招聘面试_如何提升招聘效能的课程培训

如何提升招聘效能 金辰管理顾问有限公司文雪峰2012年05月04日成都 企业赖以解决问题的政策 往往就是产生困境的原因 如果只对现象作正面的进攻 而其内在原因依然存在 最后必然以失败而告终 反之 当设计是着力于驱除问题的原因 而不仅仅是现象 必然会脱颖而出 第五项修炼 正确地看待问题 防止分割思考 注意整体思考防止静止思考 注意动态思考防止表面思考 注意本质思考 关于系统思考 关于系统思考 1 防止分割思考 注意整体思考 举例 绩效管理体系 绩效目标与计划管理 绩效辅导与实施管理 绩效考核与评估管理 绩效结果与改进管理 关于系统思考 1 防止分割思考 注意整体思考 举例 培训管理体系 有的放矢 界定培训需求深入剖析 分析培训需求理据分明 设计培训课程智德兼备 选择培训师资组织得当 实施培训课程举一反三 评估培训效果 关于系统思考 2 防止静止思考 注意动态思考 举例 接客人 你怎么做 关于系统思考 2 防止静止思考 注意动态思考 举例 企业的三个创业阶段 最佳产品 产品领先以最佳产品功能或式样领先竞争特征艺术级的功能最优的性能代表企业 最佳方案 密切的客户联系以最优的客户服务和对客户需求的理解领先特征建立解决方案知识共享代表企业 最佳成本 运营优势以低成本低价格大规模销售在市场上竞争特征可靠的产品具有竞争力的价格代表企业 关于系统思考 2 防止静止思考 注意动态思考 举例 企业发展阶段不同 组织战略及价值定位也有所不同 关于系统思考 3 防止表面思考 注意本质思考 举例 中国企业大起大落的背后 在管理中 中国一直是人治 所以比较注重能人 而不重视组织过程 体系及制度 为什么国内优秀企业不长久 大起大落 主要原因就在于 能人 中国企业批判 关于系统思考 3 防止表面思考 注意本质思考 举例 员工薪酬不满的背后 某企业员工满意度访谈记录 典型摘要 在公司里我的收入感觉还行 但不算高 就我这个职位 在XXX公司要比在这高出将800元左右 这还是不算福利和提成 我没有换工作的打算 但别人怎么想我就不知道了 收入的问题我都不想谈了 我也不知是高还是低 但我很不满意 我现在的工资加在一起是1850元 但为什么XXX和我一个职位但工资却比我高出很多 为什么XXX的工作就是每天打打电话却比我高出很多 我刚开始反馈过很多次 公司也一直没有给我一个合理的解释 在公司干了这么多年 我干的如何领导和同事都是看在眼里的 别人干的什么样我相信他们也能看到 可我就算再努力除了领导夸两句之外也没什么看的见的东西 万一出错还要被罚 我现在也不抱有什么幻想了 在一次 经理人的聚会上 人力资源从业者的三个角色 企业的决策者工作的组织者知识的传授者 矛盾的根源是什么 招聘的效果我不满意培训的效果我不满意考核的效果我不满意 期望没有被满足 你今天获得了升职加薪 说明 老板不是在奖励你昨天的贡献 而是期望你明天能创造更多价值 有将才 也有野心 踏实 没有创意 听话却没有原则 有本事 过于谦虚 勇敢 做事不计后果 能力强但不懂合作 机灵但不踏实 点子多 不听话 老板喜欢什么样的人才 田溯宁 吴鹰 成为职场赢家的关键因素是 找到满足他人期望的方式 培养积极的职业心态 IPMA HR 美国国际人力资源管理协会 素质模型 优秀的人力资源工作者应当具备22种胜任素质 同时扮演四种角色 优秀人力资源管理者的四种主要角色 人力资源专家 熟悉组织或企业人力资源管理的流程与方法 了解政府有关人事法规政策 熟悉业务 参与制定业务计划 并参与处理问题 保证业务计划得到有效的执行 优秀人力资源管理者的四种主要角色 业务伙伴 发挥影响力 协调平衡企业与员工相互的关系 实现企业和个人共同和谐的发展 优秀人力资源管理者的四种主要角色 领导者 优秀人力资源管理者的四种主要角色 变革推动者 协助组织或企业管理层有效地计划和应对变革 并在人员集训和专业配备上为变革提供有力协助 招聘计划性不强 招聘计划统筹性不强 无统一规划 招聘计划未考虑中长期用人需要 缺少供求及渠道分析招聘过程不够规范 招聘过程中有关部门之间责任不清 面试的方法和技巧不够 无法有系统地发掘所需人才的材料 招聘渠道比较单一招聘后续工作不得力 没有同化新人措施 自生自灭 试用期考核流于形式 缺少对招聘过程中的检讨和反馈 企业招聘管理的三个常见问题 招聘成功的关键所在 人力规划是前提任职资格分析是基础招聘策略是保证面试考核是关键 人力资源开发与管理中的 5P 模式 企业间的竞争 归根结底是的竞争 选才之时要识才 量才录用育才之中要识才 因才适教用才之后要识才 比较优势留才之前要识才 综合激励 识才 是一切的前提和基础 招聘计划设计 招聘流程管理 面试核心技术 课程结构 招聘计划设计 招聘流程管理 面试核心技术 课程结构 定义职位需求 在开始招聘之前 首先需确定要聘用什么样的人 用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求 职位基本责任和任务 回答 这个人要在该职位做些什么 工作所要求的背景信息 教育程度和工作经验 个人特性需求 例如 这个职位需要经常与人交往吗 