现场管理_优秀企业如何进行现场管理

1 各位领导北京百朗教育发展公司真诚与您沟通与交流主讲 王维宝 1 2 企业决胜在现场 优秀企业怎样进行现场管理 上 2 3 前言第一讲 企业决胜在现场第二讲 现场管理每一天第三讲 现场管理者的角色与作用第四讲 现场改善 3 主要内容 4 互动漫画题一 使你疲倦的不是前面的高山 而是鞋里的一粒沙子 4 5 一 何为精益生产 精益生产起源日本的丰田生产方式 最大的特点 零库存 24小时中转站 二 现场管理的目标 品质 成本 交货期 所以两者的目标是一致的三 以海尔为例 现场管理 重视每一个工艺 动作四 今天的海尔 怎么多了一枚螺钉 五 1984年的海尔 5 前言 精益生产发展的脉络 6 第一讲 企业决胜在现场 一 现场的定义1 企业所有的作业场所 广义 包括在客户的企业中现场的清理 案例 一块香蕉皮的故事二 管理的定义1 计划 协调 组织 控制三 现场管理的特点 全方位的1 物 日常型不断持续的改善 2 人 重要的观念的转换 四 现场管理与现场改进的不同改进 以局部的整改 带动全面的提升 6 7 每个办公室统一的水杯架 8 第二讲 现场管理每一天 一 现场管理从早会开始整理 整顿 清扫 SEIRI SEITON SEISO 清洁 素养 安全SEIKETSU SHITSUKE SAFETY 早会形式 用数字表格说干什么 销售员 20个电话 谈3个客户 一句话赞美 晚会形式 对照数字表格说干的效果 原因 措施 进度案例 朋友是怎样靠考上公务员的 8 9 班组早会形式 10 早晚会与6S案例台 11 第二讲 现场管理每一天 二 现场管理的过程控制 PDCA P Plan计划D Do实施C Check检查A Actlon总结这四个要素是生产管理的主要环节案例 目前国内对这四个环节控制最好的就是青岛海尔坚持做了20多年的日清管理 11 12 第二讲 现场管理每一天 二 现场管理的过程控制 日清管理OEC管理中的OEC是如下字母的缩写O Overall全方位E Every one day thing 每人每天每件事C Control控制和清理它的内涵简化为 日事日毕 日清日高案例 1 怎么多出17吨水 13 14 14 15 第二讲 现场管理每一天三 日清的思想基础 16 日清管理的内涵 13391 日清管理的核心OEC管理的核心 就是以变制变 简单的说就是创新 创新贯穿海尔发展的每个阶段 如抢购风时期 海尔并没有急着上产量而是扎扎实实抓质量 什么是创新 学员上课睡觉谁之过管理手段 即时激励 见下页 16 17 36 18 什么是激励 19 日清管理的内涵 13392 三个基本原则 原则一 闭环原则 案例 一场败在错别字上的战争 原则二 比较分析原则 1 跟国际一流的企业比 跟自己去年的同期比 案例 我与姚明比高矮 原则三 不断优化原则 木桶理论找出自己的最短板案例 日清标准的优化 如果一半的人得A 说明目标过低 如果有一半的人得C 说明目标过高 这时日清的标准就要调整 调整的标准 10 10原则 20 日清管理的内涵 13393 三个体系 见下页图 一 目标体系二 日清体系三 激励体系OEC管理法有三个体系组成 1 首先要确立目标 2 日清是完成目标的基础工作 3 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效 这三个体系 其实是整个管理学的三个要点 21 日清管理的三大体系 22 4 日清管理的内涵 1339 3 九个要素九个要素是5W3H1S 它的含义是 1WHAT 标准2WHERE 地点WHEN 进度WHO 责任人WHY 目的HOY 方法HOWMUCH 数量HOWMUCHCOST 成本SAFETY 安全其本质 处理企业的一切活动都要思考这九个因素互动题 今天下班前到楼下打扫卫生 你怎样布置任务 22 23 第二讲 现场管理每一天 日清 清什么 清每人身上挂的指标清用户与员工的抱怨3清每人的最短板案例 1 采购岗位清什么 绿叶火锅店采购客户的电话公开之后2 营销的岗位清什么 清销量 清回款率等 3 生产班组清什么 质量 成本 交货期 纪律 安全 23 24 绿叶火锅美食城的日清考核 25 日清 怎么打A B C 一 全年2000万 365天 5 4万 天 这个数就是每天清的标准 没有这个目标 就会干到哪算哪 就会出现对顾客的麻木二 2 6 2的比例 是针对目标定的高低而言 三 以每天的营销额5 4万而言 达到5 4万以上的就是A 等于或相近5 4万的就是B 低于5 4万的就是C四 有人要问 都达不到5 4万怎么办 不要盯在某阶段 而要看全年的平均值 因为5 4万是根据上一年度的完成情况而制定的一个数 