房地产经理讲义_secret.doc

目 录第一章 房地产企业管理1第一节 现代企业制度与公司治理结构1第二节 房地产企业制度再造途径2第三节 房地产企业发展战略11第四节 房地产企业集团管控模式13第二章 房地产资本运营与金融创新35第一节 房地产财务管理与成本控制35第二节 房地产开发企业各主要税种的纳税筹划40第三节 房地产投融资管理50第四节 房地产资本运营与金融创新53第五节 开发企业上市融资的路径研究56第六节 中国中小房地产企业的融资问题63第七节 房地产融资风险及其金融创新化解方式67第三章 宏观分析与规划决策基础72第一节 宏观经济与房地产业政策72第二节 城市规划与房地产开发75第四章 房地产开发的产品策划与设计78第一节 设计与价值创造78第二节现代规划和建筑设计理念81第三节 居住区规划要素与评价85第四节 建筑技术与产品升级87第五章 中国房地产宏观调控89第一节 房地产宏观调控的主要手段89第二节中国房地产宏观调控的历程92第三节 2006、2007年关键政策解读95第四节物权法解读106第一章 房地产企业管理第一节 现代企业制度与公司治理结构现代企业制度，是以社会化大生产和市场经济发展的要求为依据，以规范和完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心的新型企业制度。是指适应社会化大生产和社会主义市场经济要求的，以完善的法人制度为基础，以公司制为主要形式，以有限责任制度为保证，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为标志的一种新型的企业制度。公司治理结构（Corporate Governance，又译法人治理结构、公司治理）是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托代理关系。公司治理的目标是降低代理成本，使所有者不干预公司的日常经营，同时又保证经理层能以股东的利益和公司的利润最大化为目标。公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任。这种体制和机构被称之为公司法人治理结构，也可以称之为公司内部管理体制。这种结构使公司法人能有效地活动起来，因而很重要，是公司制度的核心。 一、公司法人治理结构公司法人治理结构，按照公司法的规定由四个部分组成：1. 股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权；2. 董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益；3. 监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事。经营者的行为发挥监督作用；4. 经理，由董事会聘任，是经营者、执行者。 公司法人治理结构的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定，所以说，公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司本质属性的要求形成的。 二、法人治理结构的原则公司法人治理结构的建立应当遵循的原则是：1. 法定原则公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律规定。2. 职责明确原则公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。3. 协调运转原则公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公司。4. 有效制衡原则公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。第二节 房地产企业制度再造途径 实现中国房地产企业制度的再造，需要经历一个艰巨的过程。它的实施有多种途径，除了新组建现代房地产公司外，主要是将现有的房地产企业通过兼并、联合、合并、承租和嫁接改造等方式，实现资产重组，重构现代企业制度。 一、资产重组目前，我国许多国有房地产企业还停留在各自为政的状态，规模小、专业化程度低，缺乏竞争力，难以形成规模效益，同一行业中不同的企业之间的技术、设备、人才等方面也存在较大差别。要实现我国房地产的现代企业制度再造，必须对现有的房地产企业进行结构调整，依靠企业资产的重新组合，建立起多产品、多元化、跨地区、跨产业的集团化企业。可见，资产重组已成为我国现代企业制度再造的核心环节，具有十分重要的意义。 1. 依靠资产重组，可挖掘沉淀的生产能力，盘活存量资产。 企业资产闲置是最大的浪费。资产重组可使被闲置的资产得到转移，重新加以利用。