绩效考核_通过平衡计分卡量度中国企业绩效表现

1 适合中国公司的平衡计分卡 将策略转化为行动和业绩评估 Dr GaryChing02 03Nov 2002Shengzhen 2 目录 1 企业策略跟企业绩效表现的关系2 通过绩效考核来建立公司的成功关键因素3 如何通过平衡计分卡来量度企业绩效表现 4 平衡计分卡的来源和发展史5 平衡计分卡在世界企业的应用6 建立平衡计分卡的准备工作 包括 A 企业管理层对企业策略的统一B 内部流程的改善C 决定量度绩效的标准D 表现量度与企业策略的关系 3 目录 1 平衡计分卡的四个构成 包括 财务 顾客与市场 生产内部流程 学习与成长2 如何把企业的经营策略融入平衡的四个构面 3 案例学习 Compaq电脑1992 1998年的发展以及在平衡计分卡的应用4 中国企业应用平衡计分卡的导入程序5 应用平衡计分卡的成功经验与失败经验6 现场应用平衡计分卡的学习 4 第一天 5 BSC能为企业做什么 6 BSC的发展史 1990 类似分析法1992RobertKaplan DavidNorton HBR策略的四个方面结果测量业绩驱动 7 西方的企业如何应用BSC来管理自己的企业 8 BSC在中国的受欢迎程度 9 哪些企业正在使用BSC 国际公司中国公司 10 国际企业如何使用BSC来提升自己 11 有失败的案例吗 12 BSC为什么会失败 13 包括 BSC是如何帮助国际公司的 14 包括 成功运用BSC而受益客户的背景 15 包括 运用BSC失败的客户的背景 16 包括 中国企业有什么启发 17 中国的企业可以使用BSC吗 如果可以 该如何使用 18 中国企业存在的问题 财务现金流的问题 高营业额低利润 资产使用率低 坏账多 19 市场缺乏相关的市场信息 市场细分 客户忠诚度 市场份额 20 产品 服务产品缺乏创新 新产品上市周期过长 质量问题 存货周转率问题 21 管理 人力资源 物流等 管理能力差管理策略不清晰对资源配置和财务结果的关系缺乏认识员工贡献的衡量和薪金制度的制订 22 BSC能帮助中国的企业吗 内部改进 策略性准备 系统整合 新改进需要的概况 策略分析 了解业务环境企业策略的统一目标 策略执行 平衡积分卡 23 什么是BSC 企业BSC 24 什么是BSC SBUBSC卡 SBU 战略业务单位 25 细化BSC 26 美国Compaq电脑公司案例 27 第二天 28 中国企业如何使用BSC 企业策略的含义 公司管理者对公司策略的不同看法对环境评估的困难策略和 改变 的中国意义 29 BSC的六个步骤 原始的六个步骤的增加 第一时间使用者 统一企业的策略关键业绩指标 结果评估和业绩驱动在中国有衡量的基准吗 行业的基准有效吗 小心基准的陷阱 30 BSC的第一步到第六步 31 BSCA中国的案例 企业目标任务 提高企业赢利加强市场渗透保持持续发展中国的电器行业 32 评估真正重要的方面 策略和财务成果的业绩尺度 Atime drivenprocessforchaotictimes 33 目标 学习绩效测评 PBM 之基础学会制订简单的PBM策略了解如何通过PBM增加企业价值 34 我们在用什么 迅速变化的环境复杂的汇报结构 Complexreportingstructures 资源的有限性技术的负担投资者的期望法规的限制市场过度敏感 35 如何改变 改变运作模式有商业洞察力的财务经理实时评估能力 36 应对的现代手段 基于活动的管理价值链分析法平衡计分卡基于绩效的测评 37 绩效测评如何帮到你 提供测评的相对重点改善决策过程强调战略目标的完成促进 企业 正确 Promotes company correct spending联系策略与财务计划鼓励结果导向型的报酬制度 38 什么是绩效测评 绩效测评是将业务流程 绩效评估以及员工表现与公司策略相协调的持续的过程 安达信 ArthurAndersen LLP 有价值不一定能计量 能计量的不一定都有价值 爱因斯坦 AlbertEinstain 39 成功的先决条件 对问题认知的一致性高级管理层的支持开放性的企业文化员工的奉献精神 40 成功执行的七个步骤 准备策略目标识别关键成功因素确定测量的因素数量 质量 时间或成本设定绩效标准基准收集资料评估和修订奖励成功 41 CSF 成功关键因素 是达到策略目标的必要条件对每个目标制订一个CSF确定CSF有难度一些CSF案例 42 典型的成功关键因素 销售部门定单数量新客户数量潜在客户的联系次数续签定单数量装运部门装船单数量装船错误次数创新新发明数量专利数量策略性收购数量 43 Who sMeasuringWhat TimeWarner 华纳兄弟 网络升级的比率订户数量EliLillyandCo 新产品投放数量新产品销售百分比DellComputerCorp 新设备建设存货的供给天数AT T网络电话数量新网络数量 44 CSF衡量因素 与财务无关的测评以运作为重点资料收集难易程度 45 基准 正式的 基准 包括世界级企业的活动世界级标准令普通丧失信心 World class standardscanfrustrate normal organizations设定可行性的目标Settleforastretchratherthananimpossibledream考虑行业中的最佳标准Consider