人力资源规划_人力资源规划概述8

一个案例 我刚从X公司那里得到了一个大订单 如果我们能在1年内交货 我们能盈利不少 人力资源在公司的战略规划中扮演着越来越重要的角色 纲要 第二节人力资源需求 供给的预测和平衡 第一节人力资源规划概述 人力资源规划的含义 1 人力资源规划 也叫人力资源计划 是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡 以满足企业在不同发展时期对人员的需求 为企业的发展提供合质合量的人力资源保证 其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益 简单地讲 人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测 并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需 人力资源规划的含义 2 要准确理解人力资源规划的含义 必须把握以下几个要点 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行 人力资源规划应当包括两个方面 对特定时期的人员供给和需求进行预测 根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡 人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行 供给和需求不仅要在数量上平衡 还要在结构上匹配 通过人力资源规划 我们必须回答或解决以下问题 企业在特定时期需要多少人员 这些人员的构成和要求是什么 企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给 在这段时期内 企业人力资源供给和需求比较的结果是什么 企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡 人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个方面的内容人力资源总体规划人力资源业务规划 人力资源总体规划 人力资源总体规划 是指对计划期内结果的总体描述 人力资源总体规划中最主要的内容包括 供给和需要的比较结果 也可称作净需求 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架 阐述人力资源方面有关的重要方针 政策和原则 确定人力资源投资预算 人力资源业务规划 人力资源业务规划 是指总体规划的分解和具体 人力资源业务规划包括人员补充计划 人员配置计划 人员接替和提升计划 人员培训与开发计划 工资激励计划 员工关系计划和退休解聘计划等内容 每一项业务规划都设有自己的目标 任务和实施步骤 它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证 人力资源业务规划的内容 1 人力资源业务规划的内容 续表 人力资源规划的分类 按照规划的独立性划分独立性的人力资源规划附属性的人力资源规划按照规划的范围大小划分整体的人力资源规划部门的人力资源规划按照规划的时间长短划分长期规划 5年以上 指导性中期规划 1 5年 战术性短期规划 1年及1年以内 操作性 人力资源规划的意义和作用 人力资源规划的实施 对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用 人力资源规划有助于企业发展战略的制定人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 1 供给预测 供给大于需求 供给等于需求 供给小于需求 需求预测 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞退 员工配置 这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配 因此就不需要采取特殊的措施 但是这种状况在现实中很少出现 薪酬管理 绩效管理 企业发展战略与经营规划 人力资源规划 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 2 与员工招聘的关系 招聘的主要依据就是人力资源规划的结果 包括招聘的人员数量和人员质量 与员工配置的关系 员工配置就是企业内部进行人员的晋升 调动和降职 员工配置的决策取决于多种因素 人力资源规划就是其中的一个重要因素 企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划 与员工培训的关系 通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求 通过培训就可以提高内部供给的质量 增加内部供给 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 3 与员工解聘辞退的关系是明显直接的 在长期内如果需求小于企业内部的供给 就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡 与薪酬管理的关系 人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据 企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素 与绩效管理的关系 绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础 人力资源规划的程序 1 需求分析 企业现有的人力资源 人力资源的数量 质量 结构 潜力 企业的外部环境 政治 经济 文化 法律 相关政策 