战略管理读书笔记.doc

第二次读书笔记 上次的读书笔记主要是围绕波特的竞争力战略进行。笔记提出了此理论的不足之一是其没有考虑到企业内部的因素，他完全把企业当成可任意再塑型的橡皮泥。事实上，早期的关于企业战略管理的研究兼顾了内外因素的探讨，但是后来的研究要么是只关注于外部，要么只关注内部，当然这和时代背景有关。当企业的同质化竞争白热化，由于企业内部相差无几，关注外部因素的战略理论会被重视，这也是上次笔记的观点之一，即波特所处时代背景是企业间激烈的同质化竞争，当然产业经济学的一些思想对其也有一定的影响。波特的理论在当时受到了重视也被应用，但随着时代背景的变化，新的理论总会出现。本次阅读的就是这些理论文献中的经典部分。企业资源与持续竞争优势巴尼的这篇文章目的是探讨企业资源与企业持续竞争优势之间的关系。巴尼认为只有满足一定条件的资源才能为企业带来持续竞争优势，这些条件是：有价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代。并用此理论分析了信息处理系统、良好声誉、战略规划与持续竞争优势的关系。同时，他认为企业的持续竞争优势取决于其拥有的满足以上条件的资源。在对此文章做出分析之前不得不提到巴尼在文中涉及的社会福利问题。巴尼认为实施基于资源制定的战略的企业是以最有效的方式利用资源的，因此其最大化了社会福利。而实施基于产业结构制定的战略的企业会形成不完全竞争的产业结构，因此损害了社会福利。我认为同质化竞争的条件下，企业拥有的资源相差无几，比的是效率，在这种情况下企业对资源的利用效率才是最大的，虽然这对企业来说赢利可能是最低的。事实上，企业效率和社会福利无法同时达到最大，只会处于某个平衡状态。另一方面，实施基于资源制定的战略的企业获得的利润类似垄断利润，因为别的企业并没有这些资源，而垄断对社会福利显然是不利的。这篇文章有许多有意思的地方。其关注的是持续竞争优势而非竞争优势，我想这是正确的，因为战略本该关注长期的事情，解决短期的问题所采取的是策略，当然也要结合长期的战略。企业的最中目的是赢利，并且是长期赢利。要达到赢利的目的就要求顾客买其生产的产品，即要求顾客在众多产品中选择其生产的产品，就是说企业要达到赢利的目的首先要面对的就是竞争，要获得竞争优势。而要长期赢利，就要有持续竞争优势。指导企业获取持续竞争优势的就是战略。巴尼认为持续竞争优势取决于满足一些条件的资源，那么竞争优势的持续性就取决于这些资源的持续性和其满足那些条件的持续性。但是如果外部环境快速变化，这些资源满足那些条件的持续性也许会丧失，有时不只是丧失这么简单，可能变为阻碍因素。因此，巴尼似乎并没有解释清楚持续的竞争优势到底来自哪里。读完这篇文章有很多疑问。比如满足那些条件的资源为什么能给企业带来持续竞争优势？其中的机理是怎样的？持续竞争优势到底来自哪里？企业应该如何使用这些资源进行战略行为？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。企业资源观此文首先讨论了资源定位壁垒的问题，此讨论即回答了读巴尼文章留下的问题之一，即满足那些条件的资源为什么能给企业带来持续竞争优势？其中的机理是怎样的？定位壁垒指首先拥有某一资源的企业会使后拥有此资源者的成本和收入处于不利地位。比如后来的企业想拥有顾客忠诚，由于在这种情况下替代比开拓成本更高，因此后来者相对处于成本不利地位。再如大型生产机器，如果后来者要购买机器进入一行业，将要面对的是更激烈的竞争和相对较低的回报，因此后者处于收入的不利地位。还有一些资源是自我更新的，比如Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation里认为企业的学习外界知识的能力是自我更新的，即企业的这种能力越强，其通过R&D获得的好处就越多，其对此能力的投入就更多，这一螺旋上升的特性加之其积累性，后来者是很难赶上的。定位壁垒和资源自我更新性的存在，这两者或许是某些资源能为企业带来持续竞争优势的机理。而巴尼认为持续竞争优势来自资源本身的持续性及其满足条件的持续性，如此说来，巴尼的理论在这一点上似有不足。如果资源的自我更新性及定位壁垒能为企业带来持续竞争优势，那么什么样的资源有自我更新性或定位壁垒？需要满足巴尼提出全部条件？比如上面所说的机器，它能产生定位壁垒即持续竞争优势，但未进入的企业完全可以在市场买到它，如此说来，巴尼的理论似乎并不正确。文章接下来讨论了获取资源的途径之一，即兼并与收购。