薪酬管理_职位薪酬体系培训

第三章职位薪酬体系 引导案例 RB公司是深圳一家建筑材料供应商 公司经过4年的发展 由一个小企业成长为年销售额达5亿的企业 公司为了让员工在公司内部合理流动 决定对一些岗位进行内部招聘 其中有一个岗位是销售管理部的销售管理员 很多部门的人都来应聘 经过若干轮的竞争 一名采购部的采购计划员胜出 但麻烦也随之而来 采购部的经理找到人力资源部经理诉苦 我们部门培养一个人很不容易 因为公司使用的原材料很多 熟悉每种原材料需要很长时间 而且有些混合材料为技术保密 是在外协厂家完成的 要熟悉整个过程 需要花很长时间 所以 我不希望他去销售管理部 但是我们采购部工作量大 责任又大 而销售管理部的工资比我们高 工作又轻松 我又不能挡别人的路 这已经是第三个人离开我们部门了 我们的工资政策不合理啊 销售管理部经理也找到人力资源部经理 听说有人认为我们部门不重要 你是知道的 我们部门负责客户的联络和客户的信用管理 如果不重视 公司的销售是会受很大影响的 我们的工资高是应该的 既然内部招聘确定了 就得让他到我们部门来工作 人力资源部经理非常烦恼 因为这个问题已不是简单的内部人才流动问题 而是一个公司的薪酬导向问题 为解决这个问题 公司专门召开了好几次会议 会议上公说公有理 婆说婆有理 都认为自己部门工作量大 责任重 经过这么一闹 原采购部的采购计划员不仅没有去成销售管理部 反而因一些压力而辞职了 RB公司的案例 是一个明显的内部分配公平性问题 责任和利益对等是一个管理的基本原则 企业的员工除了考虑未来的发展因素外 还会考虑自己的收入与自己付出的劳动是否对等 员工如果感到不公平 就会表现出不满意 并寻找相对满意的岗位进行流动 而企业薪酬体系设计是否合理 直接引导了员工的流动方向 决定了员工对薪酬的满意程度 影响员工的工作积极性 第一节职位薪酬体系和职位分析与描述一 职位薪酬体系的特点 实施条件与操作流程 一 职位薪酬体系的特点及适用性所谓职位薪酬体系 就是首先对职位本身的价值作出客观的评价 然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度 它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬 基本上只考虑职位本身的因素 很少考虑人的因素 职位薪酬体系的优点 实现了真正意义上的同工同酬 因此可以说是一种真正的按劳分配体制 有利于按照职位系列进行薪酬管理 操作比较简单 管理成本较低 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力 职位薪酬体系的重要缺陷 由于薪酬与职位直接挂钩 因此当员工晋升无望时 也就没有机会获得较大幅度的加薪 其工作积极性必然会受挫 甚至会出现消极怠工或者离职的现象 由于职位相对稳定 同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定 这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应 也不利于及时地激励员工 二 实施职位薪酬体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化 规范化和标准化职位的内容是否基本稳定 在短期内不会有大的变动是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制企业中是否存在相对较多的职级企业的薪酬水平是否足够高 基于职位的薪酬体系的设计 三 职位薪酬体系的设计流程一了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置 二是搜集关于特定工作的性质的信息 即进行职位分析工作 三整理通过职位分析得到的各种信息 按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认 编写成包括职位职责 任职资格条件等在内的职位说明书 四是对典型职位价值进行价值评价 五是根据职位的相对价值高低对它们进行排序 即建立职位等级结构 二 职位 职位分析与职位说明书 一 职位的含义及其相关概念工作要素 element 能够对任何完整的一种工作活动进行分解或拆分的最小动作单位 工作任务 task 由一种或多种工作要素构成 职责 responsibility 一项或多项工作任务组成 职位 postion 能够由一个人完成的各种工作职责的集合 职位族 jobfamily 具有非常广泛的相似工作内容 但任职资格条件可能差异较大 职业 occupation 分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位 职业生涯 cal 一个人在既往的工作经历中所从事过的一系列工作 销售一部 19人 销售一部经理1名 销售组长3名 销售代表12名 销售助理3名 二 职位分析的含义及其重要性 工作分析 jobanalysis 又称职位分析 就是指了解一种工作 或职位 并以一种格式把这种信息描述出来 从而使其他人能了解这种工作 或者职位 的过程 通过职位分析可以得到两类信息 一是职位描述 二是职位规范 工作分析一直就是现代企业人力资源管理活动的一个基石 几乎所有的人力资源规划和管理活动 工作设计 人力资源规划 招募 甄选 培训开发 职业生涯规划 