企业培训_培训开发的方法

第四章培训开发的方法 第一节信息传递式培训开发方法第二节模拟式培训开发方法第三节在职培训开发方法第四节应用新技术的培训开发第五节培训开发方法的比较与选择 第一节信息传递式培训开发方法 信息传递式培训与开发方法是指培训开发者通过一定方式将培训开发信息 知识 技能和解决问题的方法等 传递给受训者 使他们能够接收和吸收这些信息的培训开发方法 其中最具代表性的方法之一就是演示法 PresentationMethords 演示法是指在向受训者传授知识和技能的过程中 培训者以演式的方式主动将培训信息灌输给受训者 而受训者被动接受这些信息的培训方法 演示法包括授法 研讨法和视听法 1 讲授法 讲授法 LectureMethods 又称讲座法 演讲法 它是应用最为普遍 同时也是最传统的一种培训开发方法 讲授法是指培训者通过讲授或演讲的方式对受训人员进行知识 技能和态度的培训 优点 成本低 耗时少 且培训者能够对培训过程进行有效的控制 能够在短时间内将培训信息传递给大规模的学习群体 可作为其他培训开发方法的辅助手段 如行为模拟和培训方法 缺点 单向交流 缺少受训人员的参与 反馈 不能根据学员在知识 能力 态度上的不同进行差异化教学 培训效果易受培训者讲授水平 受训者的特质和培训环境等诸多因素的影响 因此 讲授法多用于对员工一般性的知识培训 更适用于员工对学科失前沿理论的系统了解 在对管理常识 产品知识 营销知识 财务知识和作理等内容的培训中经常使用 针对讲授法的优点和不足 我们在采用这一方法时应充分认识到它存在的不足 并有效地利用其优点 如 将讲授法与图示 如幻灯片 图表和地图等 和音像资料等结合使用时 就能克服讲授法的缺点 其培训效果也会更好 一般来说 在企业培训开发中 讲授法与讨论 角色扮演法 案例研究法和录像等结合是比较好的选择 与这些方法结合的主要目的就是 加强培训过程中的互动性和提高受训者参与培训的积极性 第二节模拟式培训开发方法 模拟式培训开发方法是指将受训者置于模拟的现实情景中 让他们依据模拟的现实工作环境做出及时的反应 分析在该环境中可能出现的各种问题 培养分析问题和解决问题的能力的一种培训方法 这种方法是希望通过各种方法和技术营造在环境上尽量接近实际的情景 在这样的环境中 受训者能感觉到现在或以后要面临的问题和挑战 这样他们在探索知识 技能和能力时会全身心地投入进去 从而有利于开发特定的技能和将行为应用到工作中 这种培训开发方法越来越受到企业的重视 企业常用的模拟式开发方法包括案例研究法 角色扮演法 游戏法 普通游戏和商业游戏法 和虚拟现实 2 角色扮演法角色扮演法 RolePlay 指在一个模拟的工作环境中 指定参加者扮演某种角色 借助角色的演练来理解角色的内容 模拟性地处理工作事务 从而提高处理各种问题的能力 角色扮演最常用的方法是让受训者根据简单的背景资料或规定的情景扮演分配给他们的角色 通常将受训者分成两部分 一部分进入角色情景去处理各种问题和矛盾 让其通过表演去体验他人感情或体验他人在特定环境中的反应和处理方式 对扮演者来说 从角色扮演中获得影响很大 扮演者实际上获得了自我发现和自我认知的机会 另一部分受训者要认真观察扮演者的行为 在表演结束后要对扮演者的行为进行评价 发表自己的看法 这样保证了台上台下的受训者都能从这一过程中获益 这种方法的适用范围比较宽泛 可应用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能 如询问 电话应对 销售技术 业务会谈等基本技能的学习和提高 它不仅适用于培训生产和销售人员 更适用于管理人员的培训 除此之外 角色扮演特别适合矫正员工的工作行为 采用这种培训方法使受训者能易地而处 真正体验到所扮演角色的感受及行为 能较深入思考 分析不同角色所担当的任务与困难 经过观察 改正自己原先的态度与行为 最常见的例子是生产部门与销售部门的经理常因业务性质不同 不能体会对方的处境及权责而发生冲突 销售部门常指责生产部门所生产的产品不符合要求 不能如期完成所需产量等 而生产部门同样责怪销售部门所接的订单分布不均 有时订单太多并非生产设备所能负荷 由于彼此立场不同 很难理解对方的处境 如运用角色互调的方法 则能亲自体会对方的困境 有助于减少彼此间的误解 角色扮演的优点主要有 1 参与性强 培训者与受训者之间的互动交流充分 可以提高受训者培训的积极性 2 特定的模拟环境和主题有利于增强培训的效果 3 通过扮演和观察其他学员的扮演行为 可以学习各种交流技能 4 重塑或改变受训者的态度或行为 通过模拟后的指导 受训者可以及时认识自身存在的问题并进行改正 角色扮演也存在着一定的缺点 1 角色扮演法效果的好坏主要取决于培训教师的水平 受训者碍于表演或过深的自我意识的影响 2 扮演中的问题分析限于个人 不具有普遍性 3 容易影响学员的态度 而不易影响其行为 4 在角色扮演中扮演者所能获得的情景信息是比较少的 这不利于扮演者的正确参与 第三节在职培训开发方法 在职培训开发方法是为了避免所学知识和实际工作相脱节的问题 在岗进行培训的方法 这类方法与信息传递式培训和模拟式方法有所不同 它将工作与学习融为一体 是在工作中学习的一种方法 虽然模拟法强调对实际工作情景的真实模拟 但这是一种虚拟感觉 和现实工作有一定的距离 而在职培训可以使得受训者真正将学习与工作融入一体 很容易解决培训中许多根本性的问题 正因为如此 很多企业还在使用这种方法 在职培训开发方法主要包括师徒制 职务轮换 继任计划和团队建设法 2 职务轮换职务轮换 JobRotation 也称岗位轮换 