都达不到 是目标过高 都能达到 是目标过低 五 这个数定下来后 整个公司要围绕这个数转 其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务 25 26 为达到这个数的激励手段 一 车间 3E卡 见下页 红黄券 拍肩膀 大脚印二 处室 日清 三 营销 文化扑克 钥匙环四 柜台营销 讲故事 神童引进门 添了大胖孙 金店 健康 保值 显贵 避邪 26 27 28 29 人单合一 的三个层次 1 人单合一 位于市场竞争的模式层面 它的实质是一种观念 并不是什么运作工具 2 直销直发 直接营销到位 发运到位 服务到位 下了生产线直接到商场 抢时间3 正现金流 即 现款现货 目前国内许多企业陷入应收帐款的黑洞之中 30 人单合一导入的工具 T模式 1 何为T模式 如果把交付自己 定单 的当天叫做 T日 那么 T日 之前以及之后的每一天 都需要有精确的预算 这就是T模式 对于制造车间来说 执行定单的当天叫做 T日 所以 提前一天在物料方面的预算就叫做 T 1 物料交接 还包括T 1的人员 设备 工艺等全方位的预算 案例说明 今天是海尔模式交流的T日 那么 T 1 T 1 31 以今天为例解析 T模式 1 今天各位领导在青岛交流的T时间 2007年11月21日2 怎样预算这次在青岛的各项工作到位呢 3 T 1 20日 各位领导来青岛 接待等事宜 责任人 4 T 2 19日 第2遍课件发至培训公司 责任人 王老师5 T 3 18日 王维宝与培训公司沟通课件内容 责任人 6 T 30 2007 10 21 培训中心的领导与王老师第一次沟通交流 7 T 1 11月23日 安排各位领导考察等事宜 小结 思路 管理学上的土豆理论每项工作一环扣一环 要想把事情做好 必须干好每一个环节 32 人单合一 推进中的典型案例 一 1 案例 T模式中的上下接点之间是互为的市场关系细节 前不久 王书记到上海考察时 创造了4300台QT型号的不用洗衣粉的洗衣机定单 上海工贸的刘经理在给洗衣机制造部下定单时 把4300台改写了4500台 自认为有余地 后来有200台在周转库放了半个月 剖析 T模式的最大功能是 预算到位 而 人单合一 的第三层面是 现款现货 所以 200台放在周转库的损失要刘经理承担 33 人单合一 推进中的典型案例 二 2 案例 人单合一 中最核心的因素是 经营人 细节 为杨澜洗照片的故事结论 1 把看似完不成的事 完成了 把别人认为不可能的事变成了可能2 有创新的精神 我要干 我会干 我干好 34 第三讲 现场管理者的角色与作用 一 班组长的产生 赛马机制1996年海尔班组长的农民工身份就达一半 全国唯一的现象 当时身份的坚冰还没打破 二 班组长的地位1 承上启下2 独当一面 火锅店经理面对地痞的骚扰 三 班组长的职责1 营造氛围 什么是氛围 2 营造好的氛围的前提是什么 公平 34 35 第三讲 现场管理者的角色与作用 四 班组长的现状1 很多企业的现状不乐观 存在的主要问题是 A 没有培训目标与计划 不培养 急了抓过来就用 原因 流动性大五 海尔的现状A 每个班长的位置上至少有2人进班长人才库B 海尔对班组长的培训崇尚机会教育 案例1 洗衣机的黄白线易接错 停线研究对策是调整颜色 案例2 潘蓓蕾的称谓该怎样落实 案例 班组长到德国 日本学习归来之后 1987年的做法 开走 2004年的做法 给平台 35 36 第三讲 现场管理者的角色与作用 七 班组长的职责 成为合格班组长的五个必要条件 1 品德 与企业同心同德 防吃里扒外 案例 偷技术 2 业务能力 业务技术 要成为内行 案例一 司机班长控制油耗的故事 案例二 辛建下料的诀窍 套裁 3 协调能力 解决问题的思维方式 案例 用户夜里2点打电话的故事 4 开拓能力 特别是市场定单的开拓能力 案例 小小神童 5 沟通能力 见下页 36 37 第三讲 现场管理者的角色与作用 八 沟通能力是班组长最需要具备的能力美国管理大师 德鲁克 的名言 沟通就是管理沟通技巧一 创造感动 痱子粉的故事 沟通技巧二 避技术语言 用日常语言 产品说明 沟通技巧三 对比 黄山电子风波 讲员工最需要的 37 38 第三讲 现场管理者的角色与作用 管理大师德鲁克 沟通就是管理如何与上司沟通 事前问明白 事后负责任 买本子之后 切忌把问题向上一级推 要独当一面在海尔 你必须准备三个方案才有机会与领导沟通 并说明自己倾向哪个方案亲历的案例 部长 您什么都有了 我呢 38 39 沟通案例 人才为什么离去 进因是公司走因是上司一切问题都与沟通有关 40 一 现场改善的理论基础 源头论1 传统的 大河有水小河满 员工的终身制 