绩效考核_绩效评价培训课件

第五章绩效评价 目录 第一节概述第二节评价中常见的问题第三节评价主体第四节评价周期第五节评价方法 FANG 绩效评价是我们经常能够听到的一个词汇 有时候看起来似乎十分重要 因为要跟奖金 晋升 培训机会等等紧密联系 但有时候似乎又是在走场 这是因为无论对于管理者还是员工 绩效评价都是一件让人很不舒服的事情 在评价双方的共同抵制下 绩效评价有时候很难发挥其该有的作用 课程导入 评价者的焦虑 不明目的而担心 害怕批评与惩罚 害怕弱点暴露 PA结果不理想 抵触PA 不擅长面对面反馈 担心与员工发生冲突 认为这件事没意义 被评价者的焦虑 管理者缺乏对实际工作的信息 评价员工工作的标准不明确 管理者未对评估做好充分的准备 管理者在评估过程中不诚实 管理者缺乏评估技能 员工没有得到反馈 没有及时奖励工作优秀者 管理者在评估过程中使用含糊的语言 绩效评价受抵制的原因 对绩效评价的抵触感可以通过与员工进行充分沟通来减少甚至消除 管理者应该力争让员工明白 绩效评价只是绩效管理的一个环节 管理者不是单纯为了评判员工的好坏来实施它的 而是为了完成这一完整的管理活动从而达到促进员工 团队和组织的共同提升 问题的解决 绩效评价是指考评主体对照工作目标或绩效标准 采用科学的方法 评定员工在一定期间内的工作任务完成情况 员工的工作职责履行程度和员工的发展情况 并且将评定结果反馈给员工的过程 一 什么是绩效评价 第一节概述 一 绩效评价的内涵 1 业绩评价 1 常识 专业知识和相关专业的知识2 技能 技术或技巧3 工作经验4 体力 能力 工作能力 工作业绩 工作态度其他人为因素各种外部变量 4 潜力评价 3 态度评价 2 能力评价 第一节概述 二 绩效评价的内容 没有获得相应的工作机会工作设计或分配中出现问题上级的指导或指令有误公司没有提供科学 必要的能力开发计划 第一节概述 能力未能充分发挥的原因 第一节概述 三 绩效评价的类型 组织的发展战略及经营目标 关键成功要素 核心技能 核心价值观等 组织绩效评价指标 部门 团队 甲的绩效评价指标 部门 团队 乙的绩效评价指标 表示个人职位的绩效评价指标 组织绩效评价系统的构成 第一节概述 组织绩效评价系统的设计要求 1 战略一致性 目标一致性 2 反映组织的特征3 客观性4 准确性5 可接受性6 可控性7 及时性8 应变性 三 绩效评价的类型 五 第一节概述 补充 绩效评价的重要性 第一节概述 四 绩效评价的过程模型 确立目标 建立评价系统 整理数据 分析判断 输出结果 使评价指向组织战略目标 正确选择评价对象 制定评价计划 确立并培训评价主体 形成评价指标体系 选择适当的评价方法 回顾在绩效监控环节收集和存储的数据 形成系统的画面或印象 与评价系统作相应的对比 运用各种评价方法 对信息进行重审 并搜集各种其他信息 形成最终判断 确定被评者的评价等级 并找出绩效好坏所在 收集信息 整合信息 作出判断 第二节评价中常见的问题 一 评价系统的常见问题 第二节评价中常见的问题 二 评价主体误区 晕轮效应 逻辑误差 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向 首因效应 近因效应 评价者个人偏见 溢出效应 1 晕轮效应 当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时 我们就是受到了晕轮效应的影响 具体指由于整体印象而影响个别特性评价的倾向 避免方法 关键事件法 第二节评价中常见的问题 二 评价主体误区 光环效应 指的是评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时 使用简单的推理而造成的误差 产生原因 两个评价要素之间的高相关 2 逻辑误差 第二节评价中常见的问题 二 评价主体误区 3 宽大化倾向 经理给员工打分时 有没有手松的时候 为什么会这样 评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩 第二节评价中常见的问题 二 评价主体误区 宽大化倾向产生原因 保护下属 希望自己部下的成绩最好 鼓励员工 避免引起评价争议 评价要素的评价标准不明确 第二节评价中常见的问题 二 评价主体误区 4 严格化倾向 指评价者对员工工作业绩的评价过分严格 产生的原因 