工作分析_工作分析流程讲义

第2章工作分析流程 工作分析的重要性 基础性 复杂性和系统性决定了它的实施不仅需要有较高的专业素质作保证 还要对工作分析有清晰地认识 要对整个工作分析活动进行统筹规划和对工作分析过程进行有效的控制 一套科学适用的工作分析流程可以有效地指导企业的工作分析活动 节省操作成本 不同性质的企业有着不同的工作分析流程 即使是同一企业在不同的发展时期所使用的工作分析流程也不完全相同 本章将概括出一套使用于国内大多数企业进行工作分析的一般流程 第2章工作分析流程 重点问题 工作分析流程设计的指导思想工作分析的基本流程开展工作分析的基础工作分析各阶段的主要任务工作分析结果的应用 2 1工作分析流程概述 工作分析流程设计指导思想本章工作流程设计是本着服务于构建人力资源管理平台 综合使用各种成熟 易操作的工作分析方法 全程监控工作分析过程中信息的流动 及时进行沟通 反馈的指导思想来进行的 2 2工作分析基本流程图 1 工作分析立项阶段 工作分析需求诊断 发现工作分析需求的预兆 成立工作分析筹备小组 人力资源管理体系诊断分析工作分析立项 撰写 工作分析立项报告 向企业高层申请立项 2 工作分析准备阶段 成立工作分析小组 选择工作分析小组成员 确定工作分析小组成员数量 明确工作小组成员工作职责制定工作分析计划 整体计划 具体操作计划 培训工作分析人员 信息收集员 是在工作分析过程中承担信息收集任务的人员 信息分析员 是承担信息分析处理 形成成果的专业技术人员 信息分析专家 是负责控制工作分析进程和工作分析结果的核心人员 做好其他必要准备 确认工作分析展开的前提条件 与有关人员进行沟通 调整日常工作确保证参与者完成任务 3 工作分析调查阶段 收集工作背景资料 职业分类标准 组织中有关资料 组织结构图 工作流程图 部门职能说明书 现有工作说明书或职位描述资料 收集工作相关信息 信息来源 现有可查资料 任职者提供信息 同事提供信息 工作分析人员提供信息 客户提供信息 信息内容 6W1H 做什么 What 为什么 Why 用谁 Who 何时 When 在哪里 Where 为谁 forWhom 及如何做 How 4 工作分析的分析阶段 整理资料按工作说明书要求对收集到的信息进行归类整理 检查是否有遗漏 审查信息对经过归类整理信息的准确性进行审查 分析信息工作名称分析 工作描述分析 工作环境分析 任职资格分析 5 工作分析完成阶段 编写工作说明书工作分析评价工作分析应用 工作分析流程 准备阶段 建立项目小组 1 各单位首先建立工作分析的项目小组2 项目小组的组成及分工 一人 由本单位高层经理担任 一人 由本单位管理部门主管担任 若干人 各部门主管指定一人 项目组长 项目执行组长 组员 组员 组员 项目小组的分工 组长 负责本单位工作分析的各项支持 执行组长 负责编写并执行本小组工作分析的工作计划 督导项目小组组员工作 组员 收集各项资料 调查问卷的下发与回收 工作分析对象的联络及确认工作 资料回收后的汇总工作 职位说明书的编写工作 组织学习确定计划 各单位在接到通知后 须在3日内组建工作分析项目小组 并由执行组长组织所有组员学习 工作分析实施办法 注意 此期要求各部门主管共同参加学习 第4日执行组长制定本小组工作计划 分配工作任务 工作分析实施计划 工作分析的目的和意义工作分析所需收集的信息内容工作分析的组织形式与实施者工作分析实施的步骤 时间计划 活动安排 预算等 信息收集阶段 工作分析信息收集者信息来源的选择信息收集的方法 通用的工作分析收集方法 传统工业企业分析方法 现代工作分析方法 通用的工作分析的方法 调查问卷法访谈法观察法工作日志法主管人员分析法各种方法的优缺点 一 实施目的 1 对将要分析的四种工作进行如实描述 正确认识这些工作 2 明确对工作的岗位任职者资格 素质的要求 制定招聘标准和招聘测试方案 3 明确工作任务 职责 权力及其与其他工作的关系 杜绝争权和推诿责任等现象的出现 实现协调合作 4 进行工作比较 平衡薪资待遇 实现公平公正 5 工作绩效评价 提高工作的客观性 公正性 6 对工作进行设计或再设计 编制或修订工作说明书 7 制定有关工作任职者的培训计划 提高培训的针对性和培训计划 二 确定工作分析系统 人与导向性工作分析系统 院长 教师工作导向性工作分析系统 教辅 行政三 项目开展时间2011年10 2011年11月 四 项目分工 五 项目实施步骤 第一阶段 计划准备阶段 一 策划拟定工作分析小组组成成员 设计开发分析工具 并上报审批 10月30日前完成 二 宣传 组成工作小组利用内部信息传递渠道 纸面通知向公司所有职员宣传工作分析 三 设计开发工作分析工具本次岗位分析所使用的方法有调查问卷法 访谈法 工作日志分析法 工作观察等 各类分析工具相互结合运用 最终实现客观 详尽的了解任职者岗位信息的目的 具体职位方法如下 第二阶段 信息收集阶段1 收集旧有组织结构图 工作流程 岗位职责及工作说明书等 2 召开动员会议 公布计划日程 发放调查问卷并培训填写方法3 实地指导被调查人填写调查问卷 运用工作日志记录法等 并进行现场工作观察 小组讨论 必要时组织工作表演或人员访谈 4 在计划时间内回收调查问卷 工作调查维持一周 工作日志记录表格 10天 第三阶段 信息分析阶段1 对收集的资料进行整理 归类分析 及时纠正错误 2 整理收集来的各种信息 问卷及工作日志记录表 撰写岗位说明书初稿 第四阶段 结果整合阶段1 修改岗位说明书 高层领导提出意见 各级管理人员和员工对有关内容进行补充 2 把工作说明书初稿交各部门 收集意见反馈并进行调整 3 工作分析的结果 工作说明书 部门说明书 的公布及实施 