目前，我国的国有企业由于长期的经营效率低下，大量技术含量较高的资产被搁置，而与此同时，又一些企业由于资金严重匮乏，无力对企业陈旧的设备进行更新改造，形成一方面较先进的资产被闲置，而另一方面资产又过于老化的局面。通过资产重组，企业可转移其内部闲置资产，既避免了资产闲置造成的浪费，又解决了因资金短缺而无法改造的困难，使企业资产得到最有效的利用，以获得最佳效益。 2. 依靠资产重组，可促进企业优势互补，规模迅速扩大。 通过资产重组，企业之间进行重新组合，企业规模迅速扩大。企业可发挥规模经济的效应，进行批量生产，避免了同一行业众多企业之间由于相互竞争，最终两败俱伤的后果。这样，不仅可使分散的资金得以集中利用，发挥其规模效益，还可使企业成为其行业中的主导企业，增强其在国际上的竞争能力。此外，通过资产重组，企业还可涉足到房地产行业之外的产业中去，改变经营范围狭窄，抵御外部风险能力较弱的局面，建立起多元化、多产品、跨产业、跨地区的集团化企业。 3. 依靠资产重组，可以加速企业转换经营机制。 通过资产重组，一部分以生产名优、高科技产品为主的企业与相关行业、相关企业联合，建立起跨行业、跨地区集团化企业；一部分企业由于长期亏损，债台高筑，已失去独立生存的能力，则被其他企业兼并，或是合资入股，以此寻求新的生机。可见，资产重组无疑使企业经营机制的转换不断深入，使重组的企业一诞生，就有一个良好的运作机制，能够按照产权明晰化、权责明确化、组织高效化、管理科学化的要求建立现代企业制度。 二、企业兼并 (一) 企业兼并的概念 所谓企业兼并是指在市场机制作用下，企业通过产权交易获取其他企业法人的产权，使这些企业丧失法人资格，并获得对他们的控制权的经济行为。把握企业兼并的概念，要理解如下要点： 1. 企业兼并活动主体是财产独立的企业法人。即兼并者与被兼并者都属于独立的民事财产主体，双方都具有平等的法人地位。 2. 企业兼并的标志是产权有偿转让。即企业兼并过程是通过产权有偿转让，使被兼并企业的资产流向兼并企业。 3. 企业兼并是市场竞争中优胜劣汰的经济行为。即企业兼并本身就是“强吃弱”、“优吃劣”的过程，就是优势企业资产再集中的过程。 4. 企业兼并最终是被兼并企业法人资格的丧失。即在兼并过程中，兼并企业获得被兼并企业的产权，被兼并企业伴随着兼并过程的完结而最终丧失法人资格。 (二) 企业兼并的动因 企业兼并的动机与原因，主要有： 1. 形成规模经济效益。通过兼并扩大企业的经济规模，增强企业的生产能力，降低生产成本和销售费用，从而提高企业生存和发展的能力，实现规模经济效益。 2. 有效降低进入新行业的障碍。通过兼并的方式企业进入一个新的生产领域，由于兼并并没有给行业增添新的生产能力，短期内行业内部的竞争结构保持不变，所受到的障碍比较小，这样打入新行业的内部，熟悉和掌握了情况后，再进行扩展也就比较容易进行了。 3. 扩大市场能力，提高市场占有率。通过企业兼并可以取得被兼并企业的市场垄断权及其市场所占份额，从而扩大兼并企业的市场垄断能力，增加企业的市场占有率。 4. 能够实现经验共享和互补。通过企业兼并可以实现企业在技术、专利、管理、企业文化等方面的经验共享或取长补短，从而达到优势互补的效应。 5. 能够获得科学技术上的竞争优势。科学技术已成为第一生产力，在经济发展中起着越来越重要的作用。因此，企业兼并往往是为了取得产品技术上的优势而进行的。通过兼并提高企业在产品成本和质量方面的技术优势，提高市场竞争力。 6. 提高资产运营效率，优化经济结构。通过企业兼并可以实现生产要素的优化配置，从而提高存量资产的运营效率，提高企业的营运能力和盈利能力，优化产业结构和经济结构。 7. 获得财务协调效应。通过企业兼并可以在财务方面，即在税务、会计处理以及证券交易等方面，获得纯效益。这种效益主要是指企业通过兼并可以合理避税，可以提高股票市盈率等。 (三) 企业兼并的种类 从不同的角度，企业兼并可以划分为如下类型： 1. 按企业兼并的行为方式划分： (1) 横向兼并。是指生产或销售相同、相似产品的企业之间的兼并。这种兼并的目的一般是为了消除竞争、扩大市场份额或增加兼并企业的垄断实力，从而达到规模经济。横向兼并是企业兼并中经常采用的形式，但容易形成高度垄断，许多国家已经严格限制这类兼并行为。 (2) 纵向兼并。是指优势企业对与本企业生产紧密相关的非本企业所有的前后道生产工艺、工序的生产企业进行兼并。这种兼并是处于生产同一产品、不同生产阶段的企业之间的兼并。以实行纵向生产一体化。纵向兼并可以扩大生产经营规模，节约费用，加速生产流程，稳定生产原材料供应来源，扩大消费者市场。 (3) 混合兼并。是指兼并企业与被兼并企业分别属于不同产业领域，而且产业部门之间没有特别的生产技术联系。混合兼并主要是为了减少长期处于一个行业所带来的风险，而实施多角化经营战略。