从房地产企业的大手笔招兵买马及大量人才流向地产企业就可以看出 2003年行业平均工资水平为46000元 高管人员年薪平均水平在20万元 35万元 中层管理人员年薪平均水平在11万元 27万元 一般员工年薪平均水平在4万元 12万元 二 总经理年薪出现分界线 房地产企业中30 的总经理年薪在10万元 20万元 年薪在21万元 30万元与年薪在31万元 40万元的总经理各占26 年薪在41万元 50万元的总经理占11 年薪在100万元以上的总经理占7 可见93 的企业总经理年薪集中在50万元以下 63 的企业总经理年薪在21万元 50万元之间 51万元 100万元是个分界线 跨越这个分界线后 就可以拿到百万以上年薪 Page12 三 投融资经理 总建筑师 销售副总三架马车齐驱 薪酬水平异军突起 企业投融资经理 总建筑师 销售副总经理的平均年薪水平都在25万元以上 高于同级别职位10 以上 以较大的优势处于领先地位 资金是房地产企业的生命链 有效的资金投入 可靠的融资渠道 快速的资金周转 是保证房地产企业正常运转的基本条件 目前 国家对房地产行业用于固定资产投资的资金比重由25 提高到35 这对企业的资金状况提出了更高的条件 那么投融资人员的职责和地位也就更加重要了 随着房地产开发市场的日趋成熟 消费者的购房需求更加理性 买方市场逐渐形成 开发商越来越重视研究市场 研究消费需求 力求设计出美观的 实用的 环保的 人文的建筑 所以优秀的设计师成为房地产企业的灵魂人物 产品生产出来是为了销售 这是所有企业实现价值增值的必不可少的环节 房地产企业在销售上的投入是最大的 对销售人员的激励是最直接的 大多数企业对销售人员实行销售提成工资 房子卖得越好 薪酬水平越高 Page13 四 同一职位薪酬水平差异性大是房地产企业人员流动率高的主要原因 在企业高管层中 同一职位最高与最低薪酬平均差距为6倍 其中总经理职位薪酬差距14倍 开发副总和销售副总职位薪酬差距分别为7倍和8倍 企业中层管理人员中 同一职位最高与最低薪酬平均差距为6倍 其中 销售经理最高与最低薪酬水平差距为11倍 市场开发经理最高与最低薪酬水平差距为9倍 人力资源经理 设计经理 工程经理的最高与最低薪酬水平差距为8倍 项目经理最高与最低薪酬水平差距为6倍 企业一般人员中 同一职位最高与最低薪酬平均差距为8倍 其中 销售代表最高与最低薪酬水平差距为49倍 建筑师 项目工程师 客服管理人员最高与最低薪酬水平差距均在9倍以上 行政人员 人力资源管理 策划专员 会计 信息管理人员最高与最低薪酬水平差距均在5倍以上 Page14 五 在薪酬结构支付形式上 体现了企业的不同偏好 薪酬中的现金收入一般包括基本薪资 补贴性薪资 浮动薪资 绩效薪资 企业在支付薪酬时 这三部分所占的比例是不同的 有的企业是高基薪 低补贴 高绩效 有的企业是低基薪 高补贴 高绩效 有的企业是高基薪 低补贴 低绩效 还有的企业是低基薪 高补贴 低绩效 目前 在房地产企业中 支付交通补贴的占62 支付通讯补贴的占72 支付岗位津贴的占20 除了前三项外还支付其他补贴的占41 没有任何补贴的占17 年度通讯补贴的支付范围在1200元 20000元 年度交通补贴的支付范围在1200元 70000元 年度岗位津贴的支付范围在2000元 25000元 年度其他补贴的支付范围在1000元 68550元 企业在支付补贴性薪酬时 体现了不同的薪酬支付偏好 有的企业将补贴当作职务消费 比如通讯补贴 交通补贴 岗位津贴等都体现了职务高 补贴高 有职务的有补贴 无职务的无补贴 有的企业将补贴当成了福利性收入 全员发放 不同人员的差距不大 有的企业不发放补贴性薪酬 薪酬结构中主要包括基薪和绩效工资 确定基薪时考虑了岗位的价值 其他都由绩效来体现 Page15 六 保险福利性收入受国家政策调控 企业间差距不大 薪酬总额包括现金收入及保险福利收入 其中社会保险是由国家强制执行的 缴费比例是统一的 差异性主要体现在缴费基数上 