评价者对各种评价因素缺乏足够的了解 为了处罚一个顽固的或难以对付的员工 为了鼓励一个有问题的员工主动辞职 为了缩减凭业绩提薪的下属的数量 为了遵守组织的规定 避免方法 强制分布法 第二节评价中常见的问题 二 评价主体误区 5 近期行为误差 近因效应 近期行为误差指评价者只凭员工的近期 绩效评价期间的最后阶段 行为表现进行评价 即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏 导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论 避免方法 关键事件法 第二节评价中常见的问题 二 评价主体误区 6 评价者个人偏见 刻板误差 定势效应 评价者个人偏见指评价者在进行各种评价时 可能在员工的个人特征 如种族 民族 性别 年龄 性格 爱好等方面存在偏见 或者偏爱与自己的行为或人格相近的人 造成人为的不公平 避免方法 只能在脑子里格外的注意一下 警惕一下 第二节评价中常见的问题 二 评价主体误区 定势作用 三国演义 中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见孙权 权见其人浓眉掀鼻 黑面短髯 形容古怪 心中不喜 庞统又见刘备 玄德见统貌陋 心中不悦 孙权和刘备都认为庞统这样面貌丑陋之人不会有什么才能 因而产生不悦情绪 这实际上也是刻板效应的负面影响在发生作用 6 评价者个人偏见 刻板误差 定势效应 第二节评价中常见的问题 二 评价主体误区 7 首因误差 指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响 第二节评价中常见的问题 二 评价主体误区 8 中心化倾向 是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多 或都集中在评价尺度的中心附近 导致评价成绩拉不开距离 避免方法 采用正态分布曲线 9 溢出误差 指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级 避免方法 关键事件法 发生事故 没有发生事故 评价期间 非评价期间 第二节评价中常见的问题 二 评价主体误区 避免评价者误区的方法 第二节评价中常见的问题 二 评价主体误区 第三节评价主体 绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人 在设计绩效评价体系时 评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则 绩效评价主体选择的一般原则有以下三个 FANG 一 选择评价主体的一般原则 FANG 第三节评价主体 二 不同评价主体的比较 1 直接上级评估 由直线上级进行评估是考核员工绩效的传统方法 这也是管理者一种常用的引导和监督雇员行为的方法 绩效评价过程中最重要的评价主体 直接上级通常最熟悉下属工作情况 他们对评价的内容通常也比较熟悉 利于实现一定的管理目的和开发目的 第三节评价主体 二 不同评价主体的比较 2 自我评估 自我评估体系要求员工在参加评估面谈之前先完成自己评估表格 至少这一程序给员工一个思考自身缺点的机会 并引发员工就有关阻碍高绩效形成的原因进行讨论 评价结果一般比上级和同级对其评价的结果要高 利于人员的开发 第三节评价主体 二 不同评价主体的比较 3 同事评估 同事们经常以一种不同于上司 更现实的眼光来看待某一员工的工作绩效 而且与其朝夕相处的同事看到 接触到的是一个相对较真实的一面 是对上级评价的有益补充 如领导更多关注绩效 同级更多考虑合作情况 人们往往在领导和同级面前表现得不一样 同级间可能会产生利益上的冲突同级间个人关系可能影响绩效评价的可信程度可能会存在 相互标榜 的问题 第三节评价主体 二 不同评价主体的比较 4 下属评估 评价结果可使组织的高层管理人员更多地了解中 基层管理者的管理风格 找出组织中潜在的管理问题 更多地用于评价管理者在管理职能中的绩效表现 第三节评价主体 二 不同评价主体的比较 5 客户评估 为了了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况 或通过设定特殊的评价主体引导被评价者的行为 360度评价法 20世纪80年代由美国Edwards