jit准时生产方式_计划与控制系统培训课件

计划与控制系统 ChenShaoxiangNanyangBusinessSchool 物料需求计划 MRP 企业资源计划 ERP 精益生产技术 JIT 约束理论 优化生产技术 TOC OPT 计划与控制系统 MRP的功能 最终产品 如何计划和控制所有零部件的生产和在制品库存 以有效地实现最终产品的生产计划 生产什么 What 何时 When 多少 HowMany 物料需求计划 MRP 目的 确保原料 部件 成品的供应 以满足生产计划的执行和按时交货维持最低的库存安排生产进度 客户交货以及采购任务 Collins企业 全球最大的救护车制造商12个主要类型的救护车设计制造 18 000种不同类型的零部件库存 6 000种加工零部件 12 000种采购零部件MRP IBM的MAPICS 某国防部后勤服务计划系统 日用物资军用机件备件MRP 主生产计划 MPS 9月10月11月12月 钻100013001200800锯2000150010002500 总体生产计划 分解 需求预测 已确认订单 初步生产能力计划 主生产计划 MPS 预测部分 已知的订单部分 总需求 未来时间 需求 未来总需求是已知的 确认订单 未知的 需预测 组成 MRP最关心的四个基本问题是 需要什么 根据主生产计划确定 需要用到什么 根据物料清单确定 已经有了什么 根据库存记录文件确定 还应该做什么 采购 或生产 即什么时候下达采购或生产 加工计划 根据MRP运算结果确定 MRP的工作逻辑 需求管理 总体生产计划 资源计划 主生产计划 初步生产能力计划 MRP 库存状态数据 物料结构清单 生产工序文件 详细生产能力计划 材料与生产能力计划 采购 供应商系统 订单发放 生产车间控制 前端 材料计划与控制系统 引擎 后端 物料生产计划 MRP系统输入 输出 周期性的物料需求报告 每天物料需求报告 订单报告 采购需求报告 异常报告 MRP程序 主生产计划 物料清单 生产准备时间 BOM 库存数据 采购数据 物料结构清单 BOM 生产所需零部件及其数量表产品结构树母件 指定层次上一层的零部件子件 指定层次下一层的零部件零部件各层次编码最高层为0 下一层为1 以此类推 物料清单 BOM 产品结构树 基于生产提前期的产品结构 D G F E C E D B A 2周 1周 3周 2周 1周 1周 2周 1周 2周 开始生产D 这里 D和E必须完成后才能开始生产B G E B A B 2 C 3 E 1 F 2 E 3 D 1 G 2 D 2 层次 0 1 2 3 结构层次编码 Excel MRP的一个功能特点 撞击 效应 可预测出作业内容的任何变更 撞击 将给运作系统带来的后果 并发出相应的指令 关键点 1 多产品 将所有产品零部件作总体综合需求分析2 计划周期 生产周期 看预测准确性3 时间单位 bucket 4 交货提前期 不变 5 批量6 逐步递增的效应7 更新频率 间隔 更新变化 重新运行8 生产能力需求及其可行性9 机器负载 时序安排 和车间生产控制 时段和时界 TimeBucketsandTimeFence 10 20 0 时间 周 需求时界 已签约的客户定单 能力资源约束 计划时界 冻结时区 确认时区 应变时区 市场预测 计划期 PlanningHorizon 时段 TimeBuckets 时界 TimeFence 时区 TimeZone 批量策略 a 适时批量 lotforlot b 固定批量 FixedLotSize 经济批量法 EOQ 最小批量法 LeastLotSize c 固定间隔期 FixedIntervalTime 原计划重新生成净改变 MRP的重新生成和净改变 能力需求计划 从工作中心文件获得排队时间 如下表所示 编制车间内部工序进度计划 工作中心负荷报告 能力需求计划 负荷与能力调整 LoadandCapacityBalance 可用能力 MRP扩展 MRP闭环MRPII 制造资源计划ERP 企业资源计划 市场预测与 已有订单 物料 需求 计划 MRP 整体 生产 计划 资源 保障 主生产 计划 MPS 车间 作业 调度 生产能力 需求 计划 CRP 能否实现 否 调整CRP MRP 或MPS 是 生产工序文件 MRP闭环 MRPII的概念 市场营销 财务 设计 营运 MRP 中央 数据库 精益生产技术 JIT 学习目标 