国家对缴费基数又规定了不超过社会平均工资的三倍 所以社会保险的差异性不大 保险福利收入中还有一部分为企业补充保险 但由于国家对企业补充保险的鼓励性政策不明确 企业上补充保险的积极性不大 大多数企业在保险福利性收入上的差距不大 但也有4 的企业将社会保险中个人应缴费部分也由企业代缴了 相当于个人保险缴费基数的20 左右 Page16 目录 第一部分 引言第二部分 国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分 能房公司的薪酬管理体系现状第四部分 能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分 能房薪酬改革过程中应注意的问题 一 能房公司的薪酬总体情况二 能房公司的薪酬体系存在的问题与初步解决设想 Page17 一 能房公司的薪酬总体情况 1 能房公司的薪酬构成 薪酬构成 固定工资 各类福利 伙食补贴 强制福利 公司福利 四险一金 通讯补贴 职务消费 绩效工资 Page18 一 能房公司的薪酬总体情况 2 能房公司各板块薪酬体系状况 能房本部 参考三吉利公司的薪酬标准制定 为固定工资 绩效工资 绩效比例为20 苏源公司 同能房本部相同 但绩效比例为30 中能信公司 同能房本部相同物业公司 总经理按能房本部标准 其余班子成员执行物业公司的薪酬体系项目公司 参考三吉利和能房公司的薪酬标准制定 为固定工资 绩效工资 绩效比例为30 Page19 二 能房公司现行薪酬体系存在的主要问题与初步解决设想 Page20 目录 第一部分 引言第二部分 国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分 能房公司的薪酬管理体系现状第四部分 能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分 能房薪酬改革过程中应注意的问题 一 能房公司薪酬体系设计的理念二 能房公司的薪酬管理体系设计原则三 能房公司的薪酬策略四 能房公司的薪酬管理体系解决方案五 能房公司未来薪酬管理中应注意的主要问题 Page21 一 能房公司薪酬体系设计的理念 3P M 职位 POSITION 工作绩效表现 PERFORMANCE 人 PEOPLE 市场 MARKET Page22 合法原则 二 能房公司薪酬体系设计的原则 Page23 二 能房公司薪酬体系设计的原则 薪酬的确定原则上不考虑年功 资历 主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件 在工作中所表现出来的能力 努力在统一的架构下 依靠科学的价值评价 对各职种 职层人员的任职角色 绩效进行客观公正的评价 给贡献者以回报 薪酬确定 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合 依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整 薪酬调整 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构 增加薪酬调整的科学性和灵活性 强化薪酬的激励机制 薪酬结构 薪酬的水平要充分拉开差距 要有利于形成和稳定核心层 中坚层 骨干层队伍 薪酬要向关键职位 核心人才倾斜 薪酬差距 Page24 几种不同的薪酬制度 国内外的管理实践中产生了各种各样的薪酬制度 对这些薪酬制度有许多不同叫法 但是基本上可以归为以下3大类 一般来说 各种不同的薪酬制度都是这3种基本制度的变形 或者将这些制度中的某些因素相融合 基于年功的薪酬制度 基于职位的薪酬制度 基于能力的薪酬制度 三 能房公司的薪酬策略 Page25 决定要点 薪酬假设 运作机理 实施条件 综合年龄 连续工龄及能力等要素决定薪酬的模式 1 基于年功的薪酬制度 年龄 工龄及通货膨胀率 注重生活保障 业务能力 技术熟练程度与工龄成正比 