晨飞电器有限责任公司工作分析立项报告书 尊敬的总经理 您好 工作分析可以明确岗位的工作职责 任职资格 工作权限 工作标准和工作条件等 对于优化组织流程 确定任职资格 开展有针对性的培训等工作具有重要作用 根据 公司的具体情况和工作分析自身的规律 特作以下说明 一 工作分析的必要性当今社会 人力资本是第一生产力 因此 每个企业都十分重视人才 不惜一切代价招聘优秀人才 促使企业长远发展 为了使公司具有核心竞争力 我们也应该在识人用人方面做好 促使人岗匹配 为企业创造更多的利润 现阶段 我公司人力资源管理处于初级阶段 各个方面还存在一定的问题 特别是对岗位的认知 解释等方面 岗位分析如果做的不好 会对人力资源的其他模块产生不利的影响 进而影响企业的整体利益 综上所述 人力资源部全体工作人员认为有必要在全公司开展工作分析 二 工作分析的用途人力资源规划人员招聘及甄选人员任用及配置薪资调查薪资结构员工培训及发展职业规划工作评价职位分类绩效评估目标管理计划工作流程分析组织研究 三 工作分析的主要工作内容1 通过调查 访谈 并公司对职位的要求 明确职位的工作职责 工作标准 2 通过对职位信息的搜集和分析 了解该职位的工作方法 工作流程 并结合公司现实 对其进行优化 3 通过对工作内容的分析 根据公司要求 明确每项工作任务的绩效标准 4 根据工作职责 确定该职位的任职资格 四 工作分析小组人员组长 冯瑶组员 张旭杨博苏龙符秀芬麦克古丽高绍军 五 工作分析方法1 访谈法访谈人员 该职位的任职者 下属职位的任职者 上级职位的任职者 上游职位的任职者 下游职位的任职者 访谈比例 任职者在20以下者 全部访谈 任职者在20以上者 访谈60 2 问卷法对相关人员发放问卷 搜集与职位相关的信息 3 观察法到工作现场 进行实地观察 以获取第一手的资料 六 工作分析的进度安排 1 第一步 明确公司组织结构 对公司各部门工作进行工作分析 准备阶段 3月2号 3月3号分析公司组织结构图 收集现有部门职责说明 明确部门分析要素 制作部门工作说明书模板 明确工作分析的目的 意义和作用 研究工作分析的方法和技术 确定工作进度表 2 调查阶段 3月6号 3月8号编制各种调查提纲和问卷 根据具体的部门进行调查 主要与公司领导和各部门经理进行半结构化访谈 采取面谈法和问卷调查法 3 分析阶段 3月9号 3月10号收集有关工作的特征及需要的各种数据 如规章制度 各人员对各部门工作的认识等 仔细审核已收集到的各种信息 创造性地分析 发现有关工作和部门的关键成分 归纳 总结出工作分析的必须材料和要素 对各部门工作进行科学分析 制作标准的工作分析表格 4 反馈运用阶段 3月13号 3月14号对人力资源部制作的部门工作说明书进行讨论和定稿 运用部门工作说明书对各部门岗位进行工作分析指导与运用 2 第二步 对各岗位工作进行工作分析 先对科级以上岗位进行分析 3月下旬 再对普通岗位进行工作分析 4月份 1 准备阶段 3月15号 3月17号确认工作分析方法 确定工作进度表 进行宣传 加强员工对本职工作的认识和定位 确定岗位分析要素 制订工作分析规范 包括 工作分析的规范用语 工作分析项目标准书 选择信息来源信息来源有任职人 管理者 客户 工作分析人员以及有关管理制度 2 调查收集阶段 管理以上岗位调查3月20号 3月24号普通岗位调查4月1号 4月12号确定工作调查方法 编制各种调查提纲和问卷 根据具体的岗位进行调查 主要与各部门经理和本职工作人员进行半结构化访谈 收集有关工作的特征 以及所需的各种信息数据收集任职人员必需的特征信息数据采取观察法 面谈法和问卷调查法 3 分析阶段 管理以上岗位分析3月27号 3月31号普通岗位分析4月13号 4月25号 七 工作分析费用预算 八 工作分析成果在调查 分析的基础上 结合公司的具体情况 形成该职位的工作说明书 某企业工作分析案例 背景 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司 近年来 随着当地经济的迅速增长 房产需求强劲 公司有了飞速发展 规模持续扩大 逐步发展为一家中型房地产公司 随着公司的发展壮大 员工人数大量增加 众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来 公司现有的组织结构是基于创业时的公司规划 随着业务扩张的需要逐渐而形成的 在运行的过程中 组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来 部门之间 职位之间的职责与权限缺乏明确的界定 扯皮推诿的现象不断发生 有的部门抱怨事情太多 人手不够 任务不能按时按质按量完成 有的部门又觉得人员冗杂 人浮于事 效率低下 公司在进行人员招聘时 用人部门给出的招聘标准往往含糊 招聘主管往往无法准确地加以理解 使得招来的人大多差强人意 同时目前的许多岗位不能做到人事匹配 员工的能力不能得到充分发挥 严重挫伤了士气 影响工作效果 以前 公司员工的晋升由总经理直接做主 现在公司规模大了 总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道 基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见做出 而在晋升中 上级与下属的私人感情成为决定性的因素 有才干的人往往却并不能得到提升 因此 许多的优秀员工看不到自己未来的前途而另寻高就 在激励机制方面 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度 