kpi绩效指标_深入浅出的kpi实操实例

深入浅出的KPI实操训练 一个准备高考的学生的一天 起床 盥洗 把贴在镜子前的单字背一背更衣 吃早餐 吃的时候顺便背几个物理公式上学 搭公交车 顺便拿出书复习一下上课 做习题 讲解 做习题 讲解 放学 搭公交车 思考一下今天写错的题目回到家 趁晚餐前再复习一下吃晚餐 洗澡 接着复习时间到了 该睡了 一个准备高考的学生的一天 学生阶段性的目的 学生为达到目的所做的努力 如何了解这些努力可达成目标 一个准备高考的学生的一天 考试不是目的 考试是手段 绩效考核也不是目的 是手段 绩效考核的目的为何呢 工作绩效指标与个人绩效考核 个人绩效考核 个人工作表现之综合评价 关系着个人的核薪 升迁 单位多半为分数 百分比 工作绩效指标 企业在特定作业环节的绩效表现 单位多半为 量的变化 时间 所欲呈现之结果为相关作业的表现而非个人绩效 企业内之绩效指标与绩效评价 工作绩效指标 为绩效管理中针对各单位作业成果之具体量化呈现 大至企业经营 小至基层作业 工作绩效评价 为取得绩效指针之数据所采取的方法 KPI把大家都结合起来了 KPI关键绩效指标之建立 阿杰的欢乐旅社 阿杰喜欢旅行 去不同的地方 认识不同的人 结交天下的朋友 更喜欢和不同的朋友在一起共同欢乐 因此 他开了一间欢乐的旅社 阿杰的欢乐旅社 愿景与战略目标 企业愿景 一间欢乐的饭店 让好朋友可以欢聚在一起 也让客人都变成好朋友 当然 要能赚钱 战略目标 一 完成国际青年旅社的加盟二 开设自己的网站三 完成周边旅行地图四 完成工作人员导览训练 绩效指标有多少 企业有企业的绩效指标 单位有单位的绩效指标 团队有团队的绩效指标 那个人有没有个人的绩效指标呢 绩效指标要多少 绩效指标像警察 可以摆得全城都是 治安肯定好 但警察要薪水 绩效指标也要成本 有的警察厉害 有的警察没用 有的绩效指针可提供有价值的讯息 有的绩效指针就是鸡肋 绩效指标要多少 绩效指针评量的频率跟公布的方式决定了改善的强度 针对企业的愿景跟战略目标 对绩效指标采取了不同的优先级及重视程度 选的多则涵盖面广 选得少则控制效果强 绩效指标 企业内各个环节执行作业之成果参数 如设备稼动率 人员出勤状况 这些指标可提示企业 为了实现企业愿景 需要完成哪些工作 绩效指标 确实之绩效指针可自企业本身流程作业中之各个检控环节中得到 因次 过滤所有流程作业即可确定 关键成果指标 企业外显之经营成果参数 如本季销售数量 上市公司财报等 这些指标可提示企业 为了实现企业愿景 大方向该怎么做 关键成果指标 关键成果指标多为企业经营成果 其数据也多半是已完成得事实而无法改变 因次 关键成果指标所呈现是我们未来该怎么办 而不是现在该怎么办 高阶管理阶层看的多半是此种指标 在反应问题上会慢得多 关键绩效指标 KPI 为绩效指标之一部分 但与企业战略关联密切 可显示企业整体之营运趋势者 这些指标可提示企业 为了明显提高绩效水平 需要完成哪些工作 各种指标的评量频率 绩效指标 每周或每月计算关键成果指标 多半配合企业经营会议发布讯息 甚至有半年或一年才计算相关数据关键绩效指标 最好为每日每小时变化之持续观察数据 KPI关键绩效指标之应用 藉由持续观察KPI关键绩效指标之变化 以预示企业营运趋势 并采取适当之响应措施 促使企业运作朝向企业之策略目标方向发展 KPI关键绩效指标的特征 一 非经济型评价指标 不以货币为计算单位 二 评价周期相当短 每天 每小时 三 由最高管理团队亲自主持四 