企业培训_凝聚利经营管理模式培训课件

凝聚利经营管理模式 南部区域2017年03月 目录 凝聚利实施的背景 1 2014年集团公司的发展瓶颈2 引入新管理模式的目的 转变观念 突破瓶颈 团队再造 管理体系再造 管理规范化 科学化3 2014年10月引入并进行培训 凝聚利经营管理模式 凝聚利八大模块 锅米论 1 锅 五经六纬 检查和监督系统2 火 四十字落地方针 3 米 凝聚利八大模块4 饭 产量 质量 利润 工资 五经六纬 五经六纬 分之合经营管理模式 凝聚利最核心的模块 分之合 南部销售办事处分之合进程 1 2013年12月 2014年销售公司预算编制 办事处二级预算编制2 2014年10月 凝聚利 规范化管理启动 管理体系 岗位职责 考核机制的梳理 3 2014年12月 凝聚利 3S体系启动 物品定位及工作习惯的梳理 4 2014年12月 2015年销售分之合预算编制 凝聚利 分之合经营管理会计培训5 2015年6月 试点办事处推行分之合运行6 2016年1月 南部区所有销售办事处推行分之合运行7 2016年3月起 全面对分之合结果进行运用 一 分之合的由来 从世界经济角度看企业发展 从旧石器时代到公元2000年的250万年间世界经济的发展状况为 1 到公元1500年前 人类花了99 4 的时间 使世界人均GDP达到了90国际元 2 然后花了0 59 的时间 到公元1750年 达到了180国际元 3 从1750年到2000年 即在0 01 的时间里达到了6600国际元 增加了37倍 换句话说250万年来人类97 的财富是在过去的250年完成的 带来这250年财富迅速增长的机制就是市场经济 一 分之合的由来 从国内经济角度看 入世后11年1 0 5天的经济总值 相当于1700年乾隆盛世时全年总值 2 1天相当于1840年全年总值 3 5天相当于1949年全年的总值 4 1949年 2011年新中国成立后的经济增长已远远超过了之前1000年的增长总量 5 更重要的是62年来 我们完成了300万亿 但近10年却完成了200万亿 10年创造中国780年的财富 2001年加入WTO 与世界接轨 带来这10年财富迅速增长的机制也是市场经济 一 分之合的由来 市场经济的核心 交换 买卖企业内部是 计划经济 外部是 市场经济 企业要与外部接轨 必须实行内部的市场经济 稻盛和夫 三个世界500强的掌门人 他的 绝密 经营管理模式 阿米巴 模式经凝聚利公司 现更名为 分之合 咨询公司 梳理后 形成了有中国特色的 分之合 经营管理模式 二 分之合的概念 1 什么是 分 分就是分工 又叫组织细分 又叫拆分企业 企业大了要细分组织 同时落实分之合时又要拆分分之合 2 分的目的 分工的核心目的是提高生产效率 同时让经营者对企业的角角落落 各个工序的时量 数量 质量时刻清楚明白 完全达到目视化经营 目视化管理 最终达到持续降低成本 消减费用 保证质量 确保交期 提高单位附加价值 高工资 换句话说 实现四高 产量 质量 附加价值 员工工资 一低 成本 一确保 无安全事故 一绝杀 一切不正之风 3 什么是 合 合就是在分的同时 更能有机的合在一起 4 合的目的 是让各分之合组织及分之合组织内部形成真正团结合作的团队 这也是为什么有 合长 的原因 也是合长的主要功能之一 二 分之合的概念 5 什么是 分之合 分之合是企业的一种经营体制及核算机制 就是分中合 合中分 即要把笼统经营模式让经营者一目了然 达到提高生产效率 达到经营的目视化管理 更要根据企业的战略需要 把各个分之合组织有机的合在一起 让其形成强大的战斗力 6 分之合的精髓 日清 日结 日高 分之合的操作步骤 八定四表 八定 八定 定市场价值链 例 企业内部市场价值链 供应 物流供应仓 生产车间 物流成品仓 生产公司 销售公司 各办事处 客户 定市场价值链 1 谁买谁的 谁卖给谁 内部市场价值链要解决的问题 2 谁向谁索赔 谁向谁索酬 3 必须是通路 没有阻塞 没有断头路 定市场价值链 1 明确每个分之合收入的来源 箭头指向谁 就代表收入从何出而来 2 为 SST商务合同 的运转提供依据 3 符合管道原理 所有在价值链管道中的分之合都是功能性分之合 也必须是功能性分之合 内部市场价值链的作用 八定 定位 定位的定义 定位就是细分组织即销售部究竟定为多少分之合 办事处 然后定合长 主管 经理 定销售团队人数 定产品 定区域和客户 办事处 合长 解决的是经营问题 经营就是如何使销售额最大化 以及费用最小化 定位 1 是落实分之合的基础 2 让财富呈几何级数增长 定位的作用 