这种兼并可以改善和优化自身的产业结构，扩大企业的经营范围，是目前跨国公司经常采用的兼并方式。 2. 按企业兼并的策略和方式划分： (1) 杠杆兼并。是指一家公司在银行贷款或金融市场借款的支持下进行的兼并活动。该种兼并方式是兼并企业不需要投入全部资金，就可以完成企业兼并。一般做法是由兼并专门设立一家直接兼并企业，再以该公司的名义向银行借款、发行债券。兼并企业自己仅拿出占全部兼并资本总额的10%-15%，银行贷款占50%-70%，发行债券占20%-40%。 (2) 善意兼并。是指兼并企业与被兼并企业的双方高层决策者之间，通过协商决定兼并条件，双方自愿的一种兼并形式。这种兼并一般是由兼并企业事先物色好被兼并目标，经过协商确定兼并条件，在双方一致认可的情况下实施的兼并。 (3) 敌意兼并。是指兼并企业不顾被兼并企业的意愿而采取非协商性购买手段，强行兼并企业的一种强迫行为。这种兼并在发达国家中，由于金融市场，尤其是股票市场的高度发达，有利于兼并企业采取种种措施使目标企业被迫接受兼并要求，或者被强迫接管。 3. 按兼并结果或资产转移方式来划分： (1) 购买式兼并。是指兼并企业出资购买被兼并企业的资产，将目标企业的整体产权买断的一种兼并形式。这种兼并是企业整体的兼并，可以对被兼并企业进行重组，按照合理化经营原则，对资产进行一体化经营。 (2) 承担债务式兼并。是指当被兼并企业资产与债务相抵的情况下，兼并企业以承担被兼并企业的债务为条件接受其资产的一种兼并方式。这种兼并是兼并企业将被兼并企业的债务及整体产权一并接收，以承担被兼并企业的债务来实现兼并。(3) 吸收式兼并。是指被兼并企业的净资产作为股金投入兼并企业，成为兼并企业的一个股东的一种兼并方式。这种兼并是被兼并企业所有人对原有企业净资产仍享有所有权，但所有权仅体现为股权，企业法人资格已经丧失。 (4) 控股式兼并。是指一个企业通过购买其他企业的股票或股权达到控股，实现部分兼并的一种形式。这种兼并严格讲不符合兼并的特征，这是因为被兼并企业仍具有法人资格，它仅是一种投资行为。通常该种兼并是为了实现经营权的控制，服务于兼并企业的发展战略。 (5) 抵押式兼并。是指先将被兼并企业的资产作价抵押给最大债权人，实现所有权转移，企业法人资格消失。再由债权人组建新企业，聘请新的法人代表，用企业利润偿还债务，赎回所有权。严格讲该种兼并方式亦属常规兼并的特殊情况。 (四) 企业兼并程序 企业兼并的程序因兼并方式不同而异，一般应包括以下几个步骤： 1. 确定兼并对象。根据企业财务状况，以及市场情况、行业发展，一般由优势企业作为兼并企业，寻找目标企业，即被兼并企业。兼并主体相互洽谈，沟通意向。 2. 确定兼并意向条件。当兼并企业与被兼并企业相互到沟通后，双方各自拟定兼并意向条件，在取得一致后，确定兼并的初步条款，发布兼并意向信息，通告被兼并企业的债权人、债务人、合同关系人，做好兼并的准备工作。 3. 对被兼并企业进行资产评估。资产评估是兼并过程的重要环节，它关系到兼并中资产转移的底价，是成交价的基础。在对有意向的被兼并企业进行整体资产评估的同时，还要全面地、及时地对被兼并企业的债权、债务、各种合同关系进行审查、清理，以及确定处理债务合同的办法。 4. 确定兼并成交条件。在进行资产评估后，根据评估结果，兼并双方进行协商谈判，确定兼并成交价，以及兼并的具体条件。 5. 签订兼并合同。在兼并双方确定兼并成交条件后，就达成的一致意见，签订正式的兼并合同或协议书。其主要内容如下： (1) 兼并双方的名称、住所、法人代表； (2) 企业兼并的性质和法律形式； (3) 兼并后，被兼并企业的法律地位和体制归属； (4) 企业产权转让的价格和折算标准； (5) 兼并涉及的所有资产、债务的总金额； (6) 兼并者交付转让费的资金来源、性质、方式和支付期限； (7) 被兼并方的债权、债务及各类合同的处理方式； (8) 被兼并方人员安置及福利待遇； (9) 兼并实施后的经营管理的改造方案和劳动人事管理方案； (10) 违约责任； (11) 合同生效期限； (12) 其他事项。 6. 申报审批和公证。在签订兼并合同后，经双方法人代表签字，报负责兼并的有关政府授权部门审批。申报部门有企业调整办、国有资产管理部门、工商、税务、土地局等。然后申请法律公证，使兼并合同具有法律约束力，成为以后解决相关纠纷的依据。 7. 办理兼并手续。在有关部门审查批准后，按兼并合同，兼并双方要向工商等有关部门申请办理企业登记、企业注销、房产等变更，以及土地使用权转让手续。 8. 产权交接。在国有资产管理局、银行等有关部门的监督下，兼并双方进行资产移交。按照合同，经过验收、造册，双方签字后，办理有关手续。被兼并企业未了的债权、债务，按协议进行清理，并据此调整帐户，办理更换合同、债据手续。 9. 发布兼并公告。向有关机构发布兼并事实，使社会各界了解情况，并调整与之相关的业务。 