定期加薪制 劳动力供求紧张 职位稳定 优点 稳定与安全 有利于增强企业的凝聚力 便于工作轮换与流动 适用于大规模传统企业 缺点 缺乏激励性与未来性 不利于创新 三 能房公司的薪酬策略 Page26 1 基于年功的薪酬制度 举例 日本的薪酬制度在日本 年功是决定基本薪酬的主要因素 管理层对每一类职业建立一个报酬和服务年数的对应关系表格 年龄而不是服务年数被更经常的使用 因为年龄更符合日本的终身雇佣体系 不同企业隔一段时间就会比较它们的表格以保证不同企业之间的表格相同 一般来说50岁以前薪酬随年龄增长 这之后则开始下降 只要在50岁以前 无论员工的绩效水平如何都会随年龄增加年薪 尽管增加的额度会因个人技能和绩效而有所不同 日本公司一般管理岗位报酬和年龄对应表 注 一般大学毕业进入公司的年龄是22岁 三 能房公司的薪酬策略 Page27 2 基于职位的薪酬制度 通过职位评价结果 依据职位价值决定薪酬的模式 这种模式在国内企业被大量应用 决定要点 薪酬假设 运作机理 实施条件 职位的高低 重要程度以及责任大小 职位价值大小决定了对企业的贡献 薪酬随职位的变动而变动 职位导向 经营范围与领域确定 职位内容稳定 标准 优点 量化劳动的质与量 激励责任 缺点 容易导致官本位 晋升通道狭窄 制约员工能力发展 三 能房公司的薪酬策略 Page28 2 基于职位的薪酬制度 确定个人薪酬等级的程序 职位说明书 职位评估 职位等级确定 三 能房公司的薪酬策略 Page29 工资 职位等级 101112131415161718 市场工资线 企业工资线 工资区段 基层 中层 高层 2 基于职位的薪酬制度 工资等级结构的建立 三 能房公司的薪酬策略 Page30 3 基于能力的薪酬制度 根据任职能力评价结果决定薪酬的模式 决定要点 薪酬假设 运作机理 实施条件 依据胜任职务的资格与能力而不是目前的职务与工作 能力的大小决定贡献的大小 资格与能力的评定与加薪挂钩 完善的能力资格及绩效评价体系 优点 激励能力的提高和潜力的开发 具有动态性 适合技术 知识型企业 有利于创建学习型组织 缺点 缺乏稳定性与安全感 三 能房公司的薪酬策略 Page31 3 基于能力的薪酬制度 薪酬结构的建立 示例 每一职种所跨职层和薪等区间 为每一职种确定了跑道 三 能房公司的薪酬策略 Page32 三种薪酬制度的比较 三 能房公司的薪酬策略 Page33 能房公司薪酬策略确定 薪酬策略 基于职位价值和业绩对员工给予回报薪酬倾向 按照二八原则 倾向于创造80 价值的关键员工 20 薪酬结构 适当拉开差距适当提高固定工资比重 增强安全感分配原则 参考企业工资总额预算与市场水平确定薪酬 同时根据考核结果共享项目奖金 三 能房公司的薪酬策略 Page34 能房公司薪酬制度的选择 通过三种薪酬制度的优缺点比较 根据能房公司的薪酬策略 结合能房的业务特点和人力资源现状以及存在的问题 和君创业建议 采用以基于岗位的薪酬制度为主 并辅助下列制度 对市场人员采用业绩提成制 对特殊人员 如高层 采用年薪制 Page35 1 能房本部的薪酬方案2 项目公司的薪酬方案3 物业 苏源 中能信的薪酬方案 四 能房公司的薪酬管理体系解决方案 1 能房本部的薪酬构成 2 能房本部的薪酬总额确定 3 能房本部的基本薪酬方案 4 能房本部的奖励薪酬方案 Page36 1 能房本部的薪酬构成 薪酬构成 固定工资 奖励 福利 强制福利 绩效奖金 总经理奖励基金 公司福利 四险一金 伙食补贴 住房补贴 公司休假 通讯补贴 基本薪酬 Page37 能房薪酬结构图 总经理特别奖励基金 仅发给考核成绩为优秀的员工 非全员发放 Page38 1简单预算法K F 1 R N M K表示下年度薪酬总额预算值 F表示上年度实际支付给员工的薪酬总额 R表示企业薪酬的平均增幅 N表示下年度可能增加的人数 M表示上年度企业员工的年平均工资 R和N都是预测的 2累加预算法K Tm 1 B Tm为月度薪酬增加值B为企业利润的增长率 