证券经纪业务.doc

经纪业务的要点分析在新中国证券市场十余年的发展历程中，证券经纪业务始终占据半壁江山。如何能使其长期稳健的发展，说起来很简单，“一个中心，两个基本点” ，即：以风险控制为中心，增收节支和加强企业文化建设为两个基本点。但要真正做好，确是一项复杂的系统工程。下面我将就此谈一些个人的粗浅看法。一、证券经纪业务的风险控制证券经纪业务的风险是指证券公司在办理代理买卖证券业务时，由于种种原因而对其自身利益带来损失的可能性。在证券经营活动必须把有效控制风险视为企业发展的生命线，是企业长期健康发展的基石。证券经纪业务的风险主要来自以下几个方面：（一）法律风险。主要包括：挪用公款买卖证券、在取得融资融券业务资格前为客户提供信用交易、编造并传播影响证券交易的虚假信息、违背客户的委托办理证券买卖或其他交易事项、挪用客户的证券或资金、接受客户的全权委托等。（二）政策风险。主要包括：营业场所设施不符合规定要求、信息系统设备和管理不符合规范要求、违规开立客户交易结算账户、将客户资金与自有资金混合管理、挤占挪用客户资金、为法人客户以个人名义开立账户买卖证券、将法人客户资金违规转入个人账户、为法人客户套取现金等。 （三）管理风险。主要有下列情形：1、客户开户时审核证件、资料不严而导致的风险；2、客户取款时审核证件、身份不严或付款差错而导致的风险；3、客户委托买卖时审核凭证不慎而造成的风险；4、证券公司工作人员申报差错引起的风险；5、无权或越权代理而造成的风险；6、交割失误引起的风险；7、客户经理接受全权委托带来的风险；8、从业人员违规炒股（特别是当自然经纪人转为正式员工时）造成的违法违规风险。9、关键岗位柜员权限（如账户内部迁移等）管理失控引发的风险。（四）技术风险。技术风险一般主要来自于硬件设备和软件两个方面。硬件设备方面的风险主要是指由于硬件设备（场地、设施、电脑、通讯设备等）的机型、容量、数量、运营状况及在业务高峰时的处理能力等方面不能适应正常证券交易需要，不能有效及时地应付突发事件而可能造成的经济损失。软件方面的风险主要是指软件的运行效率、行情传送和业务处理速度及精度不能满足业务需要，可能造成行情中断、交易停滞等而给证券公司带来损失。因此，必须经常组织全体员工，特别是营业部总经理及关键岗位员工认真学习并深刻理解国家相关政策、法律法规，树立长期、稳健的经营理念，把风险防范放在各项经营活动之首，严格操作规程，提高员工素质，严格内部管理，提高差错或纠纷的处理效率。加大监控和检查力度并及时反馈。从交易场所、信息系统的条件、数量和质量等几个方面着手，加强对所有交易保障设施的日常管理与维护保养，经常组织员工进行“应急演练”，并做出详细记录。当然，为了开拓业务，承受一定的风险是不可避免的，但一定要在可控范围内。二、关于经纪业务的核心竞争力目前国内经纪业务面临以下几大困局：1、经纪人制度是证券经纪业务的基石。经纪人法律的地位缺失，特别是营销文化的严重缺失，使得经纪人得不到应有的尊重，大量的优秀人才无意从事这个职业，造成中国证券经纪业务整体的损失。2、缺乏可售卖的产品。券商真正意义上能够非常自然地被客户接受的产品就是“通道”，除此之外可供证券经纪人使用的产品则少之又少，使其工作极其艰苦而又回报低廉。优秀经纪人的不断离去。3、经纪业务同质化现象严重，没有不可效仿的竞争优势。只能靠价格战来争夺市场（从佣金战到经纪人提成比例上的价格战，你给40提成，我就给50，甚至更多）。4、经纪业务从业人员的专业素质和敬业程度不够，专业知识可以恶补硬背，敬业精神，却不是一朝一夕就能训练出来的。5、加入WTO后，外国竞争者的加入在给我们带来新的金融产品和经营理念的同时，也加剧了市场竞争，特别是人才方面的竞争。综合以上分析不难看出，经纪业务的核心竞争力就体现在两个方面：产品和人才队伍建设。 在现行法规之下，证券产品除“通道”外，一是咨询，二是综合理财规划产品（包括银行理财产品、保险产品和股票投资组合等等）。