企业的内部环境 经营战略 发展规划 管理风格 管理体系 供给分析 内部供给 外部供给 职位分析 人员分析 内部供给预测 劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争 外部供给预测 需求预测 制定并实施供需平衡的计划 评估人力资源规划 需求的数量 质量 供给的数量 质量 比较 人力资源规划的程序 2 外部环境信息经营环境的信息直接影响人力资源供给的信息 准备阶段需要收集的信息 现有的人力资源信息员工的基本信息工作经历受教育程度工作经历工作业绩记录工作能力态度记录等等 内部环境信息组织环境的信息管理环境的信息 人力资源规划的程序 3 预测阶段 在充分掌握信息的基础上 选择使用有效的预测方法 对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测 实施阶段 根据供给和需求预测比较的结果 通过人力资源的总体规划和业务规划 制定并实施平衡供需的措施 使企业对人力资源的需求得到正常的满足 评估阶段 在实施的过程中 随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果 并对平衡供需的措施做出调整 对预测的结果以及制定的措施进行评估 对预测的准确性和措施的有效性作出衡量 找出其中存在的问题以及有益的经验 为以后的规划提供借鉴和帮助 纲要 第二节人力资源需求 供给的预测和平衡 第一节人力资源规划概述 人力资源需求的预测的含义 人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量 质量以及结构进行估计 这里所指的需求是指完全需求 是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求 至于净需求 要在与预测的供给进行比较后才能够得出 人力资源需求预测的思路 我们按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求 企业设置多少职位 就需要多少人员 设置什么样的职位 就需要什么样的人员 因此 只要预测出企业内部职位的变动 相应地就能预测出企业对人力资源的需求 既要有数量上的也要有质量上的 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素 企业的发展战略和经营规划产品和服务的需求职位的工作量生产效率的变化通过以上分析得出企业职位设置的变化值 并将其与现有的职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况 从而来预测人力资源的需求 人力资源需求预测的方法 主观判断法德尔菲法趋势预测法回归预测法比率预测法 主观判断法 这是一种最为简单的预测方法 由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉 对未来所需要的人力资源作出估计 实际操作中 先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求 然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡 以确定企业最终需求 优点该方法主要用于进行短期的预测 适用于那些规模较小或者经营环境稳定 人员流动不大的企业 缺点管理人员必须具有丰富的经验 使用该方法进行预测才会比较准确 该方法除准确率较低以外 往往会出现 帕金森定率 各部门负责人在预测本部门的人力资源需求时一般都会扩大 要避免这个问题 就需要最高领导层的控制 德尔菲法 Delph法 该方法是邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员来对某一问题进行预测 有时也称为专家预测法或天才预测法 Delphi是阿波罗神殿所在地的希腊古城 传说阿波罗是太阳神和预言神 众神每年都会到Delphi集合来预言未来 因此后人即把征询专家意见预测的方法称为Delphi法 该方法在管理中的应用始于60年代末 在美国的兰德公司的 思想库 中发展起来 一 德尔菲法的概念 德尔菲法 DelphiMethod 是1960年由美国兰德公司的海默等人发明的长期预测法 又名专家意见法 依据系统的程序 采用匿名发表意见的方式 即专家之间不得互相讨论 不发生横向联系 只能与调查人员发生关系 通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法 经过反复征询 归纳 修改 最后汇总成专家基本一致的看法 作为预测的结果 这种方法具有广泛的代表性 较为可靠 二 实施步骤 德尔菲法的具体实施步骤如下 第一步 确定专家组成员 按照课题所需要的知识范围 确定专家 专家人数的多少 可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定 第二步 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求 并附上有关这个问题的所有背景材料 同时请专家提出还需要什么材料 然后 由专家做书面答复 第三步 各个专家根据他们所收到的材料 提出自己的预测意见 并说明自己是怎样利用这些材料得出预测值的 第四步 将各位专家第一次判断意见汇总 列成图表 进行对比 再分发给各位专家 让专家比较自己同他人的不同意见 修改自己的意见和判断 第五步 将所有专家的修改意见收集起来 汇总 再次分发给各位专家 以便做第二次修改 收集意见和信息反馈一般要经过三 四轮 这一过程反复进行 直到每一专家不再改变自己的意见为止 第六步 对专家的意见进行综合处理 三 德尔菲法的优缺点 优点 德尔菲法同常见的召集专家开会 通过集体讨论 得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别 