Ewen等学者在企业组织中不断研究发展而成 是对一个组织的成员进行自上而下 自下而上 本人的 平级的以及来自企业外部的顾客的全方位考评 最早是由英特尔公司使用 目前正被国际知名的大企业越来越多地使用 目前已有超过10 的美国企业使用360度绩效考评 另一份调查显示 在 财富 杂志排名前1000位的企业中 已有90 的企业在使用不同形式的360度绩效考评 如IBM 摩托罗拉 摩根斯坦利 诺基亚 福特 迪斯尼 西屋等 360度考评相对来说开发成本较高 但是其绩效反馈的效果较好 促进被考评者改进自身的工作 第三节评价主体 360度评价的优点 360度评价法 第三节评价主体 如何实施360度评价 公司的文化必须信任 坦诚 开放360度考核实践只在小范围进行定性评价比打分更重要 某企业劳资社保部主任评价指标和评价主体的选择 职位编号 LZ 01 01 01职位名称 劳资社保部主任员工姓名 FANG 第三节评价主体 认识到自身在绩效评价过程中的作用 统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解 了解具体的评价方法及程序 使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见 帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导 评价者培训的目的 FANG 第三节评价主体 三 评价主体的培训 评价者误区培训 关于绩效信息收集方法的培训 绩效评价指标培训 评价方法培训 关于如何确定绩效标准的培训 绩效反馈培训 FANG 第三节评价主体 三 评价主体的培训 培训内容 主要针对直接上级 评价者培训的时间的确定 评价者培训的具体实施形式的确定 如何进行绩效评价实战培训 如何进行绩效反馈面谈实战培训 FANG 第三节评价主体 三 评价主体的培训 评价主体培训的实施 评价者培训的时间的确定 管理者刚到任的时候 进行绩效评价之前 修改绩效评价办法之后 进行日常管理技能培训的同时 FANG 评价者培训的具体实施形式的确定 根据课程的安排主要以下两种 一种是与日常的管理技能培训同时进行 另一种则是以独立课程的形式举办 课堂讲授 绩效评价实战培训 绩效反馈面谈的实战培训 培训总结 FANG 如何进行绩效评价实战培训 长篇案例培训的程序 实际演练之前的准备 个人评价 小组讨论 综合调整 总结 FANG 如何进行绩效反馈面谈实战培训 准备工作 FANG 第四节评价周期 区分 评价指标一般可以分为工作业绩指标和工作态度指标 在绩效评价中 针对不同的评价指标设定的评价周期也不一样 评价周期 第四节评价周期 一 评价指标与评价周期 第四节评价周期 二 企业所行业的特征与评价周期 在确定评价周期时 职业类型也是其确定的重要因素之一 第四节评价周期 三 职位类型与评价周期 绩效管理的实施要经历由初始的摸索期到后来的成熟期几个阶段 绩效管理系统的完善不是一蹴而就的 需要经过几个绩效周期的经验积累 不断从前面绩效周期的管理中吸取教训并总结经验 第四节评价周期 四 绩效管理实施的时间与评价周期 FANG 第五节评价方法 一 绩效评价方法的分类 绩效评价方法与绩效管理工具是不同的概念 绩效评价方法解决的是某个具体指标怎么评价的问题 而绩效管理工具解决的是利用哪种方法提高绩效水平的问题 评价方法 比较法 配对比较法 排序法 人物比较法 强制分配法 直接排序法 交替排序法 比较法 FANG 1 排序法 把部门的员工按照优劣排列名次 从最好的一直排到最后一名 这就叫排序法 排序法的重点是 在部门里选取一个衡量因素 排序法的特点是 很大程度上取决于部门经理对员工的看法 所以 有时会有一些误区 操作简单 仅适合正在起步的企业采用 分类 直接排序法和交替排序法 评价方法 比较法 评价方法 比较法 直接排序法 交替排序法 FANG 评价方法 比较法 配对比较法 评价结果 钱的评价等级最高 FANG A B 评价方法 比较法 评价项目 业务知识标准人物 孙 人物比较法 FANG 这种方法的评价标准与前两种比较法不同 前面两种比较法都是人与人相互比较 而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的 标准人物 进行比较 在一定程度上能够使评价的依据更客观 评价方法 比较法 强制分配法 