考核中的主观性和随意性非常严重 员工的报酬不能体现其价值与能力 人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满 这也是人才流失的重要原因 面对这样严重的形势 人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革 变革首先从进行职位分析 确定职位价值开始 职位分析 职位评价究竟如何开展 如何抓住职位分析 职位评价过程中的要害点 为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证是摆在A公司面前的重要课题 实施过程 首先 她们开始寻找进行职位分析的工具和技术 在阅读国内目前流行的基本职位分析书籍之后 他们从中选取了一份职位分析问卷来作为收集职位信息的工具 然后 人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中 同时他们还在公司的内部网上也发了一份关于开展问卷调查的通知 要求各部门配合人力资源部的问卷调查 据反映 问卷在下放到各部门后却一直搁置在各部门经理手中 而没有下发下去 很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中 同时 由于大家都很忙 很多人在拿到问卷之后 都是没有时间仔细思考 草草填完了事 还有很多人在外地出差或者任务缠身 自己无法填写而由同事代笔 此外 据一些较为重视这次调查的一个反映 大家都不了解这次问卷调查的意图 也不理解问卷中那些生疏的治理术语 何为职责 何为工作目的 许多人对此并不理解 很多人就疑难问题向人力资源部进行询问 可是也不知道具体该找谁 因此 在问卷回答时只能凭借自己个人的理解来填写 无法把握填写的规范和标准 一个星期后 人力资源部收回了问卷 但他们发现 问卷填写的效果不太理想 有一部分问卷填写不全 一部分问卷答非所问 还有一部分问卷根本没收上来 辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值 与此同时 人力资源部也着手选取一些职位进行访谈 但在试着访谈了几个职位之后 发现访谈的效果也不好 因为 在人力资源部 能够对部门经理访谈的只有人力资源部经理一人 主管和一般员工都无法与其它部门经理进行沟通 同时 由于经理们都很忙 能够把双方凑到一块 实在不轻易 因此 两个星期过去了 只访谈了两个部门经理 人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈 但在访谈中 出现的情况却出乎意料 大部分时间都是被访谈人在发牢骚 指责公司的治理问题 抱怨自己的待遇不公等 而在分析相关的内容时 被访谈人往往又言辞闪烁 顾左右而言它 似乎对人力资源部的这次访谈不太信任 访谈结束后 访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段 这样持续了两个星期 访谈了大概1 3的职位 王经理认为时间不能再拖延下去了 因此决定开始进入下一个阶段 撰写职位说明书 可这时 各职位的信息收集却还不完全 怎么办呢 人力资源部在无奈之中 不得不另觅它途 于是 他们通过各种途径从其他公司收集了许多职位说明书 试图以此作为参照 结合问卷和访谈收集的一些信息来撰写职位说明书 在撰写阶段 人力资源部还成立了几个小组 每个小组专门负责起草某一部门的职位说明 并且还要求各组在两个星期内完成任务 在起草职位说明书的过程中 人力资源部的员工都颇感为难 一方面不了解别的部门的工作 问卷和访谈提供的信息又不准确 另一方面 大家又缺乏写职位说明书的经验 因此 写起来都觉得很费劲 规定的时间快到了 很多人为了交稿不得不急急忙忙 东拼西凑了一些材料 再结合自己的判定 最后成稿 实施结果 最后 职位说明书终于出台了 然后 人力资源部将成稿的职位说明书下发到各个部门 同时 还下发了一份文件 要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围 并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘 选拔和任用 但这却引起了其他部门的强烈反对 很多直线部门的治理人员甚至公开指责人力资源部 说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾 完全不符合实际情况 于是 人力资源部与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用 人力资源部经理本来是想通过会议来说服个部门支持这次项目 但结果却恰恰相反 在会上 人力资源部遭到了各个部门的一致批评 同时 人力资源部由于对其他部门不了解 对其他部门所提出的很多问题也无法进行解释和反驳 因此 会议的最终结论是 让人力资源部重新编写职位说明书 后来 经过多次重写和修改 职位说明书始终无法令人满意 最后 职位分析项目不了了之 人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后 对职位分析彻底丧失了信心 他们认为 职位分析只不过是 雾里看花 水中望月 的东西 说起来挺好 实际上没什么大用 而且认为职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司 拿到中国的企业来 根本行不通 原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气 