将来可能还会有其它一些金融衍生产品如期权、融资融券等。但再好的产品还是要通过人才能销售出去，并最终为企业带来收益。所以证券经纪业务的竞争在相当长的时期里，还是经纪人的竞争。谁能培养出一支强大的高素质的经纪人队伍，谁就将在下一轮竞争中“轻易”胜出。因此，培训水平的高低将直接影响经纪业务的核心竞争力。培训是不能用钱或者数字来衡量的，它是有价值的，但价值多大，谁都说不准。而且，培训又是无法短期获利的，而且淘汰率相当大，百名培训，十名合格。只有 “有强烈企图心”，“把工作当成事业来做，把愿望上升成为信念”，“不仅能吃苦还能受气”的人才能获得成功。另外，高素质的证券培训人员非常缺乏也是一个严重问题。一个优秀的经纪人具有非常丰富的实战经验，但未必能成为一个优秀的讲师。而一个从外部引进的讲师，例如保险讲师，他有调动培训气氛的本事，明白课件制作的套路，但是他缺乏实战经验。而优秀的讲师应该是能够将理论付诸于实践的。更何况，证券经纪业务的培训不单单是对经纪人的培训，还有对营业部老总这些销售管理的培训。打铁还得自身硬！三、关于经纪业务管理总部的定位经纪业务的核心本质有二个：营销与服务。管理总部作为公司经纪业务的核心部门，在组织机构上也应设立二个中心：运营中心和营销中心。在人事安排上，经纪业务部的总经理应由主管经纪业务的副总裁或总裁助理兼任（行政级别高于营业部总经理），即有利于统一指挥和调度，又便于协调与其它部门的合作。两个中心的职能如下：1、运营中心：1）拟订公司经纪业务发展规划、统筹经纪业务网点布局及对网点安全运行提出合理化建议（包括制定各项规章制度，规范业务操作流程及监控技术信息系统的安全运行）；2）制定经纪业务年度经营计划并监督各营业网点贯彻执行，按月（季）公布各网点完成计划的进度，并通过对结果的分析找出差异的原因，提出合理化建议；3）拟订各营业网点的经营绩效评价体系。制定奖惩措施并负责实施。4）管理柜台高风险权限。2、营销是心：1）制定营销策略和方案，统筹规划和分配营销费用；2）组织并提供营销产品；3）提供员工培训；4）建立客户CRM系统，推行“核心客户理财报告制度”。提高客户经理对公司的依赖度和营销团队的稳定性。5）深入基层，协助营业部开展营销工作。6）建立公司内、外的业务联运机制。总之一句话“为一线营业部提供全方位的支持”。目前，经纪业务管理总部的员工一年中大部份时间是坐在办公室里工作，是一种完全被动型的服务，这种情况如不改变，则很难准确了解一线的情况，并对瞬息万变的市场做出快速反应。毕竟不用眼睛只用耳朵指挥千军万马打仗的胜算是很低的，所以，必须转变观念，走出去变被动型服务为主动服务，才能真把“为一线营业部提供全方位的支持”落到实处。切记：是服务而不是横加干涉。四、关于证券营业部的合理布局与市场定位对于经纪业务而言，营业部是极其重要的。如何做好每一个营业部，事关券商的整个经纪业务前景。作为经纪业务的营销终端，营业部的一切工作都应围绕营销这个中心展开。为了实现这一目标，首先在坚持“东重西轻”原则基础上对所辖营业部从地域方面进行合理布局。其次，在省会城市和直辖市或经济发达的城市建立中心营业部，管辖所在区域的营业网点。一个地区的网点数量应与该地区的经济总量相匹配。再次，通过对区域内的客户结构和交易习惯等因素进行分析，明确中心营业部及营业网点的市场定位，市场定位直接决定了营业部的员工构成、销售重点、以及内部装修。比如在北京、上海、深圳等中心营业部的定位就是“富人”（个人客户500万，机构客户1000万，在此之下免谈），因此对员工数量要求并不高，但对员工素质和内部装修的要求确极高；但在西部地区，由于客户结构的不同（产生交易量的客户群体以20-30万元为主），其装修结构就应以开放式中户室为主，以便更好地发挥“羊群效应”。这类群体享受不到大客户的服务，但却又很关注服务。