组织文化的突出特征 部门管理风格以及它对有效的工作关系的影响 招聘计划的设计 提出职位需求计划 关键点 把握企业及用人部门的 期望值 职位描述包括对工作性质 上下级汇报关系 工作时间 报酬以及所需资格证明的描述 它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息 还能帮你发现那些理想人选 职位描述通常包括 职位头衔 业务部门 组织工作职责和任务工作职责 任务和目标的总结报酬 工作时间和地点所需相关背景信息所需个人特性 招聘计划的设计 参考职位描述 招聘计划的设计 任职资格确立 关键胜任能力分析 必要任职资格 理想任职资格 关键胜任能力 必要任职资格 任职资格最低要求理想任职资格 与工作类型的特殊需要有关 常见的理想的工作能力有认知能力 工作风格 人际交往能力等 胜任特征分析 发现胜任特征可通过资料查阅或关键事件分析等手段入手 1 3 2 3 2 1 招聘计划的设计 任职资格 素质的内涵 素质 又称 能力 资质 才干 等 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合 反映的是可以通过不同方式表现出来的知识 技能 个性与内驱力等 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征 素质冰山模型 通过关键工作事件了解员工素质 事件包括背景 个人的行动以及后果 了解应聘者在特定工作情境中的思想 感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结 招聘计划的设计 任职资格 如何了解素质 招聘计划的设计 任职资格 例 研发人员 思维能力 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 主动性 指个人对于问题的分析 归纳 推理和判断等一系列认知活动 它主要包括分析推理和概念思维两方面 是在优秀研发员工身上表现最多的素质 是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望 具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务 在工作中极力达到某种标准 愿意承担重要的且具有挑战性的任务 是指个人愿意作为群体中的一个成员 与群体中的其他人一起协作完成任务 而不是单独地或采取竞争的方式从事工作 在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识 并对获取的信息进行加工和理解 从而不断更新知识结构 提高工作技能 学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心 希望有比较深入的了解 善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息 能够在艰苦或不利的情况下 克服外部和自身的困难 坚持完成所从事的任务 具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪 使自己不会采取消极的行动 面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态 指个人在工作中不惜投入较多的精力 善于发现和创造新的机会 提前预计到事件发生的可能性 并有计划地采取行动提高工作绩效 避免问题的发生 或创造新的机遇 人员需求清单招聘信息发布时间 渠道招聘小组人选招聘者选择方案招聘截止日期新员工上岗时间招聘费用预算招聘工作时间招聘广告 招聘计划的设计 招聘策略 招聘计划 招聘计划的设计 招聘策略 人员策略 主管的积极参与招聘人员的胜任特征热情 公正 文明 高效 具备专业知识 有良好的职业道德 时间策略 地点策略 遵循劳动力市场上的人才规律制定招聘时间计划 招聘范围的确定 根据计划招聘人员的数量 能力要求圈定成本的考虑 比较不同招聘地点所需成本 招聘计划设计 招聘流程管理 面试核心技术 课程结构 通过报纸 电台 电视 专业杂志刊出广告 吸引求职人员优点 传播广 容易吸引更广泛人才应征 达到宣传企业的目的缺点 筛选工作量大 费用高 有时限性 录用率低适用于 中低层的职位 需求量大的职位发布信息媒体的选择根据各种媒体的特点进行选择根据媒体的受众特点进行选择根据媒体的广告定位进行选择 招聘流程管理 招聘渠道分析 媒体 参加定期 不定期举办的人才交流会 人才市场优点 时间短 见效快 费用低 直接见面当时可以确定意向缺点 挑选面窄 工作强度大 洽谈环境差适用于 初 中级人才或急需用工 招聘流程管理 招聘渠道分析 人才招聘会 一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库优点 介绍速度快 费用低缺点 中介服务质量普遍不高适用于 初 中级人才或急需用工 招聘流程管理 招聘渠道分析 职介所 