但他却对这次失败耿耿于怀 对项目失败的原因也是百思不得其解 问题 1 该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革 这样的决定正确吗 为什么 2 在职位分析的整个组织与实施过程中 该公司存在着哪些方面的问题 3 该公司所采用的职位分析工具和方法 主要存在着哪些问题 4 如果你是人力资源部新任的主管 让你重新负责该公司的职位分析 你要如何去开展 1 该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革 这样的决定正确吗 为什么 我们认为这个决定是对的 原因如下 1 职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能 是人力资源管理的基石 是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与提前 起到优化整合资源 为组织带来效益的作用 2 当一个企业出现如组织在进行战略调整 业务发展 工作内容与性质发生变化 晋升制度和绩效考核标准出现问题 需要以职位分析为基础建立并完善相关制度时 我们就有必要进行职位分析 而A公司正面临着这些问题 3 职位分析可以明确各个职位的职责 避免因职责与权限缺乏明确的界定出现的扯皮推诿的现象 其次 岗位分析后形成的岗位说明书能成为员工的工作指南 也可以成为企业确定人力资源规划 员工考核 薪酬设计 培训开发等人力资源职能管理的参考依据 所以我们认为这样的决定是对的 该公司有必要进行职位分析来实施变革 2 在职位分析的整个组织与实施过程中 该公司存在着哪些方面的问题 1 该公司在进行职位分析时最主要的问题就是没有进行充分的准备和计划 就直接进入调查 没有结合公司的实际情况 在设置问卷时生硬的从书籍中抽取一份 2 没有让企业员工了解工作分析的意义目的方法和步骤 也没有让涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传解释工作分析的作用意义 导致在进行调查时 参与人员的忽视 对该工作不了解 草率了事 3 该公司信息收集不完全 更没有经过信息反馈验证 人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书 以此作为参照 结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书 4 问卷和访谈提供的信息不准确 又缺乏写职位说明书的经验 所以这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统 给企业提供能真正解决问题的职位说明书 5 在运行阶段 该公司在还没有形成确实有效的说明书就要求各部门按新的职位说明书界定工作范围 遭到各部门的强烈反对 3 该公司所采用的职位分析工具和方法 主要存在着哪些问题 该公司所采用的职位分析法主要是问卷调查法和访谈法 一 问卷调查法 1 在问卷调查时应该向样本员工提供安静的场所和充裕的时间 可问卷却一直搁在经理的手中 很多人在拿到问卷之后 都没有时间仔细的考虑 草草填写完事 甚至叫同事代写 这样一来就是得问卷调查没有发挥它应有的价值 2 在做问卷调查时 应该向样本员工讲解岗位分析的意义 说明填写问卷调查表的注意事项 3 分析人员应该随时解答样本员工填写的问卷时提出的问题 问卷填写无误后 完成信息收集任务向样本员工致谢 而该公司的人力资源部人员并没有做到这点 二 访谈法 1 进行访谈之前需要先进行沟通 做好时间安排 人力资源部没有事先准备 两个星期过去了才访谈了两个部门经理 2 需事先制定好访谈提纲 按提纲的顺序 由浅至深的进行提问 并且把握面谈内容 防止样本员工离题太远 而不是像该公司人力部在访谈过程中大多在听员工的抱怨 没有得到有用的信息 4 如果你是人力资源部新任的主管 让你重新负责该公司的职位分析 你要如何去开展 1 首先要重新了解公司的文化 对各岗位进行初步的了解 弄清公司的大致情况 与上层领导进行必要的沟通 得到领导的支持 2 在对公司文化及各岗位有了更深的了解 并得到高层管理者的支持后 对人力资源部进行人员分配 组成工作小组 分工负责与协作 3 进入职位分析的准备和计划阶段 制定职位分析计划 明确职位分析目的 着力于解决该公司面临的各种困难 如晋升 薪酬管理问题等 向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传 解释工作分析的作用和意义 让企业员工明白岗位分析的重要性 使其接受并配合工作 确定调查和分析对象样本 同样考虑样本的代表性 这可以使信息的收集更全面 更详细 4 进行职位分析要对职位信息进行收集 整理 分析 因此 在准备好相关事项后 带领本部门收集岗位分析的资料即调查 分析 5 在对公司进行调查 得到有效 准确的信息后 就要将信息应用到职位说明书的编写中 最终形成确实有效的职位说明书 第二节酒店工作分析的步骤 一般来说 工作分析的整个过程要经过以下几个步骤来完成 准备阶段 调查阶段 分析阶段和完成阶段 一 准备阶段这一阶段主要完成以下几项任务 1 确定工作分析的目的和用途 为什么 一般来说 酒店进行工作分析的影响因素主要有内部因素和外部因素 第二节酒店工作分析的步骤 1 内部因素是进行工作分析的重要影响因素 包括 新酒店筹备增加新任务新技术的应用员工入职带来的工作分配变化 2 外部因素包括客人数量的变化 季节性差异 市场竞争形势的变化等 第二节酒店工作分析的步骤 2 成立工作分析小组为了保证工作分析的顺利进行 