FANG 强制分配法就是按事先确定的比例 将评价对象分别分配在各个绩效等级上 有时我们还将强制分配法称为硬性分布法 评价方法 比较法 强制分配法 优缺点 评价方法 比较法 量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上 使每项评价指标都有一个权重 然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况 对照标度的标准对评价对象作出判断并打分 最后汇总计算出总分 得到最终的绩效评价结果 是一种绝对评价法 如果对评价指标的解释不一致 会出现主观误差 评价方法 量表法 评价方法 量表法 按照评价尺度 量表法的分类如下所示 FANG 评价方法 量表法 图尺度量表法 graphicratingscale GRS FANG 评价方法 量表法 等级择一法 尺度量表法 评价对象 部门 评价者 评价日期 FANG 评价方法 量表法 等级择一法 FANG 尺度量表法的优缺点 判定绩效的准确性不够不能有效地指导行为 未说明员工需要做什么才能得到好的评价不利于负面反馈 评价方法 量表法 评价方法 量表法 行为锚定量表法 behaviorallyanchoredratingscalemethod BARS 由传统的绩效评定表 图尺度量表法等 演变而来 是图尺度量表法与关键事件法的结合 是行为导向型量表法的最典型代表 在这种评价方法中 每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定 FANG 员工姓名 工作部门 评价者 评价日期 评价方法 量表法 对宿舍老师的评价 FANG 评价方法 量表法 行为锚定量表法 巡逻警官的绩效评价 评价维度 巡逻前的准备 FANG 行为等级评价法的优缺点 花大量精力和时间 操作困难 被评价者行为可能处于量表的两端 评价方法 量表法 评价方法 量表法 FANG 混合标准量表法是在确定评价指标之后 分别对每一个维度内代表好 中 差绩效的标度用行为和结果描述相结合的方式加以阐明 最后在实际评价表格中将所有指标的三个标度混合在一起供评价者选择 评价方法 量表法 混合标准量表法 二 FANG 评价方法 量表法 综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法 在该方法中 评价指标的等级描述规定采用了行为与结果相结合的方式 评价工作态度指标 FANG 评价方法 量表法 行为对照表法 FANG 评价项目 工作的可靠性1 有效地管理工作时间 几乎没有12345几乎总是2 能够及时地符合项目的截止期限要求 几乎没有12345几乎总是3 必要时帮助其他员工工作 以符合项目的期限要求 几乎没有12345几乎总是4 必要时情愿推迟下班和周末加班工作 几乎没有12345几乎总是5 预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题 几乎没有12345几乎总是总分 0 13分很差14 16分差17 19分一般20 22分好23 25分很好 评价方法 量表法 行为观察量表法 FANG 描述法 描述法 essaymethod 作为各类绩效评价方法必要的补充 被视为另一类特殊的绩效评价方法 描述法在设计和使用上比较容易 实用性很强 因而适用于对任何人的单独评价 根据所记录事实的不同内容 描述法可以分为 态度记录法 能力记录法 工作业绩记录法指导记录法关键事件法 评价方法 描述法 评价方法 描述法 员工姓名 所属部门 职位名称 观察期间 记录人 态度记录法 FANG 评价方法 描述法 员工姓名 所属部门 职位名称 观察期间 记录人 工作业绩记录法 FANG 评价方法 描述法 员工姓名 所属部门 职位名称 观察期间 记录人 指导记录法 FANG 关键事件法 所谓关键事件 criticalincidents 是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件 关键事件法 是观察 书面记录员工有关工作成败的 关键性 事实 它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的 包含了三个重点 第一 观察 第二 书面记录员工所做的事情 第三 有关工作成败的关键性的事实 评价方法