3经营业绩比率法人工费用比率 薪酬水准 人均销售额 上年度薪酬总额 员工总人数 上年度销售总额 员工总人数 本年度薪酬总额 员工总人数 本年度销售总额 员工总人数 K 本年度预期销售总额 上年度薪酬总额 上年度实际销售总额 薪酬总额的预算方法 2 能房本部的薪酬总额确定 Page39 能房本部薪酬总额预算方法 由于能房本部的定位是管理和服务监督单位 其本身没有任何收入来源 所以累加预算法和经营业绩比率法均不适用 建议采用简单预算法 2 能房本部的薪酬总额确定 Page40 1 能房基本薪酬的设计流程2 工作分析3 确定职类职种职层4 外部薪酬调查5 职位评价6 确定薪等7 确定薪酬幅度8 确定薪级9 薪酬水平确定的原则 3 能房的基本薪酬方案 Page41 工作分析 建立岗位说明书任职资格体系建立 岗位评估依据技能工资的依据 岗位评估 评估岗位静态重要度外部薪酬调查 薪酬政策依据薪酬水平的依据 薪酬体系 评价薪酬政策 对内具有公平性 对外具有竞争力 原则 1 能房基本薪酬的设计流程 Page42 工作分析的一般流程 岗位信息搜集 岗位说明书撰写 岗位分析 收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息 资料研读法问卷调查法访谈法观察法工作日记法 对岗位信息进行分析整理 分解为几个关键部分 以简洁的方式固化岗位分析结果 通常为岗位说明书 岗位分析7要素 岗位说明书模版 岗位分析方法 2 工作分析 Page43 能房工作分析流程 咨询公司同能房公司共同确定岗位说明书模板及工作分析方法 工作分析方法很多 如问卷法 访谈法 观察法等 咨询公司培训 岗位说明书模板的确定 书写岗位说明书 确认岗位说明书 1 2 3 4 咨询公司审核 能房确认岗位说明书 各部门书写自己的岗位说明书 要求符合各部门实际工作情况 咨询公司培训相关参加岗位说明书书写人员 关键控制点 工作分析方法的选择 形成结果 组织架构图 岗位说明书 职类职种职位划分方案 Page44 3 确定职类职种职层 职类职种职层体系是薪酬管理体系的基础 一 新的薪酬管理体系与能房的职类职级制度紧密相连 员工基薪水平由其所在的职类职级确定 二 职级由其任职资格水平决定 和君负责建立各职种职级层次 各职级任职资格水平以后由人力资源部负责完善 三 职类职种职层体系又是员工职业生涯发展规划的基础 Page45 职类职种划分 示例 管理类 1 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任 职类 划分要素 技术类 2 设计类 3 市场类 4 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任 管理服务类 5 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任 核心业务 支持业务 对设计产品产量 质量和生产成本承担直接责任 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任 Page46 职类职种划分 示例 管理类 1 职类 职种划分要素 责任点 管理服务类 5 职种 经营 管理监督 执行 计划统计 财经 人力资源开发 人文管理 风险防范 专项研究 专项管理 事务 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准 计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对设计院计划的合理性与数据及时 准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化 能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 Page47 职类职种划分 示例 技术类 2 市场类 4 职类 职种划分要素 责任点 