三、企业联合、合并与嫁接改造 企业联合、合并、嫁接改造也是企业制度再造的途径，这些方式与企业兼并有着很多不同之处。 (一) 企业联合 1. 企业联合的概念 所谓企业联合，亦称企业联盟，是指一些企业为了实现自身的战略目标，与其它企业建立起的合作伙伴关系。这种关系是通过一个具体目标联结起来的松散的临时性组织。这种联合有如下特点： (1) 临时性。企业联合与依靠合作投资长期维持合作关系有所不同，它仅是为了实现某一目标的联合行为，目标一经实现，联合就会自动解体。 (2) 松散性。企业联合没有严格的组织关系和集中的管理机构，它仅是一个松散性组织。(3) 独立性。企业联合中的合作者各自保持最大限度经营的独立性，没有资本参与，是一种以相互信赖为基础的契约关系。 (4) 互补性.企业联合的共同点都是寻找能够弥补企业自身的薄弱环节的合作伙伴，做到优势互补，结成合作关系。 2. 企业联合的形式。 企业联合有如下形式： (1) 技术合作。即共同研究开发，开展技术合作，并达到专利共享和交叉承认。 (2) 联盟合作，即通过共同协议，开展产品生产和供应、销售方面的合作。 (3) 业务合作。即在服务行业中，开展信息中介和业务能力方面的合作。 (4) 加盟连锁。即在行销和服务上，开展以优势企业为核心的联合与合作。 3. 企业联合与企业兼并的联系和区别 企业联合与企业兼并相互联系，但又有许多区别。 其相同点是企业联合与企业兼并的目的都是为了优化配置社会资源，实现规模经济，促进企业再造。其区别主要有如下几个方面： (1) 资源配置方式不同。企业联合是以经济利益为纽带，以共同发展为目的，是具有独立产权和法人资格的企业互相提供外部经济合作的一种组织形式。参加联合的各方保持各自财产的独立性，没有进行产权转让。而企业兼并是以有偿为原则，以产权转移为前提，是属于企业资产重组的根本性变化，企业兼并最终是被兼并企业法人资格的消失。 (2) 设立程序与制约条件不同。企业联合的设立程序比较简单，主要是合作双方遵循自愿的原则签订协议，合作双方的制约条件是互惠互利、自愿参加和自愿退出，是一种短期型的资源配置方式。而企业兼并的设立程序必须依据法律程序进行，兼并双方受法律保护和制约，不能随意解除这种兼并关系，是一种长期的资源配置方式。 (3) 资源配置的内容不同。企业联合的资源配置仅是在有限范围内的有限合理利用，联合双方的资源不能重组和重新配置。而企业兼并则是一种重组型的资源配置方式，它是在同一产权主体内对资产重新进行有效配置和重组。 (4) 资源配置的效应不同。企业联合的资源配置的动力来自外部，只能从互利互惠 的合作中获得资源配置的效应。而企业兼并的资源配置的效应是从内部优化资源的合理配置中获得，是资产在深层次上的重组中实现的效应。 (二) 企业合并 企业合并是指两个或两个以上的企业结合在一起，实现资本集中，重新组成新的法人实体的经济行为。企业合并经济表现为强强企业间的合并，以及弱弱企业间的合并，合并双方的企业实力基本对等，谁也无力吃掉谁，是为了实现优势互补，避免竞争造成的两败俱伤而走向的合并。 企业合并与企业兼并的相同之处在于，均属于资本集中、资产调整、产权流动，最终组建一个法人实体。其不同之处有如下几点： 1. 重组双方地位的平等性与不平等性不同。企业合并的双方是平等的伙伴关系，在合并后双方是以平等地位共同组织新的企业。企业兼并的双方是不平等的兼并与被兼并关系，在兼并后被兼并方取消了法人地位，被兼并方所吸收。 2. 产权转移的无偿性与有偿性不同。企业合并的双方产权是无偿进行存量的流动和移位，资产不存在着在各主体之间的转让，而是平等地无偿地进行资产转移。企业兼并方的双方产权是被兼并方有偿地被兼并收购，资产有偿地转让给兼并方。 3. 重组的形式的新立性与原有性不同。企业合并的最终结果是双方都丧失原法人资格，最后双方重新设立一个新的法人企业。企业兼并的最终结果仅是被兼并方丧失了法人资格，而兼并方保留法人资格，并保留原有企业。 (三) 嫁接改造 嫁接改造是指通过合资与合作对原有企业进行生产与技术改造，从而获得新的经济效益的一种方式。嫁接改造是对老企业，尤其是国有大中型房地产企业的一种好方式，也是对外开放，进行中外合资的一种途径。 嫁接改造的作用主要有： 1. 嫁接改造是我国进行企业制度再造的一种实现途径。通过与外商进行嫁接改造，重塑企业制度，可以加快我国大中型房地产企业在企业制度方面的根本转变，彻底摆脱传统体制的束缚，走向转换经营机制的“快车道”。 2. 嫁接改造是高起步进行技术改造最佳途径。我国的大部分房地产企业与发达国家相比，技术落后，设备老化，企业整体素质低。实行高起步的开放战略，通过嫁接改造用先进技术、设备来改造我国老的房地产企业，可以实现高起点飞跃，可以一步达到国际先进水平。 3. 嫁接改造是解决资金紧缺问题的现实选择。