best in class standards 46 评估和修订 收集信息的难易程度使用有意义的测评指标至少要每周甚至每天监控实时调整邀请他人参与解决问题 47 整合报酬体系 在报酬体系中包含CSF目标避免非最优化的报酬安排 48 执行的关键 从财务部门开始运用可得到的数据使其成为测量系统的一部分为可能出现的阻力做好准备自动控制是不必要的为庆祝创造机会宣传持续的成功遵循变革流程中的管理 49 执行中的陷阱 未获得高层管理这的支持未清楚的指出执行团队的领导者未领会财务和时间目标未清楚表达进度安排未能使业务程序变成生活的一部分 50 管理变革 达到问题识别一致性提出远景目标提供细节考虑到心理的因素注意领导问题保持沟通顺畅 51 PBM和每日的操作 提供行动的催化剂联系计划和激励因素 incentivecompensation 企业中只有58 将策略计划和激励因素挂钩TheHackettGroup为平衡计分卡提供一个基本做法保证实时反馈运行结果的信息 52 财务给企业带来了什么 关键业务流程的知识理解流程之间的相互依赖测评财务因素和非财务因素的能力整合平衡计分卡和PBM的能力 AbilitytointegratePBMwiththebalancedscorecardapproachtoreporting 53 PBM使你成为英雄 至少是真正的商业伙伴 PBM让你能够 展示策略重点成为制订决策过程的一部分成为变革的代言人履行保存公司资产的关键角色协助实现由财务计划到增值活动的转变消除 bean counter 一成不变的做法 54 PBM故事的交流 汇报两个案例绩效测评报告绩效测评备忘 55 绩效测评报告 测评确认 测评数据 管理者的讨论和分析 56 绩效测评备忘 策略目标 测评确认 成功的关键因素 详细的计划 YorN Fundedin P YorN 日期目标实际l差异注释 57 PBM相关软件 ErgometricsIrelandLtd KPIDashboardComshareDecisionOverviewCorVuPerformanceManagementSolutionsGentiaSoftwareRenaissanceBalancedScorecard 58 真实的国际案例 朗讯科技 PBM不保证一定成功Bar S食品公司BalSeal工程有限公司 Knight RidderInc 59 朗讯科技MurrayHill NJ 运用有产权的 Dashbord 财务和运作信息可视化界面将200页的数据减少到16页绘画的规格介绍 Graphicalgaugepresentation 颜色编码 colorcoded 挖掘能力整个培训时间 10分钟论证商业财务知识和企业真正的需要之间的关系 60 朗讯技术 续 监控用户的访问使用增长了600 内部自己发明的 或者是从外面买来的软件应用在朗讯企业内部网 61 Bar SFoodsCompanyPhoenix AZ 在线执行信息系统类似朗讯的dashboard挖掘能力用户个性化设置信息定制服务系统有效运行在5年中 准时发货从92 到99 4 财务不仅仅是数字游戏 number crunch 62 CSF训练 foruseindevelopingyourowngameplan 运用所在组织拿出2或3个策略目标 用3部分 3 partapproach 方法重新描述指出相关的CSF制定相关的测评尺度 63 平衡计分卡基本原理 利益 概念和步骤 64 你能测评的就是你能管理的 G BennettStewartIII SternStewart 在电子商务中测评迟缓的人将会被淘汰 TheForresterReport MeasuringWebSuccess November1999 65 记得 BOO HOO com 如果你不能测量它 你就无法管理它 66 转变的阶段 传统工业稳定性实物资产产品和服务财务数据降低成本 从 到 网络经济变化迅速技术的使用客户和市场未来价值收入增长 旧经济新经济 67 为变化创造需要 集中测量 财务报告 确定风险 高低 历史 重点 老经济 未来 成功的标准 简单的ROI 68 绩效管理挑战 集中测量 财务报告 平衡 财务和非财务因素 确定风险 高低 较低较高 历史 策略判断和有效 重点 老经济 未来 新经济 成功标准 简单ROI 潜在的未来 69 管理信息的弱点 70 USM R 1993 7inprofitability 199519961997 1inprofitability 1inprofitability 1inprofitability Mobil 1993 Property Casualty RetailBank 1993 Profits x 199419951996 Profits 8xProfits 13xProfits 19x Brown RootEngineering Rockwater 1993 Losingmoney 1996 1ingrowthandprofitability Profit Stock 275MlossStockPrice 59 1994199519961997 15M 60M 80M 98M 