那么，过分简陋的装修，恐怕是很难开发到客户的。对于营业网点，要在具体分析佣金收入结构的基础上确定其合理定位，比如，网点收入的80%来源于非现场客户，则500平方米营业面积加上发达的电子平台就是其最佳的发展模式。这也符合经纪业务由“实体营业部”向“虚拟营业部”方向转换的发展趋势。此外，单个营业部做得再“风生水起”，那也只是局部的，没有任何代表性和可复制性，由于所处环境不同，即便是再辉煌的营业部，想要在外地复制也是极其艰难的。总之，关于营业部的市场定位应因地制宜，切不可盲目复制，一概而论。五、关于证券营业部的组织架构一个合理的以营销为中心的营业部组织架构，应该分成这样三块：销售管理、销售支持、销售执行。1、销售管理销售管理的第一要务是做预算。合理的预算不在于花多少钱，而在于如何花钱。预算应该包括三个部分：花多少钱，怎么花了，花了以后营业部（公司）、经纪人各有什么利益。如果这个预算是亏损的，那么要说明这个亏损的意义（也就是长期来看，有何好处）。销售管理的第二要务是提供销售支持。销售管理中的核心是营业部总经理。而目前相当多的营业部中，总经理扮演的却是一个大客户经理的角色。很多券商在招聘一个营业部老总的时候，喜欢使用具有客户资源，特别是大客户资源的人。这本来无可厚非。一个有大客户资源的人对券商当然是好事，但是，他并不足以承担营业部老总。作为一个营业部，需要的是不断有新客户进来的可持续发展，这比一下子拉个大户更为重要。在营业部中，总经理的主要职责是对业务的销售管理和销售支持，核心工作是去招募团队长或客户经理，建立、壮大和管理他的销售人员队伍，而非销售本身。只有具备个人魅力与“亮剑”精神的管理者才能带出一支特别能“砍人”的优秀团队，企业也才能真正有了“灵魂”。营销负责人最可怕的陷阱就是，自己操刀上阵开发客户。偶一为之是好事，能够极大地调动销售人员的积极性，但如果经常这么做，不仅制度执行上会出现问题，团队的凝聚力也出现问题。自己开发客户，算在客户经理名下，会培养惰性；算在自己名下，会培养不公平性。一个设计合理的制度，是不能允许营销负责人与客户带来的直接利益发生关系的。总之，最优秀的总经理一定是伯乐而不一定是千里马。2、销售支持销售支持也称后台，包括电脑部、财务部、综合管理部。目前，这个部分的主要职能是保证自身工作的规范性，对后台人员的业绩考核只是针对其本身业务进行的，比如技术人员考核机房有没有平稳运行，财务人员考核帐有没有算错等等。而是否真正做到了对销售的支持，业绩考核中涉及不多。因此，销售支持应该由一名总经理助理负责。他的工作职责是协调后台各部门从投资咨询、业务培训、营销先期策划、市场调研、产品组织、CRM系统等方面对前台营销给予全面支持，并对前台工作质量进行量化的考核（完成各种统计报表），通过对统计报表的分析（决不是简单的数据罗列或流水账），对客户经理提出改进下一步工作的具体意见或建议等等。对后台人员的考核，应该有相当一部分比例由前台营销人员完成。根据企业价值链理论，销售人员是销售支持人员的下游，也是一种客户。目前，很多券商都在搞“全员营销”，鼓动所有员工去开发客户，其实不然。全员营销真正含意不是全员销售，而是全员为销售服务，是调动每一份资源为销售提供支持。以前我们总是在挖空心思地在想在竞争中如何击败对手。其实，我们更应该考虑的是，给我们的客户经理什么就能击败敌人。那么到底应该给他们什么呢？首先是制度，可执行的而且清晰公开的制度，而不是什么“佣金提取多少”之类的简单一句话。要让他们明白可以做什么，不可以做什么。做了什么之后的好处，做了不该做的事情之后的坏处，也包括如何做。作为一个销售管理者或支持者，一定要明白自己的权限有多少，不要去承诺一些不在自己权限范围之内的东西。“人治不如制治！”第二是有效的能够迅速获得短期利益的产品和政策。对于证券新的客户经理而言，最大的障碍来源于前半年。当客户还不够多的时候，如果行情不是太好，个人收入可能很低。