由于我国在进行经济结构和产业结构的调整中，资金严重不足，企业技术改造进展艰难，技术改造资金缺口很大。通过嫁接改造引进外资，可以缓解我国资金供求矛盾，加快我国的经济建设。 4. 嫁接改造是我国大中型房地产企业进入国际市场的一条捷径。走出国门，走向国际市场，进行跨国经营，是我国大中型房地产企业的必然选择。通过嫁接改造引资合作，既可以迅速赶超国际生产力发展的先进水平，又可以利用合作伙伴的国际联系和国际市场渠道，直接进入国际市场，从而增强我国大中型房地产企业的国际竞争能力。 5. 嫁接改造是国有资产保值增值的一种途径。通过合资嫁接改造，进行资产评估，清产核资，产权明晰，从而，实现政企分开，两权分离，增强了国有资产保值增值的能力。 6. 嫁接改造是调整和优化经济结构的有效措施。通过嫁接改造，可以增强国有大中型房地产企业的活力，形成市场竞争优势，进而兼并联合一批中小企业，调整了产业结构，促进经济结构的优势。第三节 房地产企业发展战略企业的战略规划有许多层次，如总体战略、发展战略、文化战略、营销战略、人力战略等。而发展战略是有形价值实现的具体方向指导书。发展战略的核心在于选择正确的行业、建立强壮的竞争位置、取得安全利润。在目前我国房地产企业中，差异性战略、专一化战略、成本低控战略具备较好的成功战略思想，能充分体现发展战略核心内容。一、差异性战略差异性战略是指企业提供的地产产品或服务具有差异性，树立起行业链范围中独特性的东西。行业竞争内容之一就是创造差异性。即有目的地选择一系列不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。也就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。差异性的原点表现有：防御定位不同、种类定位不同、需求定位不同、营销渠道定位不同、价格定位不同。差异性必须优先考虑防御定位（风险控制红线）。实现差异性战略可以有许多方式，如形象设计出位、技术卓越、性能突出以及顾客服务、商业网络、公关活动等风格独特。最理想的状况是企业在多个方面都具有差异性的特点。如果差异性战略获得成功，将会在一个行业中赢得高水平收益的、积极的价值链。这种“价值链”是指由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，体现在消费者心目中的综合价值。每一个企业与其他企业竞争时，其实是内部多项价值在进行竞争，而不是某一项价值的竞争。目前大部分企业在做的是价格竞争，而非差异性竞争。当企业取得积极的价值链时，品牌塑造就宣告建立。万科集团在创造价值链方面做得很好，品牌效益自然随之而来。但行业范围差异性战略的必要条件是放弃对低成本的努力。二、专一化战略专一化战略是主攻某个特殊的消费者群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。战略的方向性决定企业在竞争中必须做出取舍。在战略诸多影响因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。取舍的实质就是选择不做哪些事情。企业环顾自身所在的行业环境，确保企业要有充分能力从某一方面投资中获利。专一化战略可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。专一化战略具有较强的防御能力。第一，保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性。企业锁定一个正确的目标，很好围绕着某一特殊目标为之服务，并使所开发、推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想：利用增长手段，集中对现有资源进行深化而不是拓宽和妥协。第二，各项活动之间的相互加强。企业业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。第三，投入最优化。可以使企业赢利的潜力超过行业的平均水平，能保护企业抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场，包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。三、成本低控战略成本低控战略要求企业必须建立起优化流程，严格控制成本费用，取得高效的运营效益。成本低控战略的体现是运营效益。企业成本低控，实际就是指企业善于管理经营。企业和竞争者做同样的事情，谁的效益最大化，谁就是赢家。二十世纪80年代日本货倾销美国市场，其实就是因为日本人利用“运营效益”的原理，改善运营中的质量管理、即时系统、标竿营销、流程再造、组织虚拟化、变革管理等环节，努力使日本的产品有较高的品质和较低的价格。