紧接的部分最精彩。这部分的实质是回答巴尼未讨论的问题：企业应该如何使用这些资源进行战略行为？文章的答案是拾级战略。企业把一项资源用于多项业务或多个市场，并根据具体情况决定进入的顺序。企业要把当下的安排看成是进入其它业务或市场的跳板，目的是维持短期平衡和积累跳跃所需资源。拾级战略实质是多元化，可行性基础是联合成本效应。这一理论令我眼前一亮，对于那些有一定数量的战略资源而这些资源仅被放在了某一领域没有被深度开发且相关配套能力也具备的企业来说，这一战略是其实现多元化扩张增加赢利的绝好路径。如果某些资源是自我更新的，这些资源为企业带来持续竞争优势，那么企业就只有在动态的发展中去保持这种优势。对手不能像坐火车一样，在上一站下，下一站上。当然针对这种战略，文中还有一些问题没有提到。一是企业如何确定自己是否可以进入某一业务或市场？我认为，企业应该首先确定若要在那一领域保持持续竞争优势需要具备哪些资源，如果自身拥有的资源与之重叠较大，且其满足巴尼提出的条件或能产生定位壁垒，那么企业完全可以进入。当然，完全有可能出现这种情况，即企业并不具备要在欲进入领域内保持持续竞争优势所需的一些资源，这时可以在目前的基础上积累，如果通过各种方式都得不到或者代价太大，那么只好放弃，另寻合适的领域。二是针对决定进入的那一领域，企业如何制定发展战略？我认为，可以借鉴波特的理论，如注意避开强势的买方和卖方，建设运营活动的系统性即配称的建设。当然这里有一个隐含的认识，即波特的竞争力如何塑造战略一文的理论只适合企业在某一个具体的领域的发展，它并不是一个多元化的发展战略理论，实际上波特的理论和多元化的战略理论，如拾级战略，是互补的。或者它们是不同层面上的战略。这篇文章同样有一些问题没有提到。我认为战略的任务之一是把企业培养成所在领域的领导者，但该文并未涉及企业在欲进入的领域内应如何做。我在上面提出用波特的理论来解决，但波特的理论有很多缺点，那么企业在在欲进入的领域内怎么做更好？该文隐含一个假设，即外界环境基本不变，要解决的问题是如何更有效益地使用企业的战略资源。但事实上外界是变化的，那么如何处理这一文中未考虑到的重要因素？企业实行多元化战略，资源应如何调配？组织结构如何调整？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。企业的核心能力此文的写作背景是日本企业的崛起，而以前的战略理论似乎不能较好地解释。这使作者较为困惑，于是他们在文章的开始回到原点思考，即重新思考企业。其实很多问题是连在一起的，如什么是企业？竞争优势根源是什么？什么是战略？每一个战略理论都隐含其对企业及竞争优势根源的独特认识，且一定是在一定的背景下产生的，其能应用的范围也受此背景的限制。如企业资源观一文把企业当成是资源的组合体，竞争优势的根源就是这些资源，而他提出的拾级战略仅适用于部分企业实施多元化的过程。事实上，对这些问题的认识有多种观点。在此文中，作者认为企业是核心能力的组合体，竞争优势的根源也在于此。文中有很多作者关于核心能力的阐述。作者认为是企业的产品承载和体现着企业的核心能力，一项核心能力可以用于数种产品。其实不论是战略资源还是核心能力，只有当它们能形成顾客感知才有价值。而要使有形资源形成顾客感知，需要无形资源的作用。核心能力可以看成是无形资源，也就是说企业资源观与核心能力观在本质上并无甚差异。核心能力有一个重要的特征，那就是自我更新性。自我更新性部分产生了壁垒，这就如森林里最高的树总能得到最多的阳光。作者阐述了核心能力观念后，讨论了基于核心能力的战略构建，我认为文中包含了两种途径。一种是根据企业所在或想进入领域的发展趋势对企业核心能力的要求去努力构建企业自身的核心能力，以保持竞争优势，在未来赢得竞争；另一种是类似于拾级战略的方法，即把企业的核心能力应用到其它的领域或市场。第二种与拾级战略无异，但第一种战略令我眼前一亮，因为这是使企业成为其所在领域领导者的战略，我称其为趋势战略。趋势战略是基于企业对所在或想进入领域未来的发展趋势而做出的相应战略，内容包括所需核心能力构建、资源调配、人事调整等内容，具体的此文有阐述。趋势战略很有意思，以至于我不得不把它与前几种战略相比较。波特的竞争力战略是从企业外部面临的产业结构着手，他把这个外部结构看成一个静止的平面，企业是其中的一个单位，企业要在这个平面内寻找空位，把自己塞进去。可以看出波特的竞争力战略是静态的，其适用对象是新进入者或者垂死挣扎者等需要暂时找个位子生存下来的企业，当然仅靠这个不能长久。