所有员工都须了解指标意义并能采取正确行动 KPI关键绩效指标的特征 五 有个人或团队应为指标变化做出反应 并承担责任 六 对企业未来发展方向有重大影响七 对其他的绩效指标会产生主动之影响 阿杰的欢乐旅社 阿杰希望旅社是个欢乐的旅社 而欢乐的旅社应该是有许多的活动 依据阿杰多年的旅游经验 阿杰为旅社安排了许许多多的活动供顾客选择 因此旅社的员工需花费许多时间和精力完成一次又一次活动 执行KPI的基本条件 条件一 企业与员工 关键性供货商与关键性客户之间的合作关系条件二 向基层的权力转移条件三 综合评价指标系统 成果发布与绩效改进条件四 绩效评价指标与企业战略的关连 执行KPI的基本条件一 企业与员工建立起共同面对变革的合作关系 保持良好的沟通管道 并将此关系推广至关键性供货商与关键性客户要怎样才能将大家都绑在一起呢 让相关人员相信 合作才能产生最大利益 执行KPI的基本条件二 透过绩效指标实施来提升企业能力 是靠基层员工的努力才能达成 因此适当的权利向下转移是必须的 哪些人得到权力是对企业提升有利的 一定的文化水平 具备计算能力 解决相关难题的能力 执行KPI的基本条件三 企业本身应具备良好之综合评价指标系统 及成果发布方式 并具备对此作业逐步改善之能力 哪些人可以让此作业获得逐步之改善 授权的高阶管理层及主动积极的员工 执行KPI的基本条件四 企业的使命及愿景决定了企业战略 而绩效评价指标须能呈现企业战略之重点方向 由上而下的绩效评价指标还是由下而上的绩效评价指标较能符合企业战略之需求 企业愿景 企业战略 关键成功因素 绩效指标 阿杰的欢乐旅社 你觉得阿杰的旅社准备好了导入KPI关键绩效指标管哩 以协助达成企业愿景及战略目标了吗 KPI开发与运用 12阶段 阶段一 高级管理团队的承诺怎样的方式可以算是承诺 文件 行为 制度 奖惩 阶段一 高级管理团队的承诺 做法一任用一个外部顾问做法二与外部顾问开一个研讨会做法三在企业内挑选核心人员开会并形成项目团队做法四在项目进行初期与项目团队开会讨论推动项目的经验做法五容许犯错并协助改正 KPI开发与运用 12阶段 阶段二 建立KPI项目团队多少人才对 要怎样的条件 专职还是兼职 有怎样的权力呢 阶段二 建立KPI项目团队 做法一由顾问协助挑选项目团队成员做法二安排工作交接以便成员能专职作业做法三订出各部门协调人员做法四订出培训时间表 KPI开发与运用 12阶段 阶段三 塑造 相信自己 尽力而为 的文化及制度凡事都等著上級交辦的員工在面臨狀況需要判斷的時候 是無法正確做出對企業最有利的選擇的 因為 等上級裁示 是唯一的答案 阶段三 塑造 相信自己 尽力而为 的文化及制度 做法一对团队成员实行培训并支持其作为做法二重新整理并规画现有的绩效评价指标 并挑选关键绩效指标做法三对整理出的关键绩效指标审视其基本条件做法四与关键绩效指针作业过程的相关者共同确认作业内容 KPI开发与运用 12阶段 阶段四 建立KPI的整体发展战略导入一个新的系统需要先建立整体良好规划的实施计划 以便相关单位按部就班的执行 阿杰的欢乐旅社 经过一段时间 旅社的工作人员工作也都上了轨道 也获得顾客不错的评价 阿杰想要再上层楼 因此决定要採用KPI关键绩效指标管理系统 KPI 阶段四 建立KPI的整体发展战略 做法一建立适合评价指标的文化氛围做法二依照企业规模订出作业时程做法三确保新的指标系统导入时间做法四依单位属性保留执行进度的弹性 KPI开发与运用 12阶段 阶段五 将KPI体系向所有员工推广KPI的推广是由上而下 