进入二十一世纪，许多国家（包括欧美国家）所面临的问题是：产品的价格在不断下降，利润空间紧缩。这是因为信息流通越来越便利，企业为了竞争生存，不得不都滑向低价的深渊，最终都在成本上作文章。如果企业成本低控不到位，这项优势不复存在时，就意味着企业落后了，因为同行都在朝更有效率的生产方式迈进。这还不是最严重的后果，最严重的是陷入所谓的“竞争合流”企业都做同样的努力，但大家提供的产品都没什么区别，消费者被迫从价格上进行选择（因为实在是没有其他区别），最后往往是共“输”。因此为了达到盈利目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确保成本低于竞争对手。赢得成本低控的有利地位，通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势（如与上下游合作商具有良好的关系）。一旦公司赢得这样的地位，其所获得较高的边际利润又可以重新对投资进行调整，从而维护成本上的领先。每一个公司必须明确选择自己的战略，徘徊其间必然影响公司的战斗力。如果公司缺少差异性，缺少资本监控，缺少市场占有率，肯定会削弱其“打低成本牌”的资本。一旦公司处于徘徊不定的状况，摆脱这种不良状态往往要付出机会成本。但同时采用三种战略的企业注定也会顾此失彼，因为三种战略要求的条件是不一致的。徘徊其间的公司几乎注定是难以获得高利润，所以，企业必须做出一种根本性战略决策，尽可能向三种通用战略之一者靠拢。第四节 房地产企业集团管控模式随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司项目公司/项目部”的架构向“总部区域公司”的集团模式转型成为必然。未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。1.房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭“831”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“831”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题从经营环境看，开发商面临着来自企业内外部政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。（1）外部环境其一，融资环境不佳。一方面土地价格不断上升，另一方面银行银根紧缩。据统计显示，中国房地产开发商70的资金都来自于银行贷款。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商最为头痛的问题。其二，政策环境严厉。政策监管力度不断加大。随着房价的节节攀升，从缓和社会矛盾、保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范化运作对于许多实力不强的中小型房地产企业而言，是一次痛苦的蜕变。其三，开发环境要求越来越高。产品的同质化越来越严重，一个成功的项目，马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性，越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。其四，竞争环境激烈，项目成本不断上升。仅靠单一广告宣传效果已经渐渐降低，更加注重广告、公关活动、销售的整体配合。而随着一些“大鳄”级开发商的异地拓张，更是大大挤压了中小型开发商的生存发展空间。（2）内部环境其一，成本的控制问题突出。由于“地产时代”土地增值带来巨大的溢价收益，开发企业普遍在成本控制意识方面相当薄弱。而随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的控制日益迫切。其二，财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作能力已成为最为迫切的问题。其三，品牌竞争力不强。有专家认为，随着“房产时代”的到来，实质是进入了“大品牌时代”，房地产企业之间的从产品竞争层面上升到品牌竞争层面，将成为必然。而从目前来看，许多开发商的品牌建设仍然非常落后，主要表现在品牌意识薄弱，目标模糊，手段单一，缺乏整体统筹考虑等等方面。其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。2.房地产业管理模式2.1成功房地产企业的四种管理模式中国房地产业持续健康发展的浪潮中，房地产企业更加关注的是价值创造。价值创造的空间大小，又往往取决于管理模式，而事实上每个企业无时无刻不在完善价值创造模式。企业确立例行的管理模式，就像每个人一样，实际上是确立行为准则。