激励与沟通_领导干部自我认识和沟通技巧培训

Copyright 1996 DaleCarnegie Associates Inc 陈东清华大学2013年3月 领导干部自我认识和沟通技巧 沟通概论 建设性沟通 优质服务 职场沟通3A模型 第一章 沟通概论 沟通就是 文字 文句或消息的交流 思想和意见之交流 韦氏大辞典 沟通是指为了设定的目标 凭借一定的符号载体 在个人和群体间传达思想 交流情感与互通信息的过程 沟通过程 实现组织目标 管理 沟通中的错误观念 沟通不是太难的事 我们每天不是都在做沟通吗 我告诉他了 所以 我已和他沟通了 只有当我想要沟通的时候 才会有沟通 第二章 建设性沟通 特征 信息的准确传递 沟通双方的关系因为交流而得到巩固和加强 形成积极的人际关系 目标不仅仅在于为他人所喜爱 而是为了解决实际问题 建设性沟通的核心理念 以对方为中心 沟通者站在对方的立场思考问题 换位思考的三个问题 受众需要什么 我能给他们什么 如何把 受众需要的 与 我能提供的 有机地联系起来 故事 火车接人 换位思考 今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运支票的日期2006年11月6日写错了 沟通客体分析 他们是谁 他们了解什么 他们最感兴趣的是什么 沟通客体分析 他们了解什么 受众对背景资料的了解情况受众对新信息的需求受众的期望和偏好测试 理解上级工作表 沟通主体分析 两个基本问题我是谁 我在什么地方 测试 我是什么样的XX经理 2020年2月27日星期四 14 WhatisPDP PDP是一种行为分析工具它代表英文中的ProfessionalDynametricPrograms 职业动态评量系统 Dyna表示 动 动作 Metric表示 衡量 P D P 天赋特质诊断系统 是由美国南加州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所发明之专利 并经由40多位行为科学博士研究员运用行为科学 统计学及计算机软件的智能整合形成今日的P D P 目前美国有五千多家知名企业采用这套软件系统 全球受测人数已超过200万人被誉为全球涵盖范围最广 精确度最高的 领导风格探索诊断系统 也是目前知名企业在人才运用上的最佳诊测工具 P D P 为目前全世界行为科学最佳的诊测工具 不因文化 种族 宗教不同而有偏差 目前美国有五千多家知名企业采用这套软件系统 2020年2月27日星期四 15 关系relationship协调者relater社交家 promoter 考拉 Koala 孔雀 Peacock 危机机会RiskOpportunity思考者thinker指挥者Director 猫头鹰 Owl 老虎 Tiger 任务Task 4个主导风格的特点 2020年2月27日星期四 16 由1 600万人次资料中 另外再针对400万人次以上的成功职场适性之有效性进行研究与追踪 精确度约96 PDP本我特质分析 2020年2月27日星期四 17 创业期 定目标做市场 穩定期 市场稳定人员成熟要表现及权力 成長期 加入新成员 巅峰期 改革检查创新 是持续成长还是衰退 什么是你的领导危机降低自信心工作大量扭曲自我团队成员能力不足在工作中找不到成就感产生较大的压力 2020年2月27日星期四 18 高支配性成员 高支配型沟通时 他们是 以权威的方式告诉直接与简明确实的方式事情只喜欢说一次很强势 坦白直言 有什么说什么 可能会引起喧然大波 觉得冲突无伤大雅非常开放且勇于冒险 我们对高支配型的人沟通时 要给他们直接而简明确实的讯息不要讲太多细节当有冲突发生时 不要觉得困扰不要告诉他 这件事向来都是这么做的 2020年2月27日星期四 19 高表达性成员 当高表达型沟通时 他们是 推销者 说服式喜欢说话提出温和的评论不想给人笨拙或是不太行的感觉 因此可能不愿表现出真正的自我正面而乐观 会体贴别人 我们对高表达型的人沟通时 给他们温和的评论要认同并肯定他们 给他们赞美不要严厉也不要侮辱他要用说服而体贴的方式 才能得到最佳响应 2020年2月27日星期四 20 高耐心性成员 高耐心型沟通时 他们是 温和 友善 小心的有同理心的倾听者希望能 尽量配合 需要时间去适应新环境会询问规则和可预期的做法需要和谐 不冲突的环境 我们对高耐心型的人沟通时 只会说已经确证无误的事需要时间去适应环境 等着瞧 温和 友善 小心做个同理心与好的倾听者 2020年2月27日星期四 21 高精确性成员 当高精确型沟通时 他们是 防备的 谨慎的 要求精确的会担忧 细心周到 诚恳想要 做正确的事 陈述事情 巨细无遗 会把方向厘定清楚 我们对高精确型的人沟通时 要有明确的方向 要说明细节 正确而又按照顺序 要让他们知道已经有个可信赖的人在负责避免争执和冲突不要用批评的语气说话 他们不喜欢批评给予应有的赞赏和尊敬 2020年2月27日星期四 22 自然本我 团队共识 告诉者 权威的 权威的 有决断力的 专制独裁 倾向 外在控制 能力不足 推销者 说服力强的 说服力强的 言语攻击 倾向 不受重视 被忽视 随意 小心谨慎的 看守者 固执的 避免冲突 不公正 突发的压力 冲突 防备的 谨慎的 要求精准的 遵照程序 传统的 我一定对 但是会有用事实打倒你们的态度 评论 缺乏组织 老虎 孔雀 