委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才优点 针对性强 隐秘性高 可以得到专业顾问的帮助缺点 费用高 周期长 招聘流程管理 招聘渠道分析 猎头公司 员工内部推荐员工推荐熟悉的人员到企业就业优点 背景了解 沟通顺畅 适应环境快缺点 较难做到客观评价和择优录取 后续管理带来难度 招聘流程管理 招聘渠道分析 其他 校园招聘直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习优点 了解较充分 挑选范围和方向集中 效率较高缺点 工作经验少 流动性大 牵涉政策等手续 第一次筛选中 淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者 需特别留意简历中的如下方面 表示工作成果的信息 例如 薪酬定位 稳定性或职业定位与职位一致的职业目标简历的结构样式 招聘流程管理 简历筛选 初选 复选后 将简历分类 拒绝类 基本类 重点类 第二次筛选中 在合格应征者中比较他们之间细微的差别 然后拿出最有希望的应征者名单 浏览简历时 警惕那些暴露应征者弱点的地方 如 对教育背景的过多介绍 可能没什么工作经验 背景中明显的缺口个人信息过多 可能没什么工作经验 只提及工作和职位 对于成果只字未提 招聘流程管理 简历筛选 复选 拿到一份简历应该看什么 总体外观 整洁 规范 认真 语法 文字错误 生涯结构 时间连贯一致性 从业经验 事业进程逻辑 过去做了什么 完成 执行 管理还是参与 建议 熟悉 教育培训 教育水准 专业证书 相关性 参加组织 专业机构 证明人 推荐函 证明人 招聘流程管理 简历筛选 重点 阅读简历后要进行记录和标注 1997年1月 2003年2月HR经理 负责人事合同管理2005年3月 2006年4月生产经理助理 领导6个人小组 负责生产计划制定与安全检查2006年4月 今客户代表 为石油系统大客户服务与管理 2003 2 2005 3 与客户沟通经验 招聘流程管理 简历筛选 重点 学历查询 中国大学生网查询电话010 16899315职业资格 招聘流程管理 简历筛选 证件检验 招聘计划设计 招聘流程管理 面试核心技术 课程结构 宇宙中最古老的黑洞 所谓 黑洞 就是这样一种天体 它的引力场是如此之强 就连光也不能逃脱出来 左右企业发展的黑洞 西方的管理先进 卓有成效 为何我们不能全面地效仿 跟进 德国式堵车 中国式堵车 中国企业人力资源最严重的现实 加入WTO 应对激烈的国际化竞争 我国企业不得不面对一个严重的现实 我国企业的经理和员工职业化素质普遍较差 这是中国企业人力资源现状非常明显的事实 也是我们不可回避的一个问题 据美国一家人力资源机构调查 美国企业经理和员工中 25 的经理和员工是真正敬业的 50 的经理和员工敬业水平一般 而剩下25 的经理和员工是不敬业的 符合正态分布 在中国经理和员工中 一般敬业 和 不敬业 的比例会大很多 60 35 职业化结构层次 职业心态 职业意识 职业技能 积极 自信 学习 包容 感恩 自律 责任 危机 行动 客户 团队 专业 职业道德 指导职业心态 职业意识建立的价值观 科学工作法 高效沟通 时间管理 领导艺术 商务礼仪 市场营销 会议管理 团队建设 人力资源管理 企业文化建设 中国企业经理和员工职业化素质较差的主要表现 敬业精神不足严重缺乏责任心缺乏主动性缺乏执行力忽视细节时间观念不强团队协作能力较差不重视沟通 合适的雇员才是公司最重要的财富 只要人合适 激励和管理就不是问题 衡量某人是否 合适 主要看其内在的性格特征和天赋能力 而不是专门知识 背景或实际技能 吉姆 柯林斯 求职者创造一个融洽的会谈气氛 尽量表现出自己的实际水平有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解 被尊重 受到公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来该单位工作等 面试者创造一个融洽的会谈气氛 使应聘者能够正常发挥自己的水平让应聘者更加了解应聘单位的发展情况 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策了解应聘者的专业知识 岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试等 面试核心技术 面试的目的 1 场地布置 安静 保密 氛围的营造 2 工具 资料 面试程序表 应聘者个人资料 结构化问题表 应聘者的面试评价表 3 时间安排面试应安排在双方不受干扰的时间内进行 并在相对集中的时间内连续进行 一交次完成 4 接待程序明确应聘者由谁接待 由谁引导 如果在不同的地方进行二个以上项目的测验 在时间安排上应注意衔接 面试核心技术 面试前的准备 5 面试方式的选择 A 集体面试 座谈方式 适合候选人比较多的初选无领导小组讨论方式 适合人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力无领导小组讨论方式设计 