趋势战略也是从外部环境着手，不过它是前瞻性的，是面向未来的。如果产业是一个平面，那么趋势战略的定位就超越了这个平面，是产业结构未来发展的方向。当然趋势战略也需借助波特竞争力战略理论的思路，也需要从长远的角度考虑外部各种竞争力的影响。趋势战略适用的对象是那些具有丰富的战略资源、有潜力成为领域内领导者的企业，其目的就是让企业成为所在领域领导者。伟大的企业应正面竞争，以强大的资源和能力实现引领，而不是波特所谓找个空位躲起来。同时要指出的是，波特的竞争力战略理论和趋势战略是与以多元化为目的的拾级战略互补的，各自有不同的适用范围。关于核心能力构建战略的问题，文中提到了外包。既然作者认为企业是核心能力的组合体，那么企业就应该依据其对未来趋势的判断，利用企业的有限资源专注于构建自身的核心能力。也就是说在自己总能对为自己做外包的企业保持强势的前提下，那些无关核心能力的事可以外包给其它的企业完成。比如耐克，它的核心能力是营销而不是生产，实际上，为耐克生产的企业遍及全球，几年前还到了越南。这篇文章同样有一些问题没有提到。把握趋势对企业非常重要，如果趋势判断错误，而又形成了与之相应的能力，那么想要转变以跟进正确的趋势可能是很难的，那么企业应该如何把握趋势？如果在变革快速以至于根本不能把握长远趋势，那企业又应该怎么办？在这种情况下，什么是持续竞争优势？又如何保持？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。动态能力与战略管理这篇文章距以上几篇基于企业资源或能力的战略理论文章有10年左右，那时企业及其外部环境又发生了新的变化，表现为革新速度快，产品周期短，未来的竞争和市场难以确定，如此，以往的战略理论不再能完全指导企业的战略管理，不能指导企业如何保持持续竞争优势。这时，新的观念、新的理论必将产生。本文的关于动态能力的观念就是其中的一种，这种观念及其理论或许可以是上篇文章所留的第二个问题的答案。文中提到企业的路径依赖，即企业走过的路部分决定了它的现状及其未来走向。但是此文并未提出任何成型的理论，只是一个初步框架。即此文并未解决上述问题，于是我开始进一步的阅读。战略形成的模式此文并不讲企业的动态能力，但却论述了动态的战略思想。文章强调了战略的形成不是一开始就安排好的，不是按照固定的模式形成的，而是在实践中逐渐形成的，并且这一过程不是人能规划好的，并且任何战略都有“生命周期”。传统的战略管理有一个假设，即企业能够掌握制定战略所需的全部信息并作出理性判断。自然，企业能够规划好战略，并按其执行。但事实是，企业不可能完全掌握市场的趋势走向，其制定的战略肯定要在中途面临困难，需要修改，若已根据制定的战略形成了配称，那么改变是很难的。执行战略是有惯性的，只要一开始，要让其停下来也是很难的。只有当企业的配称被现实打散变得无序之后，企业利用强有力的领导力根据市场趋势进行重组方可获得新生。事实上，令企业对趋势判断失误的因素除了不完全的信息还有人的大脑因素，正如警惕战略中的陷阱一文中描述的那样。那么，企业应该如何做呢？一些思考现实总是比理论复杂而有趣。每一个理论的提出都有具体的背景，这也注定它适用的范围是特定的。目前我接触到的战略理论有，成本领先、差异化、聚焦战略、竞争力量塑造战略、拾级战略、趋势战略、动态理论，它们的适用范围分别是什么呢？如果把战略分为单项业务战略和多业务战略，那么只有拾级战略是是多业务战略，即只有拾级战略会被多元化公司在为整个公司制定战略时用到。一个企业要保持竞争优势，首先要有竞争优势然后才能谈如何去保持。而对于不同的企业，如何塑造和保持竞争优势需要采取不同的战略。新生或小企业等尚无多少竞争优势的企业由于面临巨大生存压力，可差异化或聚焦，同时与环境保持互动，利用小而灵活的优势适应环境的变化，在动态的发展中积累战略资源、练就核心能力。待到企业有一定的竞争优势，就需要好好利用，可利用这些优势适时成本领先战略以占领更多市场，也可考虑把竞争优势延伸到相关领域，包括拾级战略和向前向后一体化，但也要根据外部趋势进一步积累资源练就能力，同时在具体的业务上差异化和聚焦仍是必要的。待到企业成为行业佼佼者，有了较大的竞争优势，企业应该紧追外部趋势，积累资源练就能力以努力成为行业领导者。当然，企业的发展并非都那么一帆风顺，有时会面临危机，需要采取特殊战略，这对多元化的企业尤为重要。如果多元化企业采取的战略与外界趋势相左，当发现时往往已晚，这时需要对业务和