定位定乾坤 定位 定位的标准 1 每个分之合有明晰的 收入和费用 2 能作为独立事业体来运转 3 能贯彻公司整体目标 分之合的管辖半径一般为10人左右 合长通过演讲和述职来确定 二 定位 2016年度南部销售办事处分之合划分 分之合经营管理模式基本概念和要素 定位 功能性分之合有明确的收入和费用包括部门 供应部三大车间物流部各办事处考核口径 最终考核利润 非功能性分之合不能独立核算或收入费用不明确包括部门 行政部人资部信息部财务部销售公司大合考核口径 最终考核费用 定分之合 定位 分之合的合长负责本合的经营管理 定合长 定工具或设备 各分之合所管辖的主要工具或设备 各分之合列出详细清单 定位 定商品 定区域 根据各办事处管理范围确定 以分之合企业地图为准 包括销售区域和管理的客户等 做到人人都管事 事事有人管 无盲点 无漏项 根据办事处销售任务确定的啤酒品项 确定本合的买卖对象 八定 定价 定价的定义 根据年度预算的各啤酒品种销量 在销售公司与厂家结算价的基础上分摊销售后勤部门管理费用 啤酒运费 总经理掌控的费用和销售公司预留利润后确定功能性分之合与销售公司啤酒的内部销售价格 即销售公司大合卖给各办事处分之合各品种的售价 定价 定价的作用 定价定天下 定价即经营之本 为公司大合计算销售收入和各功能性分之合计算采购费用提供依据 把鲜活的市场竞争机制引入销售团队 销售公司与各办事处形成买卖关系 真正形成能够独立经营 独立核算的利润中心 分之合模式下 每一个分之合都是一个利润中心 通过和其它分之合交易获取利润 也就说所有分之合都负有核算责任 定价考的是 进步率 为奖励分之合提供依据 目的是让各合相关人员逐步精进 改进 定价 定价公式 各分之合售价 可控费用 监督费用 市场赠予附加价值 可控费用 指经过员工努力可以控制的费用 变动费用 如采购费用 薪酬 渠道 返利 促销等监督费用 指经过员工努力也无法改变的费用 如折旧 税金 财务费用等 南部销售部根据各办事处的市场投入现状 人员状况 现时产品结构给出卖给各办事处 各单品的产品结算价 三 定价 分之合经营管理模式基本概念和要素 办事处产品结算价即办事处销售经营某产品时的成本 结算价与售价举例 某办事处将军啤酒 三 定价 分之合经营管理模式基本概念和要素 八定 定费用项 1 费用的定义 分之合经营模式所指的费用是 产品形成过程中除人工费外所有的花销 所以在分之合经营管理模式里不使用 成本 这个词 2 费用的分类 分之合可控费用 分之合监督费用 3 对于销售办事处来说 费用项就是包括了向销售公司购买产品 及为了向客户销售产品而需要投入的所有费用 费用的定义和分类 各分之合可自行对以上各项费用进行预算及调控 确定费用项是编制单位时间核算表的基础 分之合经营管理模式基本概念和要素 分之合经营管理模式基本概念和要素 定费用项 2 降低费用的原则 大费用小作用则停 大作用小费用则干 这就是判断是否降低费用的标准 也就是通过分之合模式实现 无浪费经营 定费用的作用 1 降低费用永无止境 无论什么商品 要么降低费用 要么更新换代 要么破产 八定 定3S 1 概念 整理 整顿 清扫 2 作用 落实分之合的基础 透过3S让分之合实现目视化管理 实现日清日结 是给安全事故做的 绝育手术 对于销售办事处来说 3S管理更应着眼于每天销售数据及客户产品库存的关注 定3S 3 操作步骤 整理 整理是把工作现场内有用的物品和没有用的物品区分开 有用的留下来进行整顿 没有用的通过3种渠道进行处理 A 此物品有用但暂时不用 把它放到公司的指定地点 B 此物品没有使用价值但有变卖价值 把它卖给废品分之合 C 此物品既没有使用价值又没有变卖价值 把它放到公司指定的垃圾桶内 定3S 整顿把留下来的有用物品进行 三定加三定 三易加一标 A 定点又定位 定点是指把留下来的物品到底放在哪儿 使用频率越高离操作者越近 次之远点 次之再远一点 定位又叫 行迹管理 又叫相片 B 定品又定质 相同质量 相同规格 相同型号的物品放在一起 决不允许混搭 C 定容又定量 零库存 保险库存 合理库存 D 三易加一标 易取易放易管理 易管理又叫目视化管理 一标是一套标识 是指所有物品上必须有 物品动态追踪卡 内容 1 数量状态 2 质量状态 3 责任人 4 监督人 定3S 清扫 是指对整顿后留下来的物品逐点逐点清理和打扫 清扫的核心是点检 点检 是指把机器设备 工具 电线电缆 管道等看得见和看不见的地方进行拭擦 清理 发现细小隐患 八定 定盘点 盘点是对公司所有物品进行清理和统计 是分之合经营模式的基础 盘点要准确 