但缺少所有员工的努力和支持 是不会发挥效果得 对KPI项目团队而言 所有员工就是客户 阿杰的KPI欢乐旅社 阿杰对于员工的反应很苦恼 不知该如何 于是请他的一个好朋友芙蓉姊姊来帮忙 芙蓉姊姊听了阿杰的情况后 请阿杰先暂停KPI的工作 以避免更大的反弹 阶段五 将KPI体系向所有员工推广 做法一挑选跨部门员工进行调查做法二利用公关专业建立变革平台做法三通过企业愿景吸引员工注意力做法四为所有员工提供一个展示途径做法五说明下一步发展的方向 KPI开发与运用 12阶段 阶段六 界定企业范围内的关键成功因素找出企业内的关键成功因素 如良好的工厂照明 可让关键绩效指标的选择变得清楚明了 阶段六 界定企业范围内的关键成功因素 做法一参考以往战略性计划文件做法二建立各个关键成功因素的相关性做法三邀请企业内外部专业人员开会讨论做法四对选定关键成功因素进行确认工作做法五向员工解释关键成功因素 KPI开发与运用 12阶段 阶段七 建立所有绩效指针的数据库数据完整的数据库是数据应用的起步 透过所有成员选择的绩效指标收集并输入 可逐步完善数据库 阶段七 建立所有绩效指标的数据库 做法一选择一种用户接口友好的数据库做法二专人负责数据库的信息输入做法三培训所有团队使用数据库的能力做法四数据库数据应包含所有绩效评价指标 KPI开发与运用 12阶段 阶段八 选择工作团队层级的绩效评价指标工作团队层级的绩效评价指标选定是在企业战略订定后 选择就工作团队相关作业中 与此战略方向相符并有影响之绩效指标 阶段八 选择工作团队层级的绩效指标 做法一工作团队完成工作表做法二培训工作团队做法三促进团队绩效评价指标的发展做法四利用80 20法则 计算有效的绩效指标 利用指针效益大于收集数据成本 做法五让团队决定所选之绩效指标 并对其负责 KPI开发与运用 12阶段 阶段九 选择企业层级的主导性关键绩效指标企业的关键绩效指标都是评价指标 提供企业实时现况 促使企业采取及时的行动 将日复一日的工作与企业战略目标紧密的连系在一起 阶段九 选择企业层级的主导性关键绩效指标 做法一确保绩效指标与关键绩效指标之间的平衡做法二限制关键绩效指标不要超过10个做法三考虑关键绩效指标与绩效指标的发展做法四确认所选之关键绩效指标具备大部分KPI特征 KPI開發與運用 12階段 阶段十 建立一个涵盖所有层级的评价信息公布管道各种绩效评价指标的信息不仅仅是提供给最高管理层级 因为在制定时就与所有单位息息相关 所以也必须对所有成员公开发布 阶段十 建立一个涵盖所有层级的评价信息公布管道 做法一对信息公布相关作业人员进行培训工作做法二建立一套容易理解的 有意义的图表做法三发展对员工 管理层及经营层等不同层级的公布模式 KPI开发与运用 12阶段 阶段十一 推动关键绩效指标的应用关键绩效指标是对所有员工包含最高管理团队的一个现况提示 当指标朝向错误方向发展时 所有相关人员都应该也有权利采取措施 阶段十一 推动关键绩效指标的应用 做法一透过指标使高级团队放心的授权给基层员工做法二向所有员工推出一条视频通道做法三避免选定的评价指标遥不可及做法四与其他企业的相关指标进行对比 阶段十一 推动关键绩效指标的应用 做法五确保企业中的绩效评价指标包含了过去 现在及未来的指标做法六对关键绩效指针设定一个目标范围 而不是一个目标值 KPI开发与运用 12阶段 阶段十二 修正关键绩效指标以保持其适用性应用关键绩效指标的同时 也须适时得检讨该指标是否仍为最适合 且必须持续调整 才能产生最大效益 阶段十二 修正关键绩效