考拉 猫头鹰 自我沟通技能提升 建设性沟通原则 信息组织 全面对称 简明清晰 具体生动 5W1H KISS 建设性沟通 描述性原则 问题导向 对事不对人 责任导向 自我显性 不要轻易给人下结论 建设性沟通 认同性原则 表里一致 尊重他人 积极倾听 换位思考同理心 第三章 职场沟通3 模型 AskingQuestions问问题 Activelistening积极倾听 Advocacy陈述意见 积极倾听 什么是倾听 倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的 倾听就是接收到其他人所讲的一切 倾听就是理解其他人的想法 理解并不意味着接受 倾听中的障碍 听力测试1 商店打烊时 学会听 要学会听 首先要学会沉默把所有个人见解放在一边聚精会神 不要走神注意一些非言语的示意动作 沉默 手势模仿 表示赞同 反对 思考 怀疑 有兴趣或厌倦 以及身体疲乏等等的形体姿势或动作 不加筛选地收集所有的观点 采用合适的态度 倾听能力测试2 你是哪种态度 积极倾听 复述是用另一种表达方式重复对方刚说的话或者直接引用他的话或者用自己的语言重组对方的话 积极倾听 就是告诉对方你对他的信息的理解 积极倾听在这两种情况下尤其有用当你不确定对方的意思时当对方给予的是重要的 或感情上的信息时 积极倾听的八个方面 赞赏性的点头和恰当的表情 复述 避免分心的手势 共情 不要多说 提问 避免中途打断 目光接触 眼睛的解读线索 眼睛不会说谎 听 用口去听 用耳朵听 用眼睛看用心聆听 聽 职场沟通3A模型 换位思考同理心 AskingQuestions问问题 Activelistening积极倾听 Advocacy陈述意见 问题类型 封闭式问题 你是哪里人 你多大啦 结婚了吗 开放式问题 这种问题需要解释和说明 同时向对方表示你对他们说的话很感兴趣 还想了解更多的内容 引发讨论的三种提问 40 以事实为中心的问题 以团队为中心的问题 以个人为中心的问题 关键词 关键词 关键词 41 诱导性问题Leadingquestions 多个问题Multiplequestions 批评性问题CriticizingQuestions 妨碍讨论的提问 您难道不认为我们应该参与该业务吗 问题的定义是什么 最可能的原因有哪些 应该采取什么措施 为什么我们需要这么长时间才能完成这个项目 小张 保证进度真的这么困难吗 妨碍讨论的三种提问 提问题时常见的问题 问题过于宽泛开始的问题太难问引导性问题可能是最封闭的问题提批判型问题找不到提问的内容 通过问问题进行深入探讨Probe 提出概括性的开放式问题使被提问者能够用不同方式回答 示例 我们现在这个项目进展怎样 提出具体的开放式的问题集中在关键点以获得具体信息 示例 这个新设计有哪些优点 提出封闭式问题确认您的理解的准确性 示例 八层板是否能使衡梁的支撑力提高一倍 如果不能 重新开始该流程 深入探讨问题举例 问 会议进行得怎么样 概括性和开放式问题 答 会议时间太长 问 今后我们可能采取什么措施改进会议 具体和开放式的问题 答 我们可以使用会议议程 问 哪种议程最有用 您有什么看法 具体和开放式的问题 答 我认为应当一起讨论会议议程并制定合理时间限制 问 您是否认为下次会议开始时用10分钟来制订一个合理议程会有帮助 封闭式问题 答 是的 但您必须确保大家能够在时间限制内发言完 45 清晰 完整表达自己的感受 Advocacy陈述意见 5个口信 看见 听见 seeing hearing 当我看 听的时候感受 feeling 我感觉因为我 becauseI 因为我想要 需要 我认为现在我希望 nowIwant 现在 然后 我要 希望以便 sothat 以便 练习 你已发现小张提交的数据分析报告有多处错误 而且这已经是第三次出现类似的错误 你准备和他聊一下 如何提供反馈 反馈步骤 以具体 非威胁性的语言描述行为说明此行为的后果征求对方或团队的确认帮助制定计划以继续或停止该行为使用正面反馈表扬有效行为 满足个人需要的基本原则KeyPrinciples KP 48 有效反馈技巧 赏不逾时 欲民速得为善之利也 罚不迁列 欲民速睹为不善之害也 49 给反馈意见的十个常见病 评估个人 而不是具体行为反馈意见不清晰 很模糊强调别人的看法反馈 三明治 言过其实用自己的判断 主观评估他人的行为反馈不及时反馈包涵太多 寓意 挖苦讽刺反馈是一个 问题 而不是一个描述 第四章 优质服务 行动Action 确认Confirm 了解客户的需求与想法 探索Explore 确认你达到或超越客户的期望 执行先前所提议或承诺事项 提供适当的行动建议以符合客户期望 提议Offer 关键时刻行为模式 3让客户喜悦 2超出期望 1符合期望 0中立 没有期望 1部分没有符合期望 2无法符合期望 3危机双方的关系 正面价值 负面价值 正面关键时刻 负面关键时刻 关键时刻评分表 StephenCheung 背景 财务及规划担任现职 18个月MichaelYan他的短评 彻底革新资讯系统部门 使其充分迎合企业需求目前主要业务 规划新的区域资讯系统策略 改善不同国家及设施间的沟通品质 FILTEX亚太地区资讯系统副总裁 无辜的留话者个案 StephenCheung亚太地区资讯系统副总裁 FILTEX MYCO MichelleJones行政助理 录象1