了解精益生产技术 JIT 的概念比较 推式 和 拉式 系统列举生产过程中的浪费种类描述精益生产系统描述精益生产系统的供应商合作关系了解精益生产技术对工厂布局的影响了解精益生产技术对质量和员工的影响 浪费指的是 除了那些为产品增加价值的必不可少的最小量的设备 材料 部件 空间以及工人工作时间之外的任何东西 ShoichiroToyoda总裁 Toyota 引言 过量生产等待运送低效率的操作库存没有必要的工序和动作产品缺陷 生产过程中浪费的种类 JIT既是一种哲学 也是一组技术 同时还是一种计划与控制的方法 传统生产模式与JIT生产模式下工序间的流程 传统模式 JIT模式 工序A 缓冲库存 订单 交货 工序B 工序C 工序A 工序B 工序C 订单 交货 缓冲库存 传统生产模式 JIT生产模式 强调提高生产能力利用率 问题将导致更多的停产 高库存将阻碍问题被暴露和解决 各工序不断出现的停产迫使库存水平提高 各工序产量提高 强调只在需要时生产 更少的停工 低库存有利于问题的暴露和解决 没有过剩的零件进入库存 生产能力利用率较低 但 传统生产模式与JIT生产模式下的生产能力利用率 精益生产技术 JIT 方法 生产过程中需要多少库存 通常的观点 确定库存需求然后建立足够的库存来满足需求 日本人的观点 确定库存需求然后去消除这些需求 库存是一种浪费 废品 在制品库存水平 隐藏的问题 供应商不可靠 生产能力不稳定 降低库存减少浪费 决策慢 废品 库存的降低能暴露出生产中的问题 从而解决问题 供应商不可靠 生产能力不稳定 降低库存减少浪费 在制品库存水平 决策慢 废品 库存的降低能暴露出生产中的问题 从而解决问题 供应商不可靠 生产能力不稳定 降低库存减少浪费 决策慢 同义词 精练化运作连续流程制造高增值制造零存货生产消除浪费的战争快速加工型制造极短周期型制造 JIT定义 JIT是一种以需求即时满足顾客 完美的质量和零浪费为目标的生产管理方法更完整的定义是 改善整体生产率和杜绝浪费运作系统在正确的时间 正确的地点 以最小的成本 最少的设备 机器 物料和人力资源 生产和交付恰好可以满足需求的正确数量和正确质量的零件 依赖于对供应方柔性和使用者柔性的平衡有赖于员工的全面参与和团队协作核心思想 简单化 持续地强迫式地解决问题的管理理念零部件是在需要的时间被 拉 进生产流程到达需要的地方 如何做到 出库 进库 装配过程 油漆 红色 切削 精益生产技术 JIT 基本原理 油漆 蓝色 P 日语 译作 卡片 发音 kahn bahn 不是 can ban 下游授权上一级开始生产在工厂生产过程中 拉动 原材料 加工件可以是卡片 旗子 语言等等 与固定大小的容器一同使用增加或减少容器数量就能改变生产速度 看板 Kanban 供应 生产 配送系统 供应商配送库存 运送中的原材料 运送中的子装配件 运送中的维护维修和订购的零部件 原材料库存 在制品库存 工厂成品库存 部件库存 维修库存 采购 生产和库存控制 运输 零售商库存 订单 仓库库存 生产过程中的库存 客户运送库存 订单 推式与拉式系统 推式系统 材料被推到下一级的加工点 而不管下一级加工点的相关资源是否已经具备拉式系统 材料被拉到下一级的加工点 只是在需要的时候 上道工序 下道工序 上道工序 下道工序 消除浪费 时间 库存 废品 暴露问题和瓶颈由偏差引起偏离最优优化生产通过减少库存自治 持续改善 精益生产技术 JIT 的作用 浪费降低率 82 50 50 30 30 20 40 0 20 40 60 80 100 在制品库存 原材料库存 交货周期 空间 成品库存 废品 生产准备时间 精益生产技术 JIT 在惠普减少浪费 偏差产生原因 员工 机器以及供应商制造出的零部件不符合标准 太迟 或数量不准确工程制图或规范说明不准确生产人员在工程制图和规范完成前试图进行生产客户需求不明确 供应商 预防性维护 布局 库存 生产时序安排 质量 员工授权 JIT 精益生产技术 JIT 成功因素 后勤 原料的供应和制成品的发送会产生浪费供应和采购双方建立JIT伙伴关系JIT伙伴关系可避免不必要的活动工厂内部的库存运输过程中的库存表现较差的供应商 供应商 JIT伙伴关系的特点 量化 稳定的产出率小批量 高频率的发送长期的合同最少化的书面工作整个合同期发送数量固定不允许过多或过少供应商每包材料数量 次序 时间准确供应商降低其生产批量或存储没有发送的产品 