只要它一错后面的一切皆错 所以盘点工作要求极度认真 不能马虎 1 盘点的定义 2 盘点的作用 定盘点 盘点 对于销售办事处来说 盘点是对产品库存及销售数据 包括销量 费用 终端网点 进行清点 每天进行清点 及时结算 八定 定计划 1 社会主义有市场 资本主义也有计划 2 有计划但赚钱是偶然而非必然 这个计划就不是正确的计划 3 计划是控制过程 保证结果 计划就是方案 事事有方案 4 考的是计划的进步率 5 年计划 产量计划 质量计划 成本计划 费用计划 附加值计划 6 月计划 年计划的分解 7 日计划 每天的产量 质量 费用 附加值计划 8 将日计划的每一项指标分解到每个人头上 9 办事处分之合的计划包括销量预测 任务分解 促销方案等 定计划 计划的五个关键点 1目标要清 2方向要明 3方法要会 4机制要准 5结果要超 八定 定考核 1 通过考核 营造 比学赶帮超 氛围 2 比学赶帮超 激发出全员持久的积极性 是 能源 考核的作用 比 学 赶 帮 超及检查 考核 沟通 培训是总经理和各级干部的核心管理职责 它是建设团队核心和根本方法 是落实凝聚利集团公司经营和管理体系最好工具 定考核 比 人类骨髓里的基因 学 提醒 警醒 反省 赶 追赶 帮 不抛弃 不放弃 是团队文化的精髓 超 创新的精髓 比学赶帮超 定考核 1 确定考核指标 结果指标和过程指标 结果又分为两部分 其一是计划中提到的部分 其二必须要考单位时间附加值的进步率 千万不可以只考绝对值 2 数据统计的及时性也要考 以及数据的准确性和真实性 本人的考核工资 本人考核得分X总的考核工资额 总的考核分数 考核指标设置 一 2016年月度各办事处分之合利润考核结果公布 二 2016年南部区销售部办事处利润分享激励考核方案说明 三 南部区销售部办事处 销售费用有效性 考核方法及结果分析 有关考核制度 一 2016年7月份各办事处分之合利润考核结果公布 二 2016年南部区销售部办事处利润分享激励考核方案说明 1 满足三个条件 累计利润同比增长 按财务一级利润 累计销量完成率达80 分之合累计利润完成率为正 2 每月奖励金额 激励基数 激励系数 4 利润分享激励考核核算表示例 激励基数 按各办事处管理人薪酬级别而定 激励系数 按累计分之合利润完成率及销量完成率而定 3 南部区销售部办事处利润分享激励试行方案 docx 三 南部区销售部办事处 销售费用有效性 考核方法及结果分析 1 销售费用有效性 评估是对销售办事处各项销售费用方案所产生的效益的综合性评估 通过销量达成 产品结构 利润 费用规划及使用的准确性 方案提交及时性 规范性 真实性等多项指标对办事处销售费用使用的有效性进行监督与控制 以保障年度利润目标的达成 2 销售费用有效性 评估指标目前主要运用于月度 销售办事处比学赶帮超 考评 占比重20 以及销售管理部应用于对办事处销售方案的评估和指引 四表 四表 内部销售与采购表 实为进出仓单 反映勾稽关系 由分之合会计查核 流转单 第一联白色 上交财务部 管理会计 第二联绿色联费用联 交给购买方 第三联红联 收入联 注意 钱 物 单据流转一一对应原则 四表 SST商务合同表 买卖 生产公司卖给销售公司 销售公司再卖给办事处 办事处可卖给业务主管 最后卖到经销商经分之合之间相互协商 根据计划 签订 SST商务合同表 明确相关方违约后需承担的责任 包括 索赔索酬跳闸 SST商务合同表 索酬是指当上游分之合工作出现差错而致使下游分之合无法生产时 下游分之合耽误的所有工时费 基本工资 由该上游分之合承担 索酬 主要指生产公司或其他分之合为销售公司做好服务的同时向销售公司索取报酬 或者由于上游无法提供产品或服务时 销售公司有权向上游索取所耽误的工时费 索酬 SST商务合同表 索赔是指上道工序分之合没有按照时量 数量 质量交付产品 下游工序分之合就要按照双方约定的 SST商务合同表 进行索赔 索赔 主要指生产公司不能向销售公司及时提供合格产品 销售公司有权向生产公司索赔 或由于销售公司不能履约造成生产公司材料或产品的损失 生产公司有权向销售公司索赔 索赔 SST商务合同表 跳闸是指SST商务合同表在履行的过程中出现问题时 由利益相关的第三方制约并解决问题 所谓利益相关的第三方是指企业内部述职庭又称仲裁庭 跳闸 SST商务合同表 四表 单位时间核算表 提高单位时间核算的三种方法 提高销售 生产 降低费用 缩短时间 单位时间核算 销售总额 总费用 总时间要提高销售 生产 就得多销售 多接订单 要降低费用 就得降低N大费用 要缩短时间就得提高效率 方法很简单 要点也很清楚 谁都能理解