是企业有计划地按照大体确定的期限 让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作 从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的 职务轮换作为培训方法也常被称为是交叉培训法 历史上早期出现的轮换 是以培养企业主的血缘继承人 例如企业主的长子要继承父业等 为目的 并不是制度化的管理措施 在现代企业中 这一方法被推广应用到更大的范围 成为能力开发系统中一项重要制度 特别注意的是 职务轮换是通过横向的交换 使管理人员或员工从事另一岗位工作 使他们在逐步学会多种工作技能的同时 也增强其对工作间 部门间相互依赖关系的认识 并培养对组织活动的更广阔的视野 如招聘主管与培训主管进行职务轮换 职务轮换的优点有 1 通过丰富员工工作的内容 减少员工的枯燥感 激发员工的工作积极性 提升员工的自身竞争力 2 对干管理人员来说 该方法能够使得他们更深入地了解各部门的工作内容和流程 能够进行换位思考 增加部门之间的合作 而且有利于形成对组织工作的全面认识 提升认识问题的高度 职务轮换的缺点是 1 工作轮换会使培训费用上升 2 当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时 如果这时将其轮换到另一个工作岗位 势必会影响到组织的现有生产力 3 当员工工作环境改变以后 需要重新适应 调整和适应自己与周围人的关系 这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题 4 易造成进行轮换的管理人员与其同事的短期化行为 在实行职务轮换时 应该注意以下几个方面 1 在实施之前应建立完整的各项职位的岗位说明书以及作业流程书 2 有些工作性质非常不同的职位是无法轮换的 如人事 财务人员调到技术开发部门 这一般是行不通的 有的大公司配有医务人员 也是万万不能换其他人来尝试一下的 3 有的职位过于敏感或有高度机密性 也不适合经常调动 4 调动之前要征求员工意见 对于不愿意换岗位的员工也不要勉强 否则一旦调动他就辞职 公司反而是损失人才 继任计划的概念继任计划 SuccessionPlanning 又称 接班人计划 它与企业战略尤其是企业人力资源管理战略相统一 相协调 通过结构化的流程来识别 评估和发展有潜力的经理人 以获得当前和未来核心职位所必需的能力 对于企业而言 这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍 确保管理层的连续性 并缩短填补职位空缺的周期 不断满足将来的业务需要 制定企业继任计划四个基本步骤 第一步 成立人才继任计划实施机构 人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展 因此企业应成立规范的人才继任实施机构负责这些工作的推进与实施 例如 企业可成立人才发展与评鉴委员会 其成员一般由髙管层 中层和人力资源部相关人员组成 第二步 确定企业关键岗位层级图 人才继任计划的实施并不是覆盖企业所有的层级和岗位 应重点针对关键岗位实施 且需要有步骤 有计划地分批进行 确定企业关键岗位也就是确定人才继任计划的实施对象 关键岗位可以根据企业核心价值与关键业务流程 结合组织架构 岗位说明 通过综合评审来确定 一般来说 企业关键岗位包括经营班子 中层经理和其他关键岗位 其他关键岗位的确定可通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审等方式来确定 并参考同行业其他企业关键岗位设置情况 最终形成企业关键岗位层级图 以某企业财务部为例说明 图中红色部分为关键岗位 粗斜体部分为已选定的上一级岗位继任者 需要指出的是 企业关键岗位确定后并不是一成不变的 而应根据企业发展战略 经营目标和经营环境的变化 不断重新审视和更新企业的关键岗位层级图 第三步 人才盘点与发展力评估 关键岗位层级图确定后 针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才 对这些人员进行盘点和发展力评估 对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察 绩效和潜能 将绩效和潜能分别分为高 中 低三个等级 由此形成九方格 根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置 被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在 中 以上 即下图中阴影部分 潜能 高 中 低 低 中 高 绩效 对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告 作为员工重要的个人发展资质档案 报告应主要包括以下内容 1 个人基本信息 2 截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价 3 胜任能力评估 包括优級点 个人胜任能力 培训与发展建议等 4 结论 包括员工在九方格图所处位置及其是否合适列为上一级岗位的继任者 第四步 制订并实施继任者发展计划 通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估 企业确定了关键岗位的继任者 并根据关键人才发展评估的结果 制订个性化的继任者开发计划 继任者开发计划可通过多种方式进行 如设计系统的培训课程