职种 研发 质检质保 工艺技术 通信 传输 营销 营销支持 采购 设计类 3 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 对通信设计质量 进度 效果承担直接责任 对传输设计质量 进度 效果承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对原辅料的质量 成本与供应及时性承担直接责任 Page48 职层划分定义 示例 Page49 职种薪等区间 示例 确定每一职种所跨职层和薪等区间 为每一职种确定跑道 Page50 职种薪等区间确定方法 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估 确定各职种的薪等区间 基于小组的评估 Page51 4 外部薪酬调查 通过外部薪酬调查 与能房目前员工的薪酬水平相比较 以达到外部公平满意度增高的目的 减少关键岗位人才的流失率 行业整体薪酬水平保持增长态势房地产行业继续保持高速发展的趋势 从房地产企业的大手笔招兵买马及大量人才流向地产企业就可以看出 2003年行业平均工资水平为46000元 高管人员年薪平均水平在20万元 35万元 中层管理人员年薪平均水平在11万元 27万元 一般员工年薪平均水平在4万元 12万元 总经理年薪出现分界线房地产企业中30 的总经理年薪在10万元 20万元 年薪在21万元 30万元与年薪在31万元 40万元的总经理各占26 年薪在41万元 50万元的总经理占11 年薪在100万元以上的总经理占7 可见93 的企业总经理年薪集中在50万元以下 63 的企业总经理年薪在21万元 50万元之间 51万元 100万元是个分界线 跨越这个分界线后 就可以拿到百万以上年薪 投融资经理 总建筑师 销售副总三架马车齐驱 薪酬水平异军突起 举例 Page52 根据薪酬要向管理类员工偏向的原则 结合能房福利较好的实际情况 建议管理类员工的薪酬水平保持在市场水平的70分位左右 管理支持类保持在市场水平的50分位左右 分位数仅供参考 90P 70P 中位线 40P 10P Page53 概念 在工作分析的基础上 按照一定的衡量标准 对职位的工作任务 繁简难易程度 责任大小 所需资格条件等方面进行系统评比与估计 按职位在组织中的价值大小比较 它是组织进行工资决策的关键环节 中心是 事 而非人 是对各类职位的相对价值进行衡量的过程 5 职位评价 量化职位的重要性 衡量职位的相对价值 薪酬体系的基础 激励手段 合理安排经营运作 优化资源配置 原理 各种工作职位虽然千差万别 各不相同 但无论如何总有共性 也就是说 任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素 一般地可以将之归结为三 即智能水平 解决问题能力和风险责任 相应地 形成三套用以指导评价的量表 Page54 职位评价的作用 五 可以对职位进行深层次分析 是解决企业难题一系列措施的组成部分 四 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据 减少工资内部不公 实现同工同酬 三 为组织中的职位归档列等奠定基础 二 使性质相同或相近的职位有统一的评判和估价标准 便于比较职位间价值的高低 使工作间的联系公平 有序 一 对职位进行科学测评 以表现职位相对价值大小 Page55 职位评价的流程 职位评价体系的建立 组建项目组 试评估 评估前的准备工作 正式评价 评分及数据处理 薪等表 1 2 3 4 5 6 7 Page56 能房职位评价的方案 一 和君提交岗位评估的工具 海氏三要素法 二 岗位试评 和君同综合管理部共同组织 三 综合管理部负责组建岗位评估小组 初定为9人 要求是在能房工作时间较长对许多岗位比较熟悉的骨干员工 和君负责岗位评估小组成员的培训工作 四 岗位评估会议 综合管理部组织 和君提供技术支持 五 岗位评估结果统计 