选择讨论的主题 与职务要求有关的内容 没有明显答案倾向 可以满足对候选人多方面评价 能够引起大家讨论兴趣的人员控制在10人左右 时间不低于1小时 面试核心技术 面试前的准备 举例 管理职务主题 薪资提升 名额有限角色扮演 各部门经理目的 通过协商 确定提薪人员名单材料 各部门候选人的基本材料观察 表达能力和语言习惯 思维的逻辑性 对材料的理解和把握程度 组织与协调能力 管理观念 性格特征 对管理职务的理解 激励能力 沟通能力等 无领导小组讨论示例 面试核心技术 面试前的准备 B 一对一面试适用于各种情况的初选和复选主试人可以是一个 也可以是多人时间一般为30 40分钟提出的问题一般在15个左右候选人的面试时间应错开安排注意候选人在等待面试时的表现 面试核心技术 面试前的准备 6 面谈计划开始前思考三个问题 如何开始 需要多长时间 准备问哪些问题 介绍 让应聘者介绍自己 招聘者自我介绍 介绍面试的结构主体 开始发问 获取信息 介绍公司情况 其他需要了解的情况 下一步的安排 回答应聘者的提问结束面试评估面试者 面试核心技术 面试前的准备 1 结构化面试 事前有一个固定的框架或问题清单 对所有的应聘者都问同样的题库 考官根据框架控制整个面试的进行 按设计好的问题和有关细节逐一发问 获得结构与形式相同的信息 便于分析比较 提高面试效率 2 非结构化面试 无固定模式 随意发问 面试者只需掌握组织 职位的基本情况 面试中所用的问题是非标准化的问题 对应聘同一岗位的同一位应聘者 不同的考官会提不同的问题 3 行为描述面试 面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题 询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动 根据事先拟定的评分规则给应聘者打分 4 全面结构化面试 ComprehensiveStructuredInterviews 全面结构化综合了前面几种面试技术 询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理 行为描述法 具备哪些专业知识 在各种模拟的环境中应聘者如何表现 情景模拟技术 面试核心技术 面试方法 结构化面试是在面试之前 已经有一个固定的框架或问题清单 面试考官根据框架控制整个面试的进行 按照设计好的问题和有关细节逐一发问 严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问 优点标准统一 可以提供结构与形式相同的信息 便于分析 比较 减少主观性 同时有利于提高面试的效率 且对考官的要求较少 缺点谈话方式过于程式化 难以随机应变 所收集的信息范围受到限制 面试核心技术 面试方法 结构化面试 行为描述面试 BD 假设前提 A 一个人过去的行为能预示其未来的行为B 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现 而不是对外来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历 判断他选择本单位发展的原因 预测他未来在本组织中发展采取的行为模式 了解他对特定行为所采取的行为模式 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析 面试核心技术 面试方法 行为描述面试 1 开放式问题 得到广泛的回答例如 业余时间您做些什么 2 封闭式问题 回答 是 或 不是 例如 是不是您负责整个项目的组织工作 3 假设式问题 假设一种状况 问对方如何处理例如 如果您很长时间没有取得进展 您会怎样处理 4 肯定澄清 用自己的语言将了解的信息重述一次 澄清对方的意思 例如 你的意思是说你绝对不会放弃 5 细分证实 从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复 例如 谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验 你如何安排时间上的冲突 你的意思是说 你能很快地确定事情的轻重及先后顺序 面试核心技术 面试方法 问的技巧 素质维度 做好一项工作所必须的知识 K 能力 A 和动机 M S T 情形和任务 为什么A 行动 做了什么 如何做的 R 结果 行动的效果如何 搜集应聘者过去的STAR 情形 任务 行动 结果 请告诉我你过去的一个例子 你组织一些人完成了一项预定的任务 例 考察素质维度中的leadership 完整的 星 CompleteSTARs部分 星 PartialSTARs假 星 FalseSTARs 面试核心技术 面试方法 STAR 模糊STARs e g Iusedto InGeneral 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述 但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么 