精益生产_精益生产起源及精益管理体系课件

精益生产起源及精益管理体系 构建世界级的运营竞争力2014年9月12号 目录第一部分精益管理模式是21世纪最佳管理模式之一1 工业的发展史和精益管理模式的形成与发展2 精益管理在全球的实践3 精益管理创造了全球公认的一流效能4 丰田 精益 管理模式契合了21世纪的管理要求第二部分精益管理模式1 精益管理是一种新的生产方式2 精益管理是一种思维方式3 精益管理是一种企业文化 C 1 工业的发展史和精益管理模式的形成与发展 D E F G H I J K 卡尔 奔驰研发出汽油发动机 1886年 1908年 1950年 亨利 福特 阿尔弗雷德 斯隆 丰田英二 大野耐一 单件生产方式 大规模生产方式 丰田生产方式 2007丰田超过通用全球第一 丹尼尔琼斯 詹姆斯沃麦克 1990年精益生产方式向其它行业传播 经营环境 生产力 制度 国际化等 地区 地域 行业 传统文化 创始人及主要领导者特质 重大历史事件影响 外部成因 内部成因 企业经营理念及思维 丰田模式 以人为中心的管理是历史的必然 经营环境 生产力 制度 国际化等 地区 地域 行业 传统文化 外部成因 丰田经营理念 日本文化以长期理念和个人服从集体主义为基础 长远理念团队合作杜绝浪费 儒家文化 忠诚 和谐 集体主义 注重自我控制等 日本国土狭小 需求多样 资源贫乏 对手强大 模仿必然没有出路 顾客导向创新 丰田诞生地 爱知县以节俭著称 丰田模式以人为中心的管理是历史的必然 1949年底 丰田经历了13年的努力 到1950年总共只生产了2685辆汽车 而当时的福特鲁奇厂一天就生产7000辆汽车 重大历史事件的影响 创始人及主要领导者特质 内部成因 丰田的经营理念 佐吉 喜一郎的大志 做对社会有贡献的事 长远理念挑战 追求完美 挑战 丰田左吉把母亲等妇女从艰辛劳动中解救出来 发明自动织布机 大野耐一创立TPS 等等 创业初濒临破产 创始人辞职 裁减1 4员工 其余员工终生雇用 成为固定成本 资本 以人为中心 投资员工 尊重员工 发挥潜能 丰田模式以人为中心的管理是历史的必然 卡尔 奔驰研发出汽油发动机 1886年 1908年 1950年 亨利 福特 阿尔弗雷德 斯隆 丰田英二 大野耐一 单件生产方式 大规模生产方式 丰田生产方式 2007丰田超过通用全球第一 丹尼尔琼斯 詹姆斯沃麦克 1990年精益生产方式向其它行业传播 1990 DanielJones JamesWomack 2005 改变世界的机器 精益解决方案 TPS及其是如何发展起来的 对欧美汽车生产者的挑战 成功源于对核心过程的卓越管理 把精益原则应用到消费过程 供应者 员工和消费者共建精益解决方案 精益供应 精益消费结合创造更大价值 L 定义价值流程 建立无间断流程 确定顾客价值 顾客拉动价值创造 持续改善 追求尽善尽美 精益思想 精益原则 向精益企业转型的关键原则 为管理者们提供一种类似北斗星那样的可靠行动指南 精益思想 精益生产的五项基本原则 降低成本 改善质量 缩短制造周期 精益生产的五项基本原则 从客户角度定义 所谓有价值活动是能为客户增加效用 顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动 精益思想认