卓越的企业正是注重因时顺势地改变管理模式，甚至以管理模式来规范资金、土地、人才的价值空间，所以才不断取得成功。以下四种管理模式对房地产企业来说具有重要的借鉴价值：(1)后勤储备型：房地产企业是物质性很强的行业。国家政策、市场竞争以及企业自身变化等潜在风险，无时不刻影响房地产企业生存状态。企业的风险抵御能力与后勤力量是划等号的。“三军未动，粮草先行”、“未雨绸缪”等说明就是这种道理。充足的后勤储备，就是竞争力！当前国内有些企业大肆圈地与高薪招人，这不是真正意义上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤储备，实则指综合资源储备，包括资金、土地、人才以及风险措施。近年来，国内许多房地产企业之所以企业价值链中断甚至瘫痪，自北向南留下一大批烂尾项目，极大原因就是因为企业采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦国家金融政策变化，银根紧缩或信贷严控，企业即陷入“挨饿”、“无米之炊”甚至破产倒闭状态。(2)团队协作型：建筑艺术是百年的，同样，企业价值与品牌亦是百年的。在产品线与服务（文化）线的竞争中，企业跑得远，跑得久，不是个人价值的作用，而是团队协作的结果。大雁型管理模式给企业的思考是：如何在领头雁的带领下，在同一纪律性价值文化中，创造出更优秀的、长久的业绩？天津顺驰集团在打造统一军事化价值团队、金地集团在实践宪法性“金地之道”、万科集团将王石尊为“精神领袖”其目的都是在提升团队协作力。(3)目标速度型我国在逐步推进WTO市场承诺后，国际地产大鳄纷至沓来，房地产企业如果缺乏高效运行机制，势必会在市场竞争中被淘汰。猎豹型管理模式警醒企业：每个企业随时会成为别人的目标猎物，被别人追赶乃至封杀；同样，每个企业也都存在争当速度之王的机会，淘汰及吞食低效的竞争对手。基于这种原因，猎豹型管理模式至少为企业界定三个管理要素：锁准目标、高速追赶、高效获取。当前企业管理中的具体实操手法，如市场目标定位、品牌速成、利润最大化等都可以找到这种管理模式的影子。(4)稳守反击型企业在成立之前，要确立预警防御体系，讲究全能防御与全天候防御反击；企业在发展壮大过程中，要讲究精兵简政，省时省力；企业在强强竞争中，要讲究稳守反击，把自己归于简单实效。企业这一系列运行管理程序，皆离不开简约实效的企业肌体。刺猬型管理模式目前已经被创维集团等国内外许多企业视为葵花宝典。其核心要素对解决房地产企业内部机构组织及外部环境复杂性方面，提供一种可行的、删繁就简的直效手段。2.2房地产企业管理模式新动向集团化管理近几年来，我国房地产企业正面临着产业集中度提高、结构优化、开发规模趋大的发展态势，房地产行业出现了一种新趋势：从做项目到做企业，或者说从“抓机遇”到“可持续发展”，从“短跑”到“长跑”。不但是在上海、北京等大城市接二连三的出现大的房地产企业集团，即使是在三线城市的房地产企业，也从2005年以来集中出现了房地产公司“升级”成立企业集团的热潮。在这些房地产企业出现集团化管理趋势的现象背后，有哪些方面的原因？对房地产行业的发展有何积极意义？需要注意哪些问题？ (1)集团化管理是房地产企业发展的必由之路房地产企业的集团化管理也可以称为母子公司管理，是指对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管进行统一管理的管理模式，还可以涉及农业、工业等其它行业，而且涵盖高新技术产业及新兴产业。首先，从组织演进的角度来考察，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地产企业也不例外。由于多种原因，房地产企业一般强于经营而不善于管理，管理水平往往落后于经营发展，甚至管理限制了企业发展。房地产企业大多数从项目公司起步，实力逐步增强，发展到多个房地产项目同时运作，有不少房地产企业还发展了自有物业的商场、超市、宾馆和写字楼，实行了多元化经营，全资下属企业和参股、控股企业越来越多。这时，原有的管理模式肯定会不适应企业的发展，集团化管理就呼之欲出了。权变理论是现代组织理论的精髓，权变理论的基本观点是：没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计与之相适应的组织结构。这是一个动态的过程，2年一变或3年一变都是正常的，不变反而是不正常的。其次，从行业发展的规律分析，社会资源向优势企业集中是必然的，任何行业的发展都必然经历“洗牌”阶段。有许多业内人士认为：未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。例如，我国房地产市场发育较早、较成熟的广州市，目前已有13以上的房地产开发企业被淘汰出局，从最“辉煌”时期的1600多家，减少至目前的1000余家；随着房地产开发“大盘时代”的来临以及国内资本市场的逐步成熟，我国房地产开发企业规模化、集团化的步伐将大大加快。