德尔菲法能发挥专家会议法的优点 即 1 能充分发挥各位专家的作用 集思广益 准确性高 2 能把各位专家意见的分歧点表达出来 取各家之长 避各家之短 同时 德尔菲法又能避免专家会议法的缺点 1 权威人士的意见影响他人的意见 2 有些专家碍于情面 不愿意发表与其他人不同的意见 3 出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见 缺点 1 研究时间不易预估 拖延时间的主要原因是问卷回收时间的延迟 2 叙述问题的文字力求明确 但仍不免有歧义发生 或可作不同解释之处 3 参与成员对问卷不明确的提示易产生误解 4 在第二阶段以后的问卷内 所包括的问题数目不能太多 理想的德菲尔法程序应该只包括25个左右的问题 四 德尔菲法注意事项 1 需要为专家提供充分的信息 使其有足够的根据做出判断 2 所提问的问题应是专家能够回答的问题 3 允许专家粗略的估计数字 不要求精确 但可以要求专家说明预计数字的准确程度 4 尽可能将过程简化 不问与预测无关的问题 5 向专家讲明本次预测的意义 以争取他们对德尔菲法的重视和支持 五 德菲尔法的应用 某公司研制出一种新兴产品 现在市场上还没有相似产品出现 因此没有历史数据可以获得 公司需要对可能的销售量做出预测 以决定产量 于是该公司成立专家小组 并聘请业务经理 市场专家和销售人员等8位专家 预测全年可能的销售量 8位专家提出个人判断 经过三次反馈得到结果如下表所示 平均值预测 在预测时 最终一次判断是综合前几次的反馈做出的 因此在预测时一般以最后一次判断为主 则如果按照8位专家第三次判断的平均值计算 则预测这个新产品的平均销售量为 415 570 770 3 585加权平均预测 将最可能销售量 最低销售量和最高销售量分别按0 50 0 20和0 30的概率加权平均 则预测平均销售量为 570 0 5 415 0 2 770 0 3 599 中位数预测 用中位数计算 可将第三次判断按预测值高低排列如下 最低销售量 300370400500550最可能销售量 410500600700750最高销售量 6006106507508009001250最高销售量的中位数为第四项的数字 即750 将可最能销售量 最低销售量和最高销售量分别按0 50 0 20和0 30的概率加权平均 则预测平均销售量为 600 0 5 400 0 2 750 0 3 695 趋势预测法 1 趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据 分析它在未来的变动趋势 从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量 这种方法比较简单直观 但是由于使用时 一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致 因此具有较大的局限性 它比较适合那些经营稳定的组织 并且主要作为一种辅助方法来使用 趋势预测法举例 人数变量是Y 年度是X 那么根据以下公式可以分别计算出 a 435 357b 10 476由此得出趋势线可以表示为 Y 435 357 10 476X 这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求 Y 435 357 10 476 10 476 8 2 540 117 541Y 435 357 10 476 10 476 8 4 561 069 562所以 今后第二年的人力资源需求量为541人 第四年为562人 练习 某中型公司过去10年来的人力资源数据如表 假设今后公司仍保持这种发展趋势 预测今后第三年 第五年所需的人数 练习 某中型公司过去10年来的人力资源数据如表 假设今后公司仍保持这种发展趋势 预测今后第三年 第五年所需的人数 根据 求得 则 回归预测法 回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测 由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响 回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素 并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系 建立回归方程 然后根据历史数据 计算出方程系数 确定回归方程 这时 只要得到了相关因素的数值 就可以对人力资源的需求量做出预测 使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量 这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好 实践中通常采用线性回归来进行预测 回归预测法举例 病床数和护士数的数据 将病床数设为自变量X 护士数设为因变量Y 两者之间的线性关系可以表示为Y a bX 其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样 经过计算得出a 2 321 b 0 891 回归方程就是Y 2 321 0 891X也就是说每增加一个床位 就要增加0 891个护士 由于医院准备明年将病床数增加到1000个 所以需要的护士数就是 Y 2 321 0 891 1000 893 321 894 人 人力资源供给预测 引例 位于西海岸的一家大制造公司下属的一个新工厂正准备开工 分析家们曾认定其新产品的需求是长期的 大量的 资金已到位 设备也已就绪 可是两年过去了 工厂还没开工 其管理者们犯了一个关键性的错误 他们研究了人力资源需求 但是没有研究人力资源供给 在当地劳动力市场上没有开办新工厂所需的足够的合格工人 