这时要给其一定的扶持政策，半年过去以后，客户积累到一定程度，要对政策进行调整。如果是老营业部，原有存量客户可以分给客户经理，但切记其交易量不能计入提成基数。另一个问题是如何能让客户经理接触到更多的客户，如何能让接触到的客户的签约率提高？这就需要有营销策划和好的产品。好的营销策划应该是成本低、效果好（如股评报告会等）。好的产品则是即可以让客户经理在短期内成倍地增加客户、获得可观的利益，又可以使得营业部将客户经理牢牢地固定在自己的公司内，迅速收回成本，大规模发展营销队伍。在此提出一个重要的理念：“将无形的服务转化为有形的产品！”（如咨询产品、理财产品、理财规划指导、投资建议书等等）。要做到人无我有，人有我精。作为销售支持，我们扪心自问一下，我们的产品，能不能让客户经理用两分钟的时间，迅速引发客户初步的兴趣，并引导客户需求取向？第三是培训，切合实际的实务培训。金融创新产品不断推出，而且可以预见推出的速度会越来越快，新产品培训会变得日益重要。期权、融资融券等等。培训的另一个重点是对营销方法和营销技巧的训练。比如组织“客户模拟开发”活动，训练员工客户开发技巧；组织员工讲课，提高专业服务能力等等。（这里有个技巧：把活动过程录下来，再放给他们看，让所有人来挑挑毛病。这种方法对提高员工专业素质的作用可能是超过你的想象的。）众所周知，客户投资的目的说白了就是赚钱，而券商永远无法保证做到这一点。因此，如何让客户对你产生“信任感”就成为解决开拓业务的关键。掌握正确的营销方法和营销技巧将使营销工作变得“事半功倍”。比如“直效技术分析法”，它虽然不是能让客户赚钱最多的方法，但确是能提高客户经理客户开发成功率的好方法。授人以鱼不如授人以漁，观音菩萨拜观音-求人不如求已。第四是效率，能够“快速响应”的销售支持。通常一个营销过程可分为四个环节：“计划，执行，检查，反馈”。其中，检查环节的内容主要包括：客户调查表及资产配置建议书完成情况，月度客户开发计划完成情况，每周的客户开发进度检查，客户服务电话拜访情况，咨询资料、客户投资建议书电子邮件送达情况等量化指标。四个环节中最容易被忽视的就是第四环节“反馈”。反馈要及时，决不能拖延。检查结果要第一时间公布、上墙，并且每周要召开一次部门经理和团队长的联席办公会，快速协调解决营销中的实际问题。此外，在日常工作是，对客户经理提出的请示要在第一时间给予答复。最后是环境，可以让人兴奋起来的环境。人都是会互相影响的，一个平庸的乃至不称职的团队长，会让优秀的客户经理要么离去，要么也平庸起来；如果团队里有吊儿郎当的人，不仅仅是这个人会带来直接上的工资效益不对称的损失，他会影响到整个团队里的工作氛围。应当在营业部内树立这样一种营销的环境，一个极其忙碌的气氛。总之，一个好的销售支持，可以使得客户经理大幅度地提高其销售成功的概率，也可以使得经纪人牢牢地固定在券商内。3、销售执行 “打铁还须自身硬！”再好的支持也不比上客户经理强大的执行力。销售的执行者是团队长和客户经理。其中，团队长的主要工作就是提高团队的整体执行力。团队长向总经理负责，并对后台销售支持人员有着建议和批评的权利。客户经理的工作总体上分为两个部分，一是客户开发，二是客户维护。客户开发分为三个环节：客户名单获取、客户约见、客户促成。要求客户经理充分利用已掌握的营销知识和方法，与客户建立相互信任关系，最终达到开户的目的。这期间要向客户展示的是真正能让客户感到信任、感到能从中获益的东西，比如：我们的“网络服务平台”，客户可以通过这个平台来获取增值服务；我们的客户管理CRM系统，每个客户都有着非常详细的服务记录和持仓情况，并以此出具的客户资产配置方案、投资建议书等；我们的个股跟踪系统或股票池，在这个系统里，只有50个股票，我们只看这50个，还有1000多股票，可以说一问三不知。其实，一个刚入门的客户经理，一开始100的工作量都在客户开发上，随着客户的逐步增多，开发的工作量将逐步减少，取而代之的将是客户维护。