74 114 146 205 TheBSC EarlyAdopters HaveExecutedTheirStrategiesReliablyandRapidly Source TheStrategy FocusedOrganization HBSP KaplanandNorton 71 定义 BSC的领域 执行流程 核心流程 如 定单执行 支持流程 如 IT服务 管理投资者 发展股东价值最大化策略 业务绩效管理 实现股东利益 商业流程 72 DefinitionofTerms ExecutiveProcesses CoreProcesses eg OrderFulfilment SupportProcesses eg ITServices ManagingtheInvestorCommunity DevelopingOptimumShareholderValueStrategy BusinessPerformanceManagement DeliveringShareholderValue MegaBusinessProcesses interpretingstrategicintentcreatinganimprovedabilitytocommunicateenablingpro activemanagementofdriversoffutureperformancealigningbehaviourstoorganisationalgoalshelpingtodeliverstrategyinanenergizedandqualityassuredway 73 DefinitionofTerms ExecutiveProcesses CoreProcesses eg OrderFulfilment SupportProcesses eg ITServices ManagingtheInvestorCommunity DevelopingOptimumShareholderValueStrategy BusinessPerformanceManagement DeliveringShareholderValue MegaBusinessProcesses interpretingstrategicintentcreatinganimprovedabilitytocommunicateenablingpro activemanagementofdriversoffutureperformancealigningbehaviourstoorganisationalgoalshelpingtodeliverstrategyinanenergizedandqualityassuredway 平衡计分卡 74 XYZTechnologyCompany InternetImpactingonBuyingBehaviour Intermediaries DramaticFallinRevenuesForecast Competitors Organization Customers Gov Regulation Channels PCSubstitutes 75 反应 建立新的愿景和使命陈述定义战略 CSFs 以及战略测评指标运用BSC框架去推动沟通 文化改变和例外汇报在关键领域的测评 供应链和客户界面 CustomerInterface 为组织注入新的抱负 1年内收入增长10亿美元 76 有改变的前进 持续业务发展 变化 管理系统方面缺乏变化 不能发现新赢利增长点 77 有改变的前进 持续业务发展 变化 管理系统方面缺乏变化 不能发现新赢利增长点 持续成功机制 PM BalancedScorecard的利益 78 一个有关策略制订完成 股东价值的奖金 感知 记录 10大非财务重要指标 1 策略执行2 管理层的信用3 策略质量4 创新5 吸引人才的能力6 市场地位7 管理经验8 QualityofExecutiveCompensation9 主要流程的质量10 研究的领导地位 Source Ernst Young sCentreforBusinessInnovationsurvey 79 一个有关策略制订完成 股东价值的奖金 感知 记录 这些与财务无关的因素能够影响一个组织的市场价值至少35 的投资者在做投资之前要依靠这个来决定是否投资和投资多少 前十个与财务无关的指标 问题的指标 策略实行管理层信用策略质量创新吸引人才的能力市场地位管理经验行政赔偿的质量主要流程的质量10 研究的领导地位 Source Ernst Young sCentreforBusinessInnovationsurvey 80 我们已经完成的部分 基本原理和利益概念 81 建立可持续成功的机制 创造有利于持续发展的企业文化 82 创造有利于持续发展的企业文化 引入弹性的 创新性的业务流程 建立可持续成功的机制 83 创造有利于持续发展的企业文化 引入弹性的 创新性的业务流程 提高客户对公司的评价和认知 建立可持续成功的机制 84 创造有利于持续发展的企业文化 引入弹性的 创新性的业务流程 提高客户对公司的评价和认知 达到持续的财务成功 建立可持续成功的机制 85 创造有利于持续发展的企业文化 