现场管理_现场管理讲义

现场管理 GenbaKanri 东风汽车有限公司商用车车身厂DCPW推进科 李炎松 目录第一章现场管理的定义第二章现场管理的基本思想第三章现场管理八项原则第四章现场的职责 班长的职责第五章现场管理的推进方法 第一章现场管理的定义 现场 本文所讲授的 现场 是指班组生产现场 现场管理 是指班组现场的管理 现场是工厂生产管理的载体和生产管理的基础 现场管理包括作业管理 标准作业和技能训练 质量管理 工艺管理 设备工装管理 人员管理 物流管理 成本管理 技能管理 环境管理和安全管理等 现场管理目标 优质 高效 均衡 低耗 安全 文明 生产活动的应有状态是通过生产 物流管理 改善产品设计与工艺设计的技术以及实际产生QDC的制造三位一体的活动来实现的 该活动又是通过提高最基础的GK 现场管理 水平以及对JIT SQC TPM这3个工具的正确活用来推进的 现场管理的活动不仅要班组长参与 还要管理者 员工一起协力展开 第二章现场管理的基本思想 基本思想 生产活动 生产3要素 投入的资源 有价值的商品 行动准则 以品质为核心 彻底消除浪费 1 一次对策完成2 找出根源3 彻底行动 1完 源 彻 1 以品质为中心 2 彻底排除浪费 2 彻底排除浪费 1 全数保证后工程所需的每个部件的品质 2 把必要的产品 在必要的时候 生产出必要的数量 3 以最少的资源 人 物 设备 进行生产 4 重视人才 3 产品制造应有的理想状态 产品制造应具备的理想状态 1 全数保证后工程所需的每个部件的品质 自工程全数质量保证 全数质量保证的考虑方法 基本思想 理想状态 原则1 原则2 质量中轴彻底排除浪费 有必要对下一工序的产品质量进行全部保证 不生产不合格品 排除差异 防过失 防呆 组织 彻底进行标准作业 彻底进行质量保证 不流出不合格品 工程内检查组织 彻底进行责任部门的修改 不接受不合格品 管理项目一览表 标准作业书 品质检查表 设备管理标准 夹具 工具管理标准 用ISO的观点进行考虑 2 把必要的产品 在必要的时候 生产出必要的数量 3 以最少的资源 人 物 设备 进行生产 以最少的资源生产是指1 以最少的人员进行生产2 以最少的材料进行生产3 实现以最低成本的设备 工具进行生产 以最少的资源 人 物 设备 进行生产 实现 彻底消除浪费 坚持 盈利工作 的思想 少投入 input 多产出 output 4 重视人才 对企业而言最重要的财产是人才1 营造谁都能安心 合理工作的环境2 培养人才 创造能最大限度发挥人的能力的工作环境 重视人才 1 营造谁都能放心 合理工作的环境 2 培养人才 创造能最大限度发挥人的能力的工作环境 逐个培养 培养小组 第三章现场管理八项原则 第一部分现场管理工作应当坚持的八项原则 体会 现场管理如果不从规划抓起 以后提高现场管理水的成本会更高 工作也会更难 现场管理要从规划抓起现场管理不仅仅反映企业生产现场的管理水平 而且还反映该企业工厂规划和生产准备的管理水平 所以 从某种意义上讲 现场管理是规划出来的 是准备出来的 工厂规划包括生产纲领的规划 工艺布局的规划 物流规划和质量规划等 这些规划水平的高低将决定一个企业投产后的现场管理水平 2 现场管理要追求真正效率和整体效率现场管理要追求真正效率 而不是表面效率 要追求整体效率 而不是个体效率 所以 现场管理不仅要关注企业内部 它更要时刻把握市场需求 满足市场需求 体现市场拉动 如果市场不需要 现场的效率再高 其效益也是不好的 仍会产生极大的浪费 体会 现场管理要与市场需求相适应 当市场发生变化时 现场就要依据市场而变化 真正效率和表面效率 例如 在某条生产线上 以前是10个人每天生产100个零件 改善后 达到10个人每天生产120个零件 这时效率提高了20 如果生产计划提高到每天生产120个 则不需要增人就使效率提高了20 这是真正效率 如果生产计划仍是每天100个 而管理者还是以提高效率为由 平均每天生产120个 那么 平均每天就多出20个零件 这种效率就是表面效率 为生产现场的管理带来极大的浪费 如果管理者在产量不变的情况下 将人员减少到9人甚至8人 这样既可以提高效率 还能降低成本 这才是 真正效率 整体效率和个体效率 例如 在一条生产线中 即使某一个操作者的效率比其他操作者再高 这条生产线的整体效率也是无法提高的 某条生产线的改善如下 改善的结果是 这条生产线的生产周期只缩短了5秒钟 从改善后的结果来看 五工位仍是这条生产线的瓶颈 前面四个工位无论多早完工 生产线的节拍只能是2分45秒 所以 现场管理的主要工作就是要提高现场的整体效率 而不是个体效率 3 现场管理要把质量放在第一位 质量来源于每道工序 每道工序都要建成一个质量保证体系 质量来源于现场 要把每个生产现场都建成一个质量保证体系 在现场管理中要树立 一切为了用户 的理念 销售是生产的用户 下道工序是上道工序的用户 要树立 三不原则 不接受不良品 不制造不良品 不转移不良品 决不允许不良品流入下道工序 体会 现场管理的各项工作都要为生产优质产品服务 凡是对质量有影响的因素都要通过现场管理将其进行改善 使产品质量和服务质量得到保证 4 现场管理要消除浪费 降低成本现场是产生效益的地方 但现场也是产生浪费的地方 现场管理的目的就是要发现浪费 