在准备阶段还要成立一个工作分析小组 从人员上为这项工作的开展做好准备 小组的成员一般由以下三类人员组成 一是企业的高层领导 二是工作分析人员 主要由人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员组成 三是外部的专家和顾问 他们具有这方面的丰富经验和专门技术 可以防止工作分析的过程出现偏差 有利于结果的客观性和科学性 第二节酒店工作分析的步骤 3 对工作分析人员进行培训为了保证工作分析的效果 还要由外部的专家和顾问对本企业参加工作分析小组的人员进行业务上的培训 4 做好其他必要的准备例如 由各部门抽调参加工作分析小组的人员 部门经理应对其工作进行适当的调整 以保证他们有充足的时间进行这项工作 在企业内部对这项工作进行宣传 消除员工不必要的误解和紧张 第二节酒店工作分析的步骤 二 调查阶段这一阶段需要完成的任务主要有以下几项 1 制定工作分析的时间计划进度表 以保证这项工作能够按部就班地进行 2 根据工作分析的目的 选择搜集工作内容及相关信息的方法 工作分析的方法有很多 我们将在下一节进行详细的介绍 第二节酒店工作分析的步骤 3 搜集工作的背景资料 这些资料包括公司的组织结构图 工作流程图以及国家的职位分类标准 如果可能的话 还应当找来以前保留的工作分析资料 组织结构图指明了某一职位在整个组织中的位置 以及上下级隶属关系和左右的工作关系 工作流程图指出了工作过程中信息的流向和相关的权限 这些都有助于更加全面地了解职位的情况 第二节酒店工作分析的步骤 职位分类标准和以前的工作分析资料也有助于更好地了解职位的情况 但是在使用这些资料时要注意绝对不能照搬照抄 而应当根据企业现时的具体情况 有选择地加以利用 第二节酒店工作分析的步骤 4 搜集职位的相关信息 一般来说 工作分析中需要搜集的信息主要有以下几类 1 工作活动 包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程 工作的程序 个人在工作中的权力和责任等等 2 工作中的人的活动 包括人的行为 如身体行动以及工作中的沟通 作业中使用的基本动作 工作对人的要求 如精力的耗费 体力的耗费等等 第二节酒店工作分析的步骤 3 在工作中所使用的机器 工具 设备以及工作辅助用品 如电话 计算机 传真机 对讲机 仪器等等 4 与工作有关的有形和无形因素 包括完成工作所要涉及或要运用的知识 如公司的会计需要运用会计方面的知识 法律事务主管需要懂得法律知识等 第二节酒店工作分析的步骤 5 工作绩效的信息 如完成工作所耗费的时间 所需要投入的成本以及工作中出现的误差等等 6 工作的背景条件 包括工作时间 工作的地点 如是在室内还是在室外 工作的物理条件 如有没有噪音 是不是在高温条件下等等 7 工作对人的要求 包括个人特征 如个性和兴趣 所需要的教育与培训水平 工作的经验等等 第二节酒店工作分析的步骤 上述的工作信息 一般要从以下几个渠道来获得 工作执行者本人 管理监督者 顾客 分析专家以及以往的分析资料 由于各种主客观原因的存在 不同的信息源提供的信息会存在着一定程度的差异 例如 工作执行者本人在提供信息时往往会夸大工作的难度 而顾客往往会从自己的利益出发 从而对绩效要求过高 因此 工作分析人员应站在中立的立场来听取各方面不同的意见 以期掌握比较准确可靠的信息 第二节酒店工作分析的步骤 三 分析阶段在搜集完与职位相关的信息之后 就要进入到工作分析的下一个阶段 即分析阶段 在这一阶段需要进行以下几项工作 1 整理资料 将搜集到的信息归类整理 看是否有遗漏的项目 如果有的话要返回到上一个步骤 2 审查资料 资料归类整理后 工作分析小组的成员要对所获工作信息的准确性进行审查 如有疑问 就需要找相关的人员进行核实 或者重新进行调查 第二节酒店工作分析的步骤 3 分析资料 如果搜集的资料没有遗漏 也没有错误 那么接下来就要对这些资料进行深入的分析 在分析的过程中 一般要遵循以下几项基本原则 1 对工作活动是分析而不是罗列 分析时 应当将某项职责分解为几个重要的组成部分 然后再将其重新进行组合 而不是对任务或活动的简单列举和罗列 例如对酒店前台小姐转接电话这项职责 经过分析后应这样描述 按照公司的要求接听电话 并迅速转接到相应的人员那里 而不应该将所有的活动都罗列上去 听到电话铃响后 拿起电话 放到耳边 说出公司的名字 然后询问对方的要求 再按下转接键 转接到相应的人员那里 第二节酒店工作分析的步骤 2 针对的是职位而不是人 工作分析并不关心任职者的任何情况 它只关心职位的情况 例如某一职位本来需要本科学历的人来从事 由于各种原因 现在只是由一名中专生担任这一职位 那么在分析这一职位的任职资格时就要规定为本科 而不能根据现在的状况将学历要求规定为中专 第二节酒店工作分析的步骤 3 分析要以当前的工作为依据工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位情况 因此应当以目前的工作现状为基础来进行分析 而不能把自己或别人对这一职位的工作设想加到分析中去 只有如实地反映出职位目前的工作状况 才能据此进行分析判断 发现职位设置或职责分配上的问题 第二节酒店工作分析的步骤 四 完成阶段这一阶段的任务是 1 编写工作说明书 根据对资料的分析 首先要按照一定的格式编写工作说明书的初稿 然后反馈给相关人员进行核实 意见不一致的地方要重点进行讨论 无法达成一致的还要返回到第二个阶段 重新进行分析 最后 形成工作说明书的定稿 2 对整个工作分析过程进行总结 找出其中成功的经验和存在的问题 以利于以后更好地进行工作分析 第二节酒店工作分析的步骤 