和君同能房综合管理部共同完成 六 和君提交岗位评估结果 Page57 6 职位评价的结果 确定薪等表 参考表一 Page58 职位评价的结果 确定薪等表 参考表二 Page59 职位评价的结果 确定薪等表 参考表三 Page60 7 确定薪酬幅度 根据岗位层级越高 激励程度越大的原则 薪酬幅度应随薪酬等级逐渐增大 Page61 薪酬幅度参考表 Page62 确定薪酬幅度后的薪酬水平效果图 Page63 薪酬中位值的确定 参考市场与能房实际情况确定 Page64 确定薪等的最高工资和最低工资 制定最低工资最低薪点 薪点中位值 1 薪酬幅度值 2 制定最高工资最高工资 最低工资 1 薪酬幅度值 最低工资 最低薪点 薪点值 Page65 8 确定薪级 每个岗位根据其岗位特点 薪酬幅度确定薪酬级别 员工根据个人任职资格水平确定其薪酬级别 举例 招聘主管 其薪酬中位值为1500 薪酬范围为1200 1800 薪级对应的薪酬数额如下 如果员工的任职资格为三级 其薪酬数额为1500 Page66 9 薪酬水平确定的原则 套入新的薪酬管理体系时 应参考以下因素确定 A 根据岗位价值评价结果中标杆岗位的薪点值与标杆员工的现有薪酬 B 应进行市场薪酬调查 参考市场同类同层次人才的基本薪酬金额 C 应根据企业在行业中的地位 业绩及财务状况 D 应根据薪酬总额预算及总体基薪在总薪酬中所占比例 Page67 各岗位薪酬水平的确定原则 1 根据岗位评估结果确定岗位的薪等2 根据员工的任职资格水平确定员工的薪级 Page68 1 能房绩效工资方案2 能房总经理特别奖励基金方案 4 能房的奖励薪酬方案 Page69 1 能房的绩效工资方案 绩效工资设计的常见方法 常见方法 计件绩效制 计时绩效制 佣金绩效制 目标绩效制 其他 标准工时制 哈尔西奖金制 罗恩奖金制 单纯佣金制 混合佣金制 超额佣金制 KPI考核制 项目考核制 等级考核制 年薪制 期权股票制 简单绩效制 梅里克多计件制 泰勒计件制 企业根据不同的职种 职层而设计不同的绩效模式 从而起到个人绩效的激励作用 Page70 员工绩效工资总额的确定 由于能房本部属于管理和监督服务部门 除下属公司上缴的利润外 本身没有任何业务收入来源 因此 绝大多数员工的考核无法准确定量 所以我们设计了以KPI为核心的绩效考核体系来衡量员工的工作业绩 员工的绩效工资数额从基本薪酬中按比例提取 以其绩效考核结果为依据 确定其实得的绩效工资数额 Page71 绩效工资占工资总额的比重 根据岗位层级越高 激励程度越大的原则 员工绩效工资占员工薪酬总额的比重应逐渐增大 下面比例仅供参考 Page72 绩效工资设计方案 一 管理类 高层 把每个人的绩效工资部分 在薪酬总额中按比例提取出来 考核周期为一年 然后根据考核的结果 核算出实发的绩效工资 按年度一次性发放给员工 二 管理类 中层 把每个人的绩效工资部分 在薪酬总额中按比例提取出来 考核周期为半年 然后根据考核的结果 核算出实发的绩效工资 按半年度一次性发放给员工 三 管理支持类把每个人的绩效工资部分 在薪酬总额中按比例提取出来 考核周期为一季度 然后根据考核的结果 核算出实发的绩效工资 在下一季度平均发放给员工 Page73 员工的绩效薪酬应根据其绩效考核结果 具体考核指标及标准建议见 绩效管理体系报告 由综合管理部确定其绩效薪酬系数 建议系数如下 绩效工资与绩效考核系数对照表 具体计算公式如下 绩效工资 基本薪酬 固定工资 X绩效薪酬系数 Page74 2 能房的总经理特别奖励基金方案 建议能房本部设立总经理特别奖励基金 以奖励在工作中表现突出的员工 范围为能房本部所有员工 物业公司总经理 苏源酒店所有员工 对于在工作中年度考核结果为优秀的员工 在经总经理办公会核实批准后 享有总经理特别奖励基金 建议具体数额为2个月的基本工资 Page75 1 能房本部的薪酬方案2 项目公司的薪酬方案3 物业 苏源 中能信的薪酬方案 四 能房公司的薪酬管理体系解决方案 1 项目公司的薪酬构成 2