对供应商最少化的产品说明帮助供应商达到质量要求采购和供应双方的质保人员联系密切供应商采用流程控制图而不是抽样检测 JIT伙伴关系的特点 质化 JIT过程 传统过程 客户 供应商 供应商 生产过程 水流 库存 停滞的水洼 材料 水 改进生产 使用多个小型机器而不是一个大型机器能使系统更具灵活性和可靠性 3 5吋软盘只有面朝上才能放入驱动器 这种特征 以及软盘不是正方形的特点 可以防止不正确的使用 这是一种控制方法 警示灯或声音提示驾驶员可能出现的问题 这是一种控制或警示方法 PokaYoke 防差错设计 如果太多的抽屉打开的话 文件柜会翻倒 一些文件柜的设计是 打开一个抽屉就会同时锁住其他抽屉 这样文件柜就不会翻倒 这是一种控制方法 信封上开口不仅是一个省时的做法 同时防止了错装信封的可能 这也是一种控制方法 PokaYoke 防差错设计 布局设计 缩短距离为各大类产品建立生产中心增加灵活性柔性 可移动设备员工要求多技能培训 快速反应 Poka yoke 防差错系统减少空间与库存为库存设计较小的空间 JIT目标 减少人员和材料的移动 移动也是一种浪费 功能化制造布局 制作单元 生产中心 布局 锯床 车床 研磨机 热 处理 车床 车床 车床 锯床 热 处理 研磨机 研磨机 冲压机 冲压机 1 1 2 3 4 5 2 6 锯床 冲压机 制作 生产 单元与功能化制造的布局 好处 JIT库存策略 采用拉式系统来移动库存减少生产批量缩短生产准备时间与供应商建立JIT的供应系统把材料直接发送到相应的生产中心严格按照进度表来执行采用成组技术 为降低库存 需减小生产批量 时间 库存水平 批量200 批量80 平均库存 100 平均库存 40 平均库存 批量 2 客户订货10 批量大小 5 批量1 批量2 批量大小 2 批量1 批量2 批量3 批量4 批量5 减小生产批量增加了批量的数量 批量大小 成本 库存成本 总成本 生产准备成本 最优化的批量大小 这会增加生产成本 较小的批量 除非生产准备成本也降低 减少机器切换时间 70 末丰田公司夹具小组10分钟800吨压力机换模美国 6小时德国 4小时 车蓬和保险杠混合生产 招数 内换 外换 缩短生产准备时间的步骤 原来的生产准备时间 把整个过程分解为准备工作和实际的机器操作 在不停机的情况下 做尽量多的事情 节省30分钟 把材料放近加工设备 节省物料搬运时间 节省20分钟 标准化的配套工具提高加工效率 节省15分钟 90分钟 60分钟 45分钟 25分钟 15分钟 使用触卡式 one touch 系统来减少机器或加工料的调整 节省10分钟 培训操作员工 标准化工作流程 节省2分钟 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 13分钟 JIT生产进度计划策略 与供应商共享生产进度安排制定产品层次的生产进度计划冻结部分生产进度计划按计划严格执行力争生产批量为单件消除浪费尽量小的生产或运送批量使用看板 kanban 确保每次操作的质量 库存水平 库存水平 小批量高频率的货物交付有助于降低库存水平 尽量小的生产或运送批量 降低生产计划中小的质量变化所引起的连锁反应 如 最终的装备件 生产数量按时间均衡分布 如 7 天 每天生产同样的产品品种可保证频繁 小批量的生产零部件月生产量日生产量A402B603 平准化生产计划 A A A B B B C JIT小批量生产 大批量生产 时间 时间 A A B B B C A A A B B B B B B C C 如果生产准备时间缩短 JIT能在同样时间内生产出同样数量的产品 小批量与大批量生产 小批量生产增加了满足客户需求的灵活性 柔性 使机器设备保持工作状态的所有活动防止机器当机JIT有计划的 每天的维护工作设备操作员执行预防式维护了解机器对产品质量负责 预防式维护 PM JIT质量策略 采用统计过程控制 SPC 员工授权建立防错措施 poka yoke 核对列表 快速反馈 成效 排队和延误减少 输出加速 资产占用减少 订单增加质量提升 浪费减少成本降低 利润增加 销售价格下降生产中质量偏差下降返工减少 浪费减少 订单增加 收益 能对客户需求作出快速反应 达到较高的质量水平 竞争优势 然而 失败的例子显示JIT不适合于高度变化的环境 MRP与JIT MRP是将终产品客户需求的生产计划指令经分解后直接下达到每一个