意见STARs e g Inmyview Ihavetosay 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰 判断或是观点 理论STARs e g Iwould Iplanto Iwill 是指我们从中了解应聘者 将 愿意 或 否则 会做的事情 但是实际上呢 他并没有做实际的事情 只是假设而已 常见的 假星 面试核心技术 面试方法 STAR 分析下列信息属于哪一类的STAR 1 我认为市场营销是策划销售方案 通过向客户推广和宣传公司的产品 实现即定的销售目标 这里面市场信息的搜集和销售策划最重要 2 刚进公司的时候 我负责爱立信交换产品的维护工作 我通过学习安装文件 向督导请教 在3个月的实习期里顺利完成任务 3 我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发 4 在原单位发展空间小 主要是翻译资料 订货 看货 验货 没有机会接触技术 面试核心技术 面试方法 STAR 案例分析 发生的情景涉及的人员本人的角色和活动本人对所处情景 他人和自身工作的感受和愿望事件的最终结果 一个行为事件能表现出几个相关的素质 面试核心技术 面试方法 行为事件 要求应聘者描述最近发生的事件 非假定的事件或抽象的观点 以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单 应通过提问和追问 引导其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到 我们 应问清指谁 要确认其在其中的角色不要过多重复被访者的话 避免应聘者理解为引导性问题 行为描述面试要点 面试核心技术 面试方法 行为事件 不要作情况调查员 afactfinder 避免问你在大学的成绩如何 学过哪些课程 管辖过多少人 因为 通常都不能反映一个人的价值观 动机 自我认知能力等 不要作治疗专家 atherapist 避免问你对这件事怎么看 你的感觉是 因为 通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强 面试核心技术 面试方法 面试官角色定位 不要作理论专家 atheorist 避免问怎么样 为什么 因为 与其做事的动机 能力也是不完全相关的不要作算命先生 afortune teller 避免问如果 你会怎样 因为 回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断 而非个人能力的真实信息 的影响 不要作推销员 asalesman 避免问诸如 你不认为 之类的问题因为 带有某种倾向性与引导性 而无法将与应聘者的动机 能力相关的信息反映出来 面试核心技术 面试方法 面试官角色定位 面试核心技术 面试方法 行为描述问题举例 请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料 该资料的大致内容是什么 你是从哪里获得该资料的 你仔细阅读该资料了吗 资料中的观点给你什么样的启发 资料中的观点对你的工作有什么用处 面试核心技术 面试方法 行为面谈范例 你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗 当时你从事的是什么样的任务 当时工作或产品处于什么样的情形 你为什么要对它进行改进 你采取什么方法改进它 改进之后有哪些优点 别人对你的工作有何评价 面试核心技术 面试方法 行为面谈范例 请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件这件事发生在什么情况下 与你一起工作的是什么人 你们采取什么方式工作 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同 任务完成后 你的合作者如何评价你 面试核心技术 面试方法 行为面谈范例 1 行为描述面试识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法2 行为描述面试方法不仅描述了行为的结果 并且说明了产生行为的动机 个性特征 自我认知 态度等潜在方面的特征 因此采用行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的3 行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景 可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本 面试核心技术 面试方法 行为描述面试优点 1 一次有效的行为描述面试需要花费1 5 2个小时 另外仍需要几个小时的分析时间 2 面试人员必须经过相关的专业培训 必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息 3 