绩效评价 薪酬决策等等 都要通过工作分析来获取相关信息 三 工作分析的主要方法访谈法问卷法观察法工作日记 日志法职位分析问卷法 四 职位说明书的编写职位标识职位目的或概要主要应负责任关键业绩衡量标准工作范围工作联系工作环境和工作条件任职资格要求其他有关信息 讨论与思考 牧羊人养了两只牧羊犬 平时 牧羊人将羊群和牧羊犬带到水草丰盛的地方就离开了 羊群完全交给两只牧羊犬看管 刚开始两只牧羊犬都很卖力 可时间长了 其中一只头脑灵活的牧羊犬发现了牧羊人的规律 他每次出去大约3小时后回来 这只聪明的牧羊犬就在牧羊人出去的时候休息 等快到牧羊人回来的时间 它就使劲地跑两圈 跑得满身是汗 舌头伸出很长 牧羊人总是给这只聪明的牧羊犬发更多的奖赏 勤快的牧羊犬问那只聪明的牧羊犬 老兄 这是为什么啊 我明明比你卖力得多 为什么牧羊人更欣赏你呢 懒惰的牧羊犬笑着说 兄弟 牧羊人判断我们是否卖力的标准是两个 一个是羊不能丢 二是看我们谁的舌头吐得长 我这样跑两圈 累出很多汗 舌头自然会伸出来 不像你 天天那么卖力 牧羊人回来的时候 舌头却伸不长 哈哈 思考题 牧羊人的问题出在哪里 如何改进 第二节职位评价与职位结构 一 职位评价简介 一 职位评价的内涵及职位评价方法类型所谓职位评价 就是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程 它是以工作内容 技能要求 对组织的贡献 组织文化以及外部市场等为综合依据的 职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种 非量化的评价方法有两种 排序法和分类法 量化评价方法也有两种 要素比较法和要素计点法 见教材表格3 3 二 职位评价工作的主要步骤 挑选典型职位 确定职位评价方法 建立职位评价委员会 对职位评价人员进行培训 对职位进行评价 与员工进行交流 建立申诉机制 二 排序法 一 排序法的内涵及其分类1 排序法是一种最简单的职位评价方法 它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列 2 排序法又可以划分成三种类型 直接排序法交替排序法以配对比较排序法 二 排序法的操作步骤步骤一 获取职位信息步骤二 选择报酬要素并对职位进行分类步骤三 对职位进行排序步骤四 综合排序结果 三 排序法的优缺点排序法最大的优点在于快速 简单 费用比较低 而且容易和员工进行沟通 排序法的缺点 在排序方面各方可能很难达成共识 在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见 具体的价值差距大小却无法得到明确的解释 在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高 三 分类法 一 分类法的操作步骤分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法 最初是由美国联邦政府开始使用 其操作步骤是 步骤一 确定合适的职位等级数量 步骤二 编写每一职位等级的定义 步骤三 根据职位等级定义对职位进行等级分类 二 分类法的优缺点分类法的优点 简单 容易解释 执行起来速度较快 对评价者的培训要求少 一旦职位的等级定义明确 管理起来较为容易 分类法的缺点 在职位多样化的复杂组织中 很难建立起通用的职位等级定义 也很难说明不同职位之间的价值差距到底有多大 四 计点法 一 计点法的操作步骤计点法 也称要素计点法 是一种比较复杂的量化职位评价技术 是组织中最常用的一种职位评价方法 要素计点法中通常包括三大要素 一是报酬要素 二是反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重 三是数量化的报酬要素衡量尺度 要素计点法包括以下几个操作步骤 选取报酬要素 对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的 权重 或者相对价值 确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值 运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位 将所有被评价职位根据点数高低排序 建立职位等级结构 二 要素计点法的优缺点 要素计点法的优点 首先 与非量化的职位评价方法相比 评分法的评价更精确 评价结果更容易为员工所接受 而且允许对职位之间的差异微调 其次 可以运用对比性的点数将不相似的职位进行对比 再次 这种职位评价方法运用较广泛 可以运用在各种职位 最后 由于是根据报酬要素进行职位的比较 组织可以强调那些认为有价值的要素 要素计点法的缺点 首先是方案的设计和应用耗费时间 它要求组织要先进行详细的职位分析 其次 在报酬要素的界定 等级定义以及点数权重的确定方面都存在一定的主观性 三 几种典型方案介绍 美国合益公司的职位评价体系报酬要素之间体现的逻辑关系是 投入 过程 产出 美国联邦政府的职位评价体系 五 要素比较法 一 要素比较法的操作步骤要素比较法是一种量化的职位评价技术 实际上 我们可以将要素比较法看成是一种比较复杂的排序法 要素比较法的具体操作步骤如下 步骤一 获取职位信息 确定报酬要素 步骤二 选择典型职位 步骤三 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序 