3 将工作分析的结果运用于人力资源管理以及酒店管理的相关方面 真正发挥工作分析的作用 第二节酒店工作分析的步骤 工作说明书的编写内容 工作标识 工作名称 所在部门 隶属关系 岗位等级 工作编号工作概要 概括本工作的特征及主要工作范围责任范围及工作要求 做什么 做到什么程度权力任职资格条件 学历 工作经历 能力 性别 年龄 特殊知识与技能 性格 体格能力等工作环境 列出有关的工作条件 如噪音水平 可能遇到的危险 工作场所布局 所使用的工具 设备等 工作说明范例 工作规范范例 工作说明书范例 部门 办公室职等 7职位 办事员职系 行政管理 任职资格 1 专科毕业 曾任人事及总务工作二年以上2 高中毕业 曾任人事 总务工作六年以上3 现任分类职务7职等以上4 具有服务精神与善于处理人际关系者5 男性为佳 女性亦可 8 文体活动与员工福利事项办理9 员工各种证明熟的核发10 文具 设备 事物用品的预算 采购 修善 管理11 办公环境安全及卫生管理工作12 公司文书 信件等的收发事宜13 书报杂志的订购与管理14 接待来访人员 工作说明书 工作任务 负责公司人事及总务管理咨询1 人员招聘与训练2 人事资料登记与整理3 人事资料的统计4 员工请假 考勤管理5 人事管理规章草拟 6 人员任免 调动 奖惩 考勤 薪酬等事项办理7 劳工保险加退保与理赔事宜 招聘专员的职务描述 职务名称 招聘专员所属部门 人力资源部职务代码 XL HR 021工资等级 9 13直接上级职务 人力资源部经理工作目的 为企业招聘优秀 适合的人才工作要点 1 制订和执行企业的招聘计划2 制订 完善和监督执行企业的招聘制度3 安排应聘人员的面试工作工作要求 认真负责 有计划性 热情周到工作责任 1 根据企业发展情况 提出人员招聘计划2 执行企业招聘计划3 制订 完善和监督执行企业的招聘制度4 制订招聘工作流程5 安排应聘人员的面试工作6 应聘人员的材料管理7 应聘人员材料 证件的鉴别8 负责建立企业人才数据库9 完成直属上司交办的所有工作任务衡量标准1 上交的报表和报告的时效性和建设性2 工作档案的完整性3 应聘人员材料的完整性工作难点 提供详尽的工作报告工作禁忌 工作粗心 不能有效地向应聘者介绍企业的情况 招聘专员的任职资格 职务名称 招聘专员所属部门 人力资源部职务代码 XL HR 021工资等级 9 13直接上级职务 人力资源部经理一 知识和技能要求1 学历要求 本科及以上2 工作经验 3年以上大型企业工作经验3 专业背景 从事人力资源招聘工作2年以上4 英文水平 达到国家四级水平5 计算机水平 熟练使用Windows和Office系列二 特殊才能要求1 语言表达能力 能够准确 清晰 生动地向应聘者介绍企业情况 准确 巧妙地解答应聘者提出的各种问题2 文字表述能力 能够准确 快速地将希望表达的内容用文字表述出来 对文字描述很敏感3 观察能力 能够很快的把握应聘者的心理4 处理事务能力 能够将多项并行的事务安排得井井有条三 综合素质1 有良好的职业道德 能够保守企业人事秘密2 独立工作能力强 能独立完成布置招聘会场 接待应聘者 应聘者非智力因素评价等任务3 工作认真细心 能准确的把握同行业的招聘情况四 其他要求1 能够随时出差2 假期一般不超过一个月 第二节酒店工作分析的步骤 如何科学 规范地编写岗位说明书1 高层的支持和认可在开展岗位说明书编写工作之前 人力资源部经理一定要和相关的高层领导进行讨论 明确规范岗位职责的意义 正确定位岗位说明书的编写工作 取得领导对岗位职责 变革 的理解和支持 并保证在岗位说明书的实施过程中 高层领导能率先树立岗位责任意识 对各项工作实行归口管理 改变原来自由随意的管理风格 第二节酒店工作分析的步骤 2 员工的参与和配合企业在编写岗位说明书时 各部门的主管以及员工应该参与其中 人力资源部要为各个部门提供编写技术的培训 指导和审核 尤其是做好充分的准备工作 给员工宣讲制定岗位说明书的意义和说明书中各项内容的含义 对现行人员配置达不到或者远超出企业要求的现象 企业应向员工解释原因 打消他们的各种思想疑虑 保持企业的稳定发展 第二节酒店工作分析的步骤 3 逐步分层实施岗位的职责应为部门职责的分解 部门的各项职责应在岗位的职责中得以体现 即 人人有事做 事事有人做 部门职责是界定岗位职责的基础 因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责 其次 将部门职责分解到部门的各个岗位 明确各岗位之间的分工关系 这一过程也可作为企业定员定编的依据 根据任务量和工作的要求 应将部门的工作任务合理地分解到具体的岗位 确定部门的岗位设置和人员安排 并明确部门内各岗位的岗位职责 第二节酒店工作分析的步骤 4 使用规范用语规范岗位说明书的描述方式和用语 关系到岗位说明书的质量 标准的岗位职责描述格式应是 动词 宾语 结果 动词的选择可参照岗位职责动词使用规范表 宾语表示该项任务的对象 即工作任务的内容 结果表示通过此项工作的完成要实现的目标 可用 确保 保证 争取 推动 促进 等词语连接 例如人力资源部部长负责人力资源战略工作可描述为 负责组织制定人力资源战略和人力资源规划 保证为公司的发展战略提供有效的人力资源支持 第二节酒店工作分析的步骤 5 建立动态管理机制岗位说明书管理工作相当重要 行业的发展 企业的变革会给岗位提出不同的要求 因此企业编写出规范的岗位说明书后 人力资源部应建立岗位说明书的动态管理制度 由专人负责管理更新 目前 我国很多企业已开始注重这一问题 如联想集团甚至规定每半年对岗位说明书修正一次 第三节酒店工作分析信息的收集 工作分析过程中需要收集工作岗位的相关信息 