引入弹性的 创新性的业务流程 提高客户对公司的评价和认知 达到持续的财务成功 ManagementSystemsBusinessResults 建立可持续成功的机制 86 创造有利于持续发展的企业文化 引入弹性的 创新性的业务流程 提高客户对公司的评价和认知 达到持续的财务成功 学习和进步的透视 管理系统商业结果 建立可持续成功的机制 87 学习和进步的透视 可能的指标 新产品的收入R D的资源和成本培训的投资每个员工能力的提高员工年龄结构员工的流失率全职的稳定员工比例员工工作的弹性员工的评定 88 创造有利于持续发展的企业文化 引入弹性的 创新性的业务流程 提高客户对公司的评价和认知 达到持续的财务成功 学习和进步的透视 内部商业流程的透视 ManagementSystemsBusinessResults 建立可持续成功的机制 89 内部商业流程的透视 可能的指标 行政费用及时的交付定货至交货的时间 产品发展 规定交货 供应商 生产力进步做出决定的时间客户的服务费用 网络的能力和费用错误的比例环境对产品使用的影响 90 创造有利于持续发展的企业文化 引入弹性的 创新性的业务流程 提高客户对公司的评价和认知 达到持续的财务成功 学习和进步的透视 内部商业流程的透视 对客户的透视 ManagementSystemsBusinessResults 建立可持续成功的机制 91 透视客户 可能的指标 市场份额客户数量销售 销售联系客户的忠诚度客户关系的平均持续时间每个客户的服务费用客户流失的比率客户调查评级 92 创造我们可持续进步的文化 引入弹性的 创新性的业务流程 提高客户对公司的评价和认知 达到持续的财务成功 学习和进步的透视 内部商业流程的透视 对客户的透视 财务透视 管理系统商业结果 建立可持续成功的机制 93 财务透视 可能的指标 每个员工的收入机会成本市场价值每个员工的附加价值净资产的回报总收入和总资产边际利润收入和贡献现金流 94 平衡计分卡 框架 策略 财务 客户 学习和进步 内部业务流程 95 定义 一个新的策略测评和策略管理系统 它能够协调传统的财务指标和前瞻性的 与财务无关的指标 CorporateStrategyBoard June1997 3 9 96 策略执行 平衡计分卡可以用来发现阻碍策略有效执行的因素 有些任务和战略是不被认知的不可执行的不被理解的没有把个人的 团队的 部门的目标与战略相联系策略未与资源配置相联系反馈是战术的 而不是战略的 Manyleadershavepersonalvisionsthatnevergettranslatedintosharedvisionsthatgalvaniseanorganisation Whathasbeenlackingisthedisciplinefortranslatingindividualvisionintosharedvision PeterSenge 97 测评必须 少即是多领先和滞后硬性和软性策略匹配 很简单 关于组织的进展目标 我们要平衡的来看待它 如果你不能测量它 你就不能管理它 KaplanandNorton 1996 98 成功地取得平衡 99 领先指标和滞后指标 大部分的测评指标必须有前瞻性 积极性 所以平衡积分卡能有效促成组织的改变 Rockwatercase 100 平衡积分卡 101 平衡计分卡 领先指标 滞后指标 软性 硬性 102 平衡积分卡计划的程序 使命 新举措 我们要达到目标的程序是怎么样 为了达到我们预想的目标 我们该如何的一步一步的进行 103 平衡计分卡和策略 104 策略远景 使命 价值 远景 我们的原因是 成功是 为什么 我们要与谁沟通 为什么 沟通什么 怎样 我们如何行动 如何达到目标 Whatisour one liner 对我们有价值的事物是 105 VisionLonger termdirectionofwherethecompanyaspirestobe howandonwhatbasistocompete TheVisionwillformthe BluePrint forstrategyformulation StrategyPlan patternsofactions andoverallcompetitivethemesthatcreateandsustaincompetitiveadvantage CSFsWhatneedstohappentoexecutestrategysuccessfully CriticalSuccessFactors CSFs mustbe ActionablewithclearTargetsAssociatedwithBusinessDecisionsSpecificMeasurable 企业远景 测评指标 MeasuresAunitofinformation financialornon financial thatprovidesmeaningfulfeedbacktostrategyexecutionandsuccesstowardstheachievementoftheCriticalSuccessFactors 计分卡的视角 