消除浪费 不断地降低生产成本 提高企业的效益 浪费 在生产经营中对最终产品及顾客没有意义的行为 常见的七大浪费制造过剩的浪费 搬运的浪费 在制品过多的浪费 修复不良品的浪费 动作的浪费 加工的浪费 等待的浪费 8 未能开发的员工创造力的浪费 大野耐一 减少一成的浪费 就等于增加一倍的销售额 第一层次 过剩的生产能力 过剩的生产要素 过多的人员 设备 物料和厂房 浪费的层次 体会 现场管理的目的就是要把现场黑箱中潜在的浪费凸显出来 并采取有效措施加以解决 5 现场管理要坚持 以人为本 在现场管理的生产要素中 人是最主要 最活跃的要素 现场管理主要是管人 而现场管理又是靠人来实现的 现场要生产优质的产品 更要培育出高素质的员工队伍 以人为本 的现场管理包括员工能力的培养和技能的训练 及员工队伍的建设 在现场管理中体现尊重人 理解人 实现民主管理 要建立激励机制 把被动管理变为主动管理 建设一支积极向上 开拓进取的学习型的员工队伍 体会 现场管理要充分发挥员工的主观能动性 使生产现场不仅出产品 还要出人才 6 现场管理要持续改善现场管理不是一劳永逸的 是动态变化的 要开展全员性的现场改善活动 使现场管理始终处于改善之中 保证现场管理得到不断的完善和提高 作业写实 标准作业 发现问题 查找原因 改进 改善 改善循环图 体会 改善永无止境 追求尽善尽美 7现场改善要坚持现地现物问题产生在现场 只有深入现场才能及时发现问题 才能找出产生问题的真正原因 才能迅速解决问题 所以 我们在研究问题和解决问题时一定要到现场 现地 去 具体问题 现物 具体分析 如果脱离了现地现物 改善将是空谈 现地现物的改善要依靠现场的管理人员 技术人员 操作者去努力 没有现场员工的参与 现场改善将是空谈 8 现场管理要建立完善的管理体系不断地完善管理流程 才能保证现场管理水平的持续提升 建立和健全现场管理的各项规章制度 这是现场管理的基础 比如 建立现代化生产管理体系 提升生产管理水平 健全质量管理体系 保证产品质量 推行现场5S管理 提高现场管理水平和员工素质 实现目视管理 提高工作效率 强化异常管理 快速解决问题 实行绩效评价体系 完善激励机制 推行TPM 提高可动率 推行人才培训体系 提高员工的技能 第四章现场 班组长 的职责 1 生产的达成2 有效益的改善3 培育人才 1 现场的职责 1 目标的达成2 工作的标准化及标准化的提升3 部下的培养 2 班组长的职责 1 目标的达成 品质保证体制的改善 主任的目标 方策 班长的目标 方策 物流的改善 预实算管理 指标的控制管理 计划并实施技能提升方案 通过部下的力量 达到QDC目标 展开 2 工作的标准化及标准化的提升 改善的先后顺序 首先是改善工作流程 工程 其次是作业改善 设备改善等 改善的着眼点 工作标准化及标准化的提升 中须做好以下五个方面的工作 1 方针的制定及实现 方针管理图解 PDCA循环 2 培育人才 3 创造工作环境 第五章现场管理的推进方法 1 管理的基本 工作标准化 这两点十分重要 1 工作的标准化 1 何谓标准 标准 范本 设定条件A 是生产活动最基本的条件 也是工作的依据 过去 B 是现阶段做法中最好的办法 现在 C 可以随着技术的进步 技能的提升以及改善不断提高 将来 标准 B 为什么要标准化 顺序1 生产活动基本标准的设定 工程作业表 标准作业书 标准时间等 C 标准化的推进方法 顺序2 彻底遵守已设定的标准 并开展持续遵守的维持管理活动 作业观察及其记录 定期巡视 并做记录 顺序3 问题的明显化及反馈活动 顺序 为提高生产效率所作的改善活动 管理的四个步骤 2 PDCA的良性循环 2 提高现场管理水平 强化维持继续管理那就是以标准为基础 围绕PDCA的良性循环 确立一种绝对不会倒退的管理体制 班组长在日常业务中针对4M 人 物 设备 方法 进行维持管理时 要致力于阻止散差及倒退的工作 因此 应有计划地实施作业观察 检查 跟踪 以确定标准是否有问题 以及标准是否确实被作业者所遵守 如果不能遵守标准 就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化 有了这些日常的维持工作为基础 就可以开始打破现状 提高标准的水平 1 强化维持管理 所谓源流管理就是为了实现应有的姿态 将已发生问题的原因分类成4M 再分析其真正的原因 从源头加以改善 使相同的问题不再发生 处理问题的方法中 可分类成 为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的 暂定对策 及针对问题根源的 恒久对策 其中 恒久对策 又分为设备对策及零件的变更等 发生源对策 以及将问题的原因追溯到零件和设备的设计 从图纸上进行修改的 源流对策 2 贯彻源流管理 所谓事先管理说的是在问题发生之前 预先整理出人们所想到的会影响生产的问题的原因 并制订防患于未然的对策 因此 过去的经验和知识以及整理迄今为止所发生的问题状态 对事先预知和处理今后将要发生的问题是很有必要 3 事先管理的建立 1 维持型由于4M 人 物 设备 方法 发生变化时 就容易发生问题 所以从这个信息入手参照过去已发生的问题的情况来确定重点管理项目 就是预先制定对策 2 变革型