步骤四 将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去 步骤五 根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序 步骤六 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位 步骤七 建立典型职位报酬要素等级基准表 步骤八 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资 例如某职位心理要求介于BC之间 身体要求比职位A略高 技术要求比D略低 承担责任比与A类似 工作条件比介于AD之间 那么该职位的小时工作率为多少 二 要素比较法的优缺点要素比较法的优点 首先 要素比较法是一种比较精确 系统 量化的职位评价方法 其次 很容易向员工解释这种职位评价方法 要素比较法的缺点 尽管向员工解释要素比较法标准和基本原理比较容易 但对评价小组而言 整个评价过程会异常复杂 不同行业和组织需采用不同的报酬要素 六 职位评价方法比较及其最新发展趋势 一 几种职位评价方法比较排序法和分类法是最为常用的定性职位评价方法 要素计点法是最为常用的定量职位评价法 要素比较法则不太常用 表3 26 二 职位评价方法的最新发展趋势1 职位评价的重心从内部公平向外部公平转移 2 战略性职位评价 讨论与思考 村中有一个无赖 平日里游手好闲 村民们也不愿意搭理他 一天 村里决定修一个新的祠堂 村长决定给无赖找点活干 想来想去 觉得给他分配什么工作都不太合适 最后决定让他帮忙看守施工现场 以免材料丢失 祠堂完工后 村长按村民的表现分配报酬 由于无赖工作轻松 因此分到的钱不多 无赖非常不满意 他对村长说 你们这样分钱非常不合理 如果按功劳来分 我是最重要的 我每天晚上都不休息 要是没有我 材料肯定已经被偷光了 你们怎么能够及时完工呢 我应该得到最多的报酬 村长 思考题 无赖的说法对吗 村长应如何说服他 第三节岗位工资制度及实践 在职位评价的基础上可以建立相应的岗位工资制度 在实践中岗位工资制度主要有岗位等级工资制度 岗位薪点工资制度 岗位系数工资制度等 一 岗位等级工资制度 一 岗位等级工资制概念及特征1 基本概念岗位等级工资制简称岗位工资制 是指以岗位劳动责任 劳动强度 劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据 工资多少以岗位为转移 岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资制度 2 特征 1 按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准 2 员工要提高工资等级 只能升到高一级的工作岗位 3 员工上岗必须达到岗位既定的要求 二 岗位等级工资制的形式 岗位等级工资制主要有以下两种形式 1 一岗一薪制所谓一岗一薪制 即一个岗位只有唯一的工资标准 凡是同一岗位上的员工都执行同一工资标准 它只能反映不同岗位之间的工资差别 不能反映岗位内部的工资差别 其特点是一职一薪 同职同薪 标准相互不交叉 提职才能增薪 员工岗位变动 工资则随岗变动 新员工上岗采用 试用期 期满经考核合格后正式上岗 即可执行岗位工资标准 一岗一薪优点是能保证简化工资构成 岗动薪动 对员工有一定的激励作用 操作也简便灵活 一岗一薪的缺点是不能体现员工之间由于经验 技术熟练程度不同而产生的劳动差别 新老员工之间的差别 在同一岗位内部缺乏激励性 2 一岗数薪制 所谓一岗数薪制 即在一个岗位内设置数个工资标准 以反映岗位内部不同员工之间的劳动差别 由于一岗数薪 高低相邻两个岗位之间的工资级别和工资标准就会有交叉和重叠的情况 同岗可不同薪 不同职也可同薪 实行一岗数薪 员工可在本岗位内经考核后提升工资档次 直到达到本岗位最高的工资标准 一岗数薪的优点是可以反映职位之间存在的劳动差异和岗位内部不同员工之间劳动熟练程度的差异 使劳动报酬更为合理 一岗数薪的缺点是工资结构相对复杂 对工资管理水平要求较高 一岗数薪制适合职位划分较粗 同时岗位内部技术要求有差异的工种 二 岗位薪点工资制度 岗位薪点工资制是在对岗位责任 岗位技能 工作强度和工作条件四个报酬要素评价的基础上 用点数 点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度 员工的薪点数通过一系列量化考核指标来确定 点值与企业 部门效益实绩挂钩 一 薪点工资制的实施要点 1 工作分析将企业内所有的职位进行科学的工作分析 对每一职位具体的工作职责及任职资格进行全面的分析 在此基础上建立职务说明书 2 岗位评价根据劳动报酬要素对每个岗位进行测评 并通过综合分析评价得出每个岗位的点数 点数的多少与员工的劳动岗位及个人的贡献直接相联系 某企业岗位薪点数表 3 表现点数及加分点数的确定 表现点数一般按操作人员和管理人员分别制定计分标准 经考核评定得出员工在考核期的表现点数 对岗位点数和表现点数不能体现 又必须鼓励和强调的因素 适用加分点数来体现 如对员工的本企业工龄 学历 职称或作出突出贡献的情况 可采用加分点数的办法酌情增加点数 例如 工龄点 连续工龄满5年的职工 连续工龄年限一年折合为一点 奖励晋升点 对贡献突出的员工经总