客户维护分为客户指导和客户关怀。要求客户经理能够利用公司的“有形服务产品”去帮助客户尽量少的犯低级错误。一个客户经理不可能使他的全部客户个个赚钱，但让60甚至70的客户有盈利（或者跑赢大势）是最起码的要求。对股票不一定非常精通，但需要有办法将一些有价值的投资咨询服务转嫁到客户头上。同时在日常生活中要多给客户亲情方面的关怀。这里也有两句话：“复杂的事情简单化”，“简单的事情重复做”。另一个问题是：客户服务的定位。在证券市场上，一提到客户服务，人们总会联想到给客户解盘，给客户推荐股票。只要把股票推荐准了，服务就一定是优秀的。想法的确不错。但是你真能做到吗？再者说来，投资者是亏是赚本来是他自己的事情，和你没有关系，你为什么硬要替客户扛起这个风险来呢？所以，成熟的客户经理应崇尚中长线的操作手法，其思维是宏观而长远的。事实上，没有一个人可以准确预言出大盘明天的涨跌，你要做的是判断未来三个月或更长期的趋势，而不是每天的具体走势。在此基础上对客户的资产提出合理的配置建议（持仓控制、长线投资与短线投机的资产比例等），并教会客户正确的投资方法，而不是推荐股票。一定要强调这种理念。这不仅对客户有好处，对你自己未来的服务也有好处。总之，服务的要诀很简单，你只是他的朋友而已，只要能证明你在尽心尽力地为他服务，这就足够了！切记：第一，不要经常性的无故骚扰客户。比如每天都打个电话，这不是服务是骚扰。所以，时机很重要；第二，不要告诉客户与他无关的事情。比如他明明满仓深套，还拼命给他推荐股票。所以，内容也很重要；第三，展现一点你的专业水平，有时候客户不知道他该知道什么事情。如果他知道这个事情自己该知道，说不定他自己会去看报纸，你也就没有太好的机会了。所以，专业能力更重要。最后，只是给他建议，不要替他作决定，所以，有自知之明最重要！六、不同营业部的经营策略与考核机制经营策略和考核指标应引导营业部按公司经纪业务战略方向发展。首先应对营业部进行分类，分类的依据：一是营业部本身的特点和市场定位，处于不同时期的营业部其经营策略和考核指标各有侧重；二是营业部所处的外部经营环境。其次，考核指标应科学合理，如果偏高，则不具有激励性；偏低，则导致公司激励成本过高。1、新建营业部由于客户存量不足，因此迅速建立起一支稳定的营销团队，扩大市场份额是当务之急。营销定位和相应策划要精、准、狠，一切以销售为核心。要瞄准一些机构或大户重点开发，以此作为营业部的底子，但真要做到的确很难，努力只是一个方面，更重要的还是要看机遇。因此，还要考虑适量引入和扶持一些如独立经纪人、工作室、银行、保险机构等具有分销性质的合作组织，这对营业部的客户存量的增长，市场份额的增加，价值量排名的上升、丰富营销产品等都是相当有好处的，其代价是部分利润的丧失。但是，如果没有这些分销组织，那么，这一块的收入就是零。少总比没有好！在营销手段上可视情况采用广告、社区营销、宣传彩页、电话营销、陌生拜访、股评报告会、客户介绍、成立投资俱乐部等多种方法。也可视情况开展短期的促销活动，吸引客户。通过设立“资产累计奖”鼓励客户经理加大客户开发力度。在营业部内部管理上，要做好以下几项工作：第一、强化业务培训。着重于两个方面，一是营销技巧方面的培训；二是心态理念上的培训，更确切地说，是一种调整和洗脑。这项工作必须日常化。第二，建立例会制度。比如晨会（收集当天的财经要闻，进行一些行情方面的研判分析）、收盘会（分析当天走势，判断市场热点）、周例会（公布一周以来的营销数据，交流经验，鼓励先进，鞭策后进）。第三，实行“表单式”管理。每个客户经理都应该建立一整套管理表格。这不仅有助于客户经理的自身营销工作和进行自我时间管理，也有助于营业部对于其管理考察。第四，招募团队长。这项工作可能在几个月内对营业部业绩增长的贡献并不突出，但后劲非常大。此外，还要注重、建立和维护较为宽松的