全包制 2 海尔的观点 如果把企业比作大河 员工则是大河的源头 而市场和用户是小河 员工有活力 必然会生产出高质量的产品 提供优质的服务 用户必然愿意买企业的产品 涓涓小河必然汇入大河 是所谓源头喷涌大河满 源头无水大河干思想基础 张的管理思路 见下页 海尔激励员工一切手段都与这个观点有关 细节 1 激励菜单 2 200元奖金怎么大家不知道 40 第四讲 现场改善 41 第四讲 现场改善 二 关注现场改善中的人对内 要盯住员工 把员工的积极性调动起来对外 要盯住市场 用户需求什么 我就开发什么优秀企业家最喜欢的一个故事 爱若与布若的故事 41 42 第四讲 现场改善 三 现场改善的目标 自主创新管理1 自主的前提是形成习惯 早会的习惯 2 习惯的前提是制度约束 怎样定制度 3 制度的关键是公平 不公是最伤人心的 4 公平的关键是营造好的氛围 什么是氛围 5 氛围的营造是80 20原则 没锁门之后 案例 冒雨关窗 42 43 第四讲 现场改善 四 现场改善中的创新管理1 生产班组的创新 机会教育 规定每天必须有一次 突然停电了 你该怎样安排员工 打扫卫生 军训 放假 2 开发班组的创新 不用洗衣粉的洗衣机 3 服务班组的创新 小王子坐轿子 43 44 第四讲 现场改善 五 现场改善中的主要方法1 100 地落实责任 责任人 见下图 案例 双登集团的花为何有灰 案例 这里的电风扇为何空转了两天 44 45 46 第四讲 现场改善 六 改善作业人员的七大浪费1 停止等待产生的浪费 具体做法 1 第一道工序提前一小时上班 2 互为的市场关系 案例 耽误我拍片子要索赔 46 47 第四讲 现场改善 六 改善作业人员的七大浪费2 作业人员动作上的浪费 具体做法 1 员工工位上的舒适度 见下 2 人力资源部门成立 工位节拍提高攻关小组 47 48 车间工艺与 舒适度 专家的要求 1 操作时 员工手臂的上下 左右摆动不超过45度2 在工位上 员工身体前倾不超过30度3 员工在工位上左右移动的距离不超过80厘米要求 人力资源部门要组织相关人员逐一验证每个工位的情况 想办法优化劳动强度 分阶段达到专家的要求 小结 强调的是一种思路 减少劳动强度 提高生产节拍案例 见下 48 49 车间工艺与 舒适度 专家的要求 案例 见下 小代是冰箱 发泡生产线的员工 工位是 整理管路 在他工位上 物料工装放在身后 每取一次物料 就要转身180度 来回走5步 专家在测小代的 舒适度 后打了不及格 现在调整的工艺 工装挂在生产线上 所需的物料伸手可及 舒适度 达标 49 50 第四讲 现场改善 六 改善作业人员的七大浪费3 生产布局不合理产生的浪费零库存 原材料直接到工位 仓库是错误的设置4 作业编排不合理产生的浪费 案例 一小时侧身就腰痛 见下 50 51 纠正作业工艺编排不合理的措施 一忙 国外技术专家集中在现场培训骨干技工 现场培训的三部曲 我干你看 我说你干 你干我看二忙 干部与员工的资源互换 1 管理干部教员工管理思路2 操作工人教干部操作技能 管理人员回炉补课 硬性要求 车间管质量 工艺的人员每天在一个工位干一小时 这样才有资格去优化工位或流程 51 52 第四讲 现场改善 六 改善作业人员的七大浪费5 作业标准不适当产生的浪费首件封样 1 规定多少个动作 2 需用多少标准时间6 不良品修理产生的浪费案例 怎样计发售后服务人员的工资1 原来 修得多就挣得多2 现在 你发生问题的罚款转化成维修人员的工资 52 53 第四讲 现场改善 六 改善作业人员的七大浪费7 人员违纪导致的浪费 1 怎么多了一枚螺钉 2 一盒痱子粉的故事结论 一切问题都与激励有关 53 54 思考互动题 一 你乘出租车到车站 中途出租车因故抛锚 你认为该不该付费 二 一个企业委托一家印刷厂印制一批广告单页 当送货到该企业大厅时 门卫上的保安人员说 你打电话给收货的部门 他们下楼来接你 你才能上楼送货 没人接 你就送不下 当送货人员打电话时 收货的部门没有人接电话 于是 送货者送不下货 当有人说 把货放在大厅可不可以 保安说 大厅里不准放杂物 这是规定 于是 送货者与门卫保安就这么僵持着 三 近几天 上班路上的一个路段因修路常塞车 有人建议绕道行 驾驶员说 班车线路就这么规定的 不能绕道 迟到了不该我事没有唯一答案 观念不同 答案就不同 54 55 互动题解答一 一 你乘出租车到达的目标是 机场 现在半途抛锚 没有实现目标 请选择 做法一 按跑的路程付费 理由 人家付出了车油 做法二 不付费 理由 他没实现我的目标 做法三 不但不付费 还要索赔 理由 他既没实现我目标 还浪费了我的时间 1 一般企业的做法 2 海尔的做法 55 56 互动题解答