ScorecardPerspectivesThefourperspectivessalongwhichvalueiscreatedfortheenterprise Financial Customer InternalProcess Innovation 计分卡的关键部分 106 Thesecomponentsarefocusedoncreatingausableandpracticaloutput 改善现金流增加EBIT取得销售增长消减成本按时按质整合工程和生产部门发展最佳建议DevelopBest in ClassProposals 产生的现金ROS销售年增长单位产品成本库存残次品和返工Scrapandrework工程设计提建议成功率Proposalsuccessrate 10 的增长15 ROS年销售增长率 10 减少10 减少20 100 准时交货减少BY10 减少by15 降低by25 总裁财务项目 销售运作部门运作工程项目 财务 顾客 业务流程 学习 成长 关键成功因素 视角 指标样本 任务样本 所有人 负责人 新举措 What who when how why etc 107 财务 收入增长率成本消减资产利用项目赢利 对股东来说 我们在财务上应该怎样 成长 成熟 收获 财务目标与企业在生命周期曲线中位置有关 我们的资产负债表应该怎样 108 有必要 但不够 三个重要原因表明仅用财务指标是不够的 不能反映企业的所有策略目标滞后反映 Bottom linemeasuresareafterthefact 不能提供诊断性意见 109 客户 为了达到我们的目标 我们应该重要对待顾客 顾客最重视什么 产品 服务特点客户关系形象和声誉 企业存在内部顾客 110 客户 市场区分 价值定位 目标 测评指标 任务 产品 Somemanagersobjecttochoosingtargetedcustomersegments theyhaveneverseenacustomertheydidn tlike andwanttobeabletosatisfyallcustomers preferences Butthisapproachrunstheriskofdoingnothingwellforanybody Theessenceofstrategyisnotjustchoosingwhattodo italsorequireschoosingwhatnottodo KaplanandNorton 1996 111 内部商业程序 提高质量缩短交货周期产量最大化Maximisethroughput减少单位处理成本减少交易成本Reducecostpertransaction 为了使顾客和股东满意 我们必须擅长什么业务 核心能力 112 学习和革新 员工能力信息系统动力能力一致性 为了实现远景 我们怎样保持和改革与提高的能力 内部和外部的研究发展 Highlightgapsinemployeeskillsandinformationsystems 113 因果关系 114 因果关系 115 案例 财务 客户 北部商业过程 知识和革新行为 应收账 资本回报 运作成本 顾客满意 工作调整rework 员工士气 员工建议 116 设定目标 s Pecific 特殊 M Easurable 测量 A Chievable 可达到 R Ealistic 现实 T Angible 确切 117 决定测评 测评原因 而不是结果寻找趋向 模式 构成 而不是事件每个新的目标都有自己新的量度方式 测量必须是可以反映策略的 如有必要 发展综合测量指标 compositemeasures 118 制定任务 只由高层管理者制定出来的任务 一般都不会成功的 Rockwatercase 119 执行过程 InitiationDesignLevel0ScorecardDesignUnitScorecardsCompletePerformanceContractsDesignandConstructCollectionandReportingSystemFinalizeIncentiveSchemeIntegrateintoStrategicPlanningProcessCommunication Training 2m 2y 120 层叠 BSC在组织的实施过程中 必须确保每一个人理解企业的长期目标 以及实现目标的策略 任何层次的目标都要关注四个层面财务顾客内部业务流程学习和创新 121 策略计划周期 122 Therubberhitstheroad 123 最后一点 如何计分决定游戏的性质 无名氏 124 问题 125 计划日程范例 J F M A M J J A S O N D individuals departments strategycommittee managementteam executive corporateplanning finance board quarterlyBSCreview developperformanceagreements budgets strategicplanningconference quarterlyscanreview performancereview departmentalBSCs