收集信息的方法多种多样 我们将这些方法分为定性的方法和定量的方法两类 一 定性的方法1 观察法由工作分析人员在工作现场直接观察员工实际工作过程 用文字或图表的形式记录某一时期该职位工作的内容 形式 过程或方法 并在此基础上进行分析的方法 第三节酒店工作分析信息的收集 观察法是最为简单的一种方法 优点 工作人员能够直接了解被观察者的行为 所需完成的操作 适用于那些工作内容主要由身体操作的活动所组成的工作岗位 如PA员工 酒店PA是酒店PublicArea的简称 一般特指公共区域保洁员 PA区域 一般指公共区域 前台接待员 保安人员等 第三节酒店工作分析信息的收集 缺点 不适用于脑力劳动成分较高的工作或处理紧急情况的间歇性工作 如律师 部门经理等 如果被观察者知道自己处于被观察状态 会影响其正常的工作表现 对于复杂的工作难以全面观察 不能得到有关任职者资格要求的信息 观察结果的质量在很大程度上依赖于观察者的能力和所接受的培训 第三节酒店工作分析信息的收集 下例是工作分析观察法提纲 部分 被观察者姓名 日期 观察者姓名 观察时间 工作类型 工作部分 观察内容 1 什么时候开始正式工作 2 上午工作多少小时 3 上午休息几次 4 第一次休息时间从到 5 第二次休息时间从到 6 上午完成产品多少件 7 平均多长时间完成一件产品 8 与同事交谈几次 9 每次交谈约多长时间 10 室内温度度 11 上午抽了几支香烟 12 上午喝了几次水 13 什么时候开始午休 14 出了多少次品 15 搬了多少次原材料 16 工作地噪音分贝是多少 第三节酒店工作分析信息的收集 2 问卷法问卷法是通过将问题制作成问卷发放给员工 让他们当场或在一定的时间内填写好来收集信息的方法 这种方法的关键在于问卷设计的质量 一般来说 所提问题要尽量简单易懂 避免理解上的偏差 问题的范围要尽量广泛 避免出现遗漏 问卷的设计要尽量结构化 第三节酒店工作分析信息的收集 优点 比较规范 数量化 适用于用计算机对结果进行统计分析 费用低 速度快 节省时间 同时不影响工作时间 调查范围广 调查样本可以很大 能在短时间内同时调查许多员工 缺点 问卷结构及事先应提出什么问题难度较大 比较费工 由于是 背靠背 的一种方法 因而不易了解接受问卷调查者的工作态度与工作动机等较深层次的内容 表2 5岗位调查问卷P35 第三节酒店工作分析信息的收集 3 工作实践法这种方法就是指由工作分析人员亲自从事所需研究的工作 以搜集相关信息的方法 这种方法的优点在于能够获得第一手资料 可以准确地了解工作的实际过程 以及在体力 知识 经验等方面对任职者的要求 但是这种方法只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作 如餐厅服务员 不适用于需要进行大量训练和危险的工作 第三节酒店工作分析信息的收集 4 访谈法 面谈法 是指与工作的承担者面谈收集信息的一种方法 对于许多工作 分析人员不可能实际去做 如飞行员的工作 也不可能去现场观察 如外科手术医生的工作 这种情况下就需要与工作者本人进行访谈来搜集有关的信息 优点 在于能够简单 迅速地收集工作分析资料 适用性强 缺点 是被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度 容易引起工作分析资料的失真和扭曲 第三节酒店工作分析信息的收集 访谈法的类型 个别访谈法 主要是在各职位的工作职责之间有明显差别时使用 集体访谈法 则主要在多名员工从事同样的工作时使用 为了保证访谈的效果 在访谈前一般都要准备一个大致的提纲 列出需要提问的主要问题 这些问题主要包括 第三节酒店工作分析信息的收集 你平时需要做哪些工作 主要的职责有哪些 如何去完成它们 在哪些地点工作7 工作需要怎样的学历 经验 技能或专业执照 基本的绩效标准是什么 工作有哪些环境和条件7 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求 工作的安全和卫生状况如何 第三节酒店工作分析信息的收集 在访谈过程中 还要注意下列问题 选择最了解工作内容 最能客观描述职责的员工 尽快建立融洽的感情 说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因 目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉 事先准备一份完整的访谈问题表 重要的问题先问 次要的问题后问 如果工作不是每天都相同 就请对方将各种工作责任一一列出 然后根据重要性排出次序 以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题 第三节酒店工作分析信息的收集 在访谈过程中 工作分析人员只是被动地接受信息 如果出现不同的看法 不要与员工争论 如果出现对主管人员进行抱怨 工作分析人员不要介入 访谈结束后 将收集到的材料请任职者和他的直接上司仔细阅读一遍 以便做修改和补充 第三节酒店工作分析信息的收集 5 现场工作日志法工作日志法就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程 然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法 这种方法适用于工作循环周期短 工作状态稳定的职位 适用于确定工作职责 工作关系以及劳动强度等方面的信息 它的优点在于搜集的信息比较全面 一般不容易遗漏 缺点是使用范围较小 同时 信息整理量大 归纳工作烦琐 示例 表2 7 