在宏观调控的新形势下，房地产企业要实现可持续健康发展，亟需修炼内功、调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次的竞争力的构建。优秀的房地产企业必须建立和完善集团化管理体系，才能充分整合和有效运用各种资源，才能卓有成效地推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。 (2)集团化管理是房地产企业打造核心竞争力的有效手段虽然竞争越来越激烈，但总体来看，目前我国的房地产业还处于成长阶段，无论在技术上、管理和服务上都比较落后。虽然企业数量多，但真正高水平、高素质、有实力的企业还比较少，而且多数企业尚未真正建立现代企业制度，管理体制存在弊端，竞争力较弱。但房地产企业发展到今天，如果想要面向未来长期发展，都必须认真思考核心竞争力的问题。什么是房地产企业的核心竞争力？业界说法不一。潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。仁者见仁，智者见智。分析提炼各方面的定义，我们认为房地产企业的核心竞争力就是在竞争中能够比对手做得更好的能力，是企业独有的能够带来持续竞争优势而又无法为其他企业模仿的能力。可以说，核心竞争力的概念，正是基于要创建“百年老店”、实现基业长青的目标而提出的。集团化管理对房地产企业打造核心竞争力能够带来哪些有利条件？房地产企业认为集团化管理至少有以下四个方面的利益。a卓有成效地推进人才培养、项目开发。房地产行业有一个常见现象：人才跟着项目走。房地产开发企业成立集团后，通过纵向的业务和人力资源组合，有助于形成产业一条龙服务，可以提高企业在本行业的竞争力度，提高市场占有率；通过横向的业务和人力资源组合，选择与本行业相关成互补的投资方向，增加开发项目，有助于吸引人才加盟，提高企业效益，降低企业风险。b充分整合和有效运用各种资源。房地产企业在运作单个项目的情况下，会在不同的开发阶段造成资源闲置，多个项目运作而且实行集团化管理，可以充分利用现有的营销能力、渠道和现有的顾客基础，充分利用现有的资金和融资能力，充分利用工程管理、质量控制和成本控制能力等。c集中招标、集中采购，降低房产品开发成本，提高竞争优势。在产品同质化时代，价格是最有效的竞争手段。房地产企业集团在多个开发项目同时运作时，可以把项目全案策划、规划设计、建设单位招标、大宗物资设备采购等集中在集团进行，在保证质量的前提下降低成本，提高市场竞争力。d打出自己的品牌，形成品牌优势，实现连锁经营，实现集团化规模增长。从可持续发展的角度看，房地产企业实行集团化管理，有利于积累品牌优势和文化优势，对外增加影响力，对内增加凝聚力，为跨地区连锁经营创造了条件。另外，房地产企业在品牌和管理足够强大时，针对本企业现状，量力而行实施兼并收购，朝资本运营方向发展，这是在激烈竞争中取胜的关键。3.房地产企业集团管控模式的选择3.1集团管控模式简介当房地产企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。首创集团和首创金丰易居，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。3.2房地产企业的集团管控模式选择模型对于日益发展壮大的房地产企业集团而言，为本集团选择合适的管控模式显得尤为重要。这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题。众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制；怎样对房地产开发单元、持有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制；如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式等等。影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务成熟度和管理成熟度（见图1）：战略重要度是指下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。我们在衡量下属子公司的战略重要度时，可以考察其从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长期出发，是否是集团未来要发展的核心业务。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-非常重要，4-比较重要，3-一般，2-不太