businessplan financialreporting strategicplanningconference quarterlymanagementboard boardmeeting annualincrease annualbonus 126 有效计划的真正目的在于改变决策者心中的思维模式 而不是为计划而计划 AriedeGeus H B R March April1988 策略计划是提出问题 posingquestions 而不是回答它们 RichardPascale ManagingontheEdge Chapter3 127 Ifyoudon tknowwhereyou regoinganyroadwilltakeyouthere 128 我们已经讨论的问题 理论和利益概念方法 129 创建顶级的BSC 确认策略架构 确认关键目标 DefineCriticalSuccessFactors StrategicLinkages 建立业绩测评指标 设定任务EstablishPerformanceTargets Refine ValidateandCommunicateMeasurementsandTargets Executiveinterviews Workshop 1 Workshop 2 Workshop 3 KeyDeliverablesFrameworkofperformancemeasuresManagementteamconsensusandunderstandingImplementationplanincludingtechnologyanddependenciesonotherenablersegrewardsEducation communicationstrategyandmaterials 7 10周 Thetimelineiseventdriven executivetimeistypicallythedeterminingfactor 130 方法概览 学习和改进 为保持核心竞争能力力 我们必须改进哪些核心能力 需要学习哪些新知识 业务流程 为取得成功 我们必须擅长哪些核心能力和业务流程 顾客达到财务目标 我们想在市场中取得何种影响 impact 如何取得顾客满意 财务股东价值何在 股东价值目标如何体现为财务目标和成果 131 方法概览 学习和改进 为保持核心竞争能力力 我们必须改进哪些核心能力 需要学习哪些新知识 业务流程 为取得成功 我们必须擅长哪些核心能力和业务流程 顾客达到财务目标 我们想在市场中取得何种影响 impact 如何取得顾客满意 财务股东价值何在 股东价值目标如何体现为财务目标和成果 Whatfutureleversofperformancecanwemeasure drivehere thatwillultimatelybereflectedinresultshere 132 AGoodBalancedScorecardTellsTheStoryofStrategy CSFs和绩效测评指标在四个视角的运用 财务视角 增加销售 减少成本 增加产量 投资回报 顾客视角 价格 质量 时间 功能 形象 关系 内部业务流程视角 销售 SetuptheService 服务客户 树立品牌 学习和成长视角 员工能力 技术架构 改变日程 Agenda 133 策略理解 简化的FSC商业模型 学习和创新的视角 顾客视角 管理行动 因 cause 业务成果 BusinessResultsRequired 果 effect 内部业务流程 财务视角 提高员工技能和生产效率 技术导致的收入增长 通过创新最大化投资回报Innovativeapproachtomaximiseinvestmentreturns 通过关系销售相关产品和服务Cross sellproductsandservicesthroughlifetimerelationships 高效率地处理会员的要求Dealingwithmembersefficientlyandeffectively 提高产品的竞争力Developfullrangeofcompetitiveproducts 大量的顾客Builduplargecustomerportfoliowithmoresalesandcustomers 顾客满意度高HighCustomerSatisfaction 达到销售目标 成本低Achievelowercostratiovscompetition Increasevalueofmembersfundinlinewithallshareindex Learnandembedcompliancedisciplines Figure5 3 Source DeliveringShareholderValue FT Ashworth 134 误解和执行风险 潜在的商业利益没有完全实现 因此缺乏具体的信息及测评 策略 业务流程和个人 团队贡献缺乏关联 作为结果 只在高层次的信息质量有微小的改进 135 一个 世界级 的绩效测评将个人行为和董事会 boardroom 相联系 1业务单位层次计分卡 多个功能Functional 流程ResponsibilityMatrices