行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上 所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征 4 时间 成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行 只能限定职位小范围展开 面试核心技术 面试方法 行为描述面试缺点 步骤一 介绍和解释 步骤二 让应聘者描叙自己最重要的工作和责任 步骤三 行为事件访问 讲叙关键事件 步骤四 结束 面试核心技术 面试方法 行为描述面试步骤 步骤一 介绍和解释 与应聘者建立信任关系 使其感到轻松 愉快并愿意讲出自己的事情 在这一阶段要做到 使应聘者感到轻松 激励应聘者参与 强调面试资料的保密性 如果录音则需取得应聘者的许可 面试核心技术 面试方法 行为描述面试步骤 步骤二 让应聘者描叙自己过去的工作和职责 所问问题包括 您目前的职务或头衔是什么 您向谁汇报工作 或 你的直接领导是谁 谁向您汇报工作 或 您的直接下属有多少 在不同时期您的工作主要任务和职责是什么 注意 这一部分不要化太多时间 通常5分钟左右就可以了 面试核心技术 面试方法 行为描述面试步骤 步骤三 具体的行为事件访问 让应聘者讲叙关键事件 事件应包含以下几个方面 事件发生的情景 事件中所涉及的人 应聘者在该情景中的思想 感受和愿望 应聘者在那个情景中究竟是如何作的 事件的最终结果是什么 面试核心技术 面试方法 行为描述面试步骤 步骤四 结束在面谈即将结束时 要向应聘者致以诚挚的谢意 对应聘者的配合表示衷心的感谢 面试核心技术 面试方法 行为描述面试步骤 从好的事件开始 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要 在应聘者详细讲完一个工作故事之前 不要让其转到别的事件上 引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告 一旦发现应聘者的报告中有跳跃 就提出问题请其提供详细的资料 面试核心技术 面试方法 行为描述面试技巧 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点 如果应聘者讲的是抽象的观点 立即让其举例予以说明 探求细节 刨根问底 面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节 而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为 如果应聘者在叙述中提及 我们 一定要问清楚我们是指谁 目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么 面试核心技术 面试方法 行为描述面试技巧 追问应聘者行为背后的思想 如 您是如何作出那个决定的 或 您当时是怎么想的 如果应聘者在面试中变得很情绪化 就暂时停止发问直到其平静下来为止 如果应聘者不能想到任何具体事件 你可以通过自己的经历举例 向其描叙一个完整的事件 或让其思考和回忆以前的经历 面试核心技术 面试方法 行为描述面试技巧 不要过多地重复应聘者的话 一来得不到新的信息 二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题 不要给应聘者过多地限定报告的范围 不要给应聘者提供过多建议 如果应聘者向你咨询意见 可顺势将问题返还 面试核心技术 面试方法 行为描述面试技巧 应聘者的面部表情 传递的信息 1 面部通红 鼻尖出汗 不敢正 视考官 紧张 缺乏自信 2 目光久久盯着自己的双手 双 脚或地面 不发言 反映内心的斗争与思考过程 3 目光暗淡 双眉紧皱 苦恼 焦急或压抑 应聘者的身体动作 传递的信息 双肩微垂 双手持续做单调动作 情绪压抑 手颤 手指转笔 抖腿 焦虑 紧张 心情急燥 面试核心技术 面试方法 观察的技巧 避免提问引导式的问题不要事先描述需聘岗位的具体工作不要猜测应聘者的素质和专业技能不要将自己的想法强加于人不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见控制好面试时间不要和应聘者就某一观点争论委婉地告诉应聘者面试不通过维护应聘者的自尊心 面试核心技术 面试方法 面试中应避免的 小李到一公司应聘调测工程师 经笔试 得分92分 从人力资源部至用人部门的面试 均认为他专业基础尚可 素质较好 建议试用 但当这家公司通知录用他时 他却已经在别处上班了 原因是他觉得那天面试自己的几个问题没答好 面试经理的脸也很严肃 他认为自己肯定没戏了 尽管他很想加入这家公司 讨论 在面试结束后 如果应聘人员不合适 面试考官该如何做 如果合适 面试考官又该如何做 面试人应如何传递相关信息 面试核心技术 面试方法 案例分析 1 一位大专应聘者到某公司应聘研究开发岗位 把应聘材料恭恭敬敬地递给招聘人B B看了其学历是大专生 便对其大声说道 研究开发系统只要本科以上的 你先走吧 2 某公司招聘人员到高校招