表2 8P38 第三节酒店工作分析信息的收集 6 关键事件分析法关键事件法是通过一定的表格 专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为 依此作为将来确定任职资格的一种依据 记录的内容大致如下 导致事件发生的原因有效和无效行为的特征现象行为的后果工作者可以控制的范围及努力程度的评估 第三节酒店工作分析信息的收集 关键事件的记录可由任职者的直接主管或其他目击者去完成 按照行为发生的顺序来记录 为了给确定任职资格提供事实依据 往往需要大量的有效和无效的关键事件 并把它们划分成不同的类别和等级 实际操作的步骤如下 1 把每一关键事件打印在卡片上 2 让多位有经验的工作分析者对所有卡片进行分类 分类的标准可以统一 也可以不统一 对那些分类有争议的事件要讨论 直到取得一致意见 3 对类别予以明确的概括和定义 如下表 将所有放在一起的8个关键事件概括为 准确 整洁的质量控制能力 第三节酒店工作分析信息的收集 4 资格条件比较 从关键事件分类与概括中 可能得出数个任职资格条件 其中一些可能比另一些重要 重要程度可按下面的标度评分 1 很不重要 2 比较重要 3 重要 4 非常重要 5 极其重要然后以大家的平均分数值作为各个任职资格条件的权重值 第三节酒店工作分析信息的收集 二 定量的方法1 职位分析问卷法 positionanalysisquestionnaire PAQ PAQ是由心理学家麦考密克耗费10年时间所设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法 该问卷包括194个标准化的问项 这些问项代表了从各种不同的工作中概括出来的各种工作行为 工作条件以及工作本身的特点 可以分为六个方面 第三节酒店工作分析信息的收集 信息投入 员工从哪里以及如何获得完成工作所必需的信息 脑力过程 执行工作需要完成的推理 决策 计划以及信息加工活动 体力过程 执行工作时所发生的身体活动以及所使用的工具和设备同他人的关系 工作中与他人发生的联系工作环境 工作中所处的物理环境和社会环境其他特点 其他与工作有关的内容 如工作时间安排 报酬等 第三节酒店工作分析信息的收集 对某项工作进行分析时 分析者首先要确定每一个问项是否适用被分析的工作 然后要根据六个维度来对有效问项加以评价 这六个维度是 信息使用度 耗费时间 对工作的重要性 发生的可能性 适用性和特殊计分 将这些评价结果输出到计算机中会产生一份报告 说明某项工作在各个维度上的得分情况 第三节酒店工作分析信息的收集 PAQ的优点在于 它可以将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序 这样就可以对不同的工作进行比较 有点类似于工作评价 但是这种方法也存在一些问题 西方学者的研究表明 PAQ只对体力劳动性质的职业适用性好 对管理性质 技术性质的职业适用性较差 此外就是PAQ的可读性差 没有受过10 12年的教育无法理解其全部的内容 第三节酒店工作分析信息的收集 2 职能工作分析法 functionaljobanalysis FJA 在这里我们介绍一种美国劳工部 DOL 的FJA系统 DOL的FJA系统主要目的在于找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法 这种方法假设每种工作都包括三种最基本的工作职能 数据 data 人员 person 事务 task 每种职能都划分出了若干难度等级 见下表 第三节酒店工作分析信息的收集 注 每一项中 0代表最高的等级 具体实施时 首先要指出某项工作在每种职能上的难度等级 如接待员职位的三个方面等级分别为5 6 7 然后再对每种职能赋予一定的时间百分比 三项职能百分比之和为100 如接待员职位在数据方面的时间比例为50 在人员方面的时间比例为40 在事务方面的时间比例为10 但是这种方法的结果主要用于工作描述 对任职资格条件是无法确定的 第四节酒店工作设计 一 工作设计的概念 内容及作用工作分析是假定工作已经存在 并且这些工作的构成和设置即使不是最好的 也是合理和令人满意的 然而 管理者经常会发现 事实并非如此 有时他们需要增加或减少员工的工作负荷 有时 他们需要取消某个岗位 有时 他们要增设某个全新的职位 因为市场提出来新的需求或技术进步创造了新的业务领域 在这些情形下 管理者就会改变工作的设置方式 这就是工作设计 第四节酒店工作设计 1 工作设计的概念工作设计就是确定工作方式和改进工作方式的过程 工作设计问题主要是组织向其成员分配工作任务和职责的方式问题 工作设计是否得当 对于有效地实现组织目标 激发员工的工作积极性 提高工作绩效和增强员工的满意感都有重大的影响 换言之 工作设计直接关系到能否实现 事得其人 人尽其才 第四节酒店工作设计 2 工作设计的内容为了使工作设计能满足酒店的要求 可以从以下4个方面入手 明确分工合理安排工作任务保证工作满负荷原则上合并工作性质相同或类似的岗位 表2 9 第四节酒店工作设计 3 工作分析的作用 意义 在开始做每件工作之前 总是要明确要做什么 要得到什么结果 要什么人来做 怎样才能得到预期的结果等问题 这是工作分析的成果 而工作设计则是在工作分析的前提下 来说明工作该怎样做才能最大限度地提高组织的效率和劳动生产率 怎样使工作者在工作中得到最大限度的满足 包括在工作中帮助员工个人成长和增加员工福利 第四节酒店工作设计 1 改善员工和工作之间的基本关系工作设计打破了工作时不可改变的这个传统观念 工作的重新设计对于提高员工与工作之间的和谐意义非凡 它能够使