工人们在开始新工作之前不得不接受全面的培训 确定企业现有员工是否具有必要的能力承担工作以及未来所需员工来自何处的过程称为供给预测 availabilityforecast 它可以帮助人力资源经理确定所需员工是从公司内部 还是从外部 或者同时从两方面获得 首先要做的是企业内部人员供给预测 若内部供给不足 则要考虑外部人员的供给状况 人力资源供给预测 当企业预测了人力资源需求后 就要决定这些需求有无供给 及在何时 何地要获得供给 在进行人力资源供给分析时 管理者必须考虑内在劳动市场和外在劳动市场两项因素 一般来说 管理者会分析已有的劳动力供给 倘若内在市场未能有足够的供给 就需分析外在劳动力市场 有时 管理者会因为希望改变企业文化或需要引进某些专业人才而决定向外招聘 外部供给的分析 外部供给主要是对影响供给的因素进行判断 从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测 影响外部供给的因素主要有 外部劳动力市场的状况 外部劳动力市场紧张 外部供给的数量就会减少 相反外部劳动力市场宽松 供给的数量就会增多 人们的就业意识 如果企业所在的行业是人们择业时的首选行业 那么人力资源的外部供给量自然就会多 反之就比较少 企业的吸引力 如果企业对人们有吸引力的话 人们就愿意到这里来工作 这样企业的外部人力资源供给量就会比较多 反之如果企业不具有吸引力的话 供给量就会比较少 内部供给的分析 人力资源的内部供给来自于企业内部 是指预测期内企业所拥有的人力资源 所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动情况作出判断 内部供给的分析主要有以下几种 现有人力资源的分析 主要是对员工的年龄结构 性别以及员工身体状况进行分析 人员流动的分析 人员流动主要包括由企业流出和人员在企业内部的流动两种 人员质量的分析 质量的变动主要表现为生产率的变化 生产效率提高 内部的人力资源供给相应就会增加 反之生产效率降低 内部的人力资源供给则会减少 人力资源供给预测的方法 技能清单人员替换人力资源 水池 模型马尔科夫模型 一 技能清单 在 技能清单 中 将每位员工的信息加以整理 然后记录在人员储备库中 记录卡中的信息包括 教育水平 参加过何种由公司出资的课程学习 职业兴趣及职业发展兴趣 语言 技术水平等 根据这类信息 可以帮助人力资源经理判断哪些现有的雇员能够被提升或调配到空缺职位上来 步骤 设计人事登记表在日常人力资源管理中 做好记录工作定期核查现有的的人力资源状况预测未来的内部人力资源供给在这个预测方法中 最有用的环节就是能非常清楚地掌握现有的人力资源状况 技能清单法关键点 该法有助于企业掌握人员情况 加强人力资源管理 属于内部预测法 要重视日常的记录工作 不能让人事登记表流于形式 用于短期预测效果较好 但在中长期预测中效果很差 企业较小时易于应用 企业较大时需要建立人力资源信息系统 二 人员替代法 该方法是对现有管理人员的状况进行调查 评价后 列出未来可能的管理者人选 又称为管理者继承计划 该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较有效的方法 在许多公司里运用都取得了较好的结果 管理人员接替图的内容 主要管理人员的现有绩效和潜力 发展计划 所有接替人员的现有绩效和潜力 其他关键职位上的现职人员的绩效 潜力及对其评定意见 管理人员接替图主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价 管理人员接替图例 数字表示该管理者的年龄 字母和数字是对其绩效和晋升可能性的评估 A表示现在就可提拔B表示还需要一定的开发C表示现职位不很合适 1表示绩效表现突出2表示优秀3表示一般4表示较差 注 如果出现人员不能适应现职 或缺乏后备干部 则组织就可尽早地做好充分的准备 通过该图 使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了 又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关心 替代法关键点 评价候选人时 要与未来岗位匹配的标准衡量 此方法适用于预测重要岗位时 此法适用于重视内部职业机会的企业 但不可忽视外部的人员供给 人力资源 水池 模型 人力资源 水池 模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给 该模型是从职位出发进行分析 预测的是未来某一时间现实的供给 这种方法一般要针对具体的部门 职位层次或职位类别来进行 例 通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用首先 可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况未来供给量 现有人员的数量 流入人员的数量 流出人员的数量对每一职位来说 人员流入的原因有平行调入 向下降职和向上晋升 人员流出的原因有向上晋升 向下降职 平行调入和离职 在分析完所有层次的职位后 将它们合并在一张图中 就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量 某一层次职位的内部人力资源供给图 人力资源 水池 模型示例 四 马尔可夫转移矩阵模型 该模型最早在荷兰军队里使用 后扩展应用于企业中 它用定量方法预测具有相等间隔时间时刻点上各类人员的人数 其基本思想是找出过去人事变动的规律 以此推测未来的人员状况 马尔科夫模型 是根据历史数据 预测等时间间隔点上的各类人员分布状况 运用马尔科夫模型法的假设 未来的人员变动规律是过去变动规律的延续 步骤 根据历史数据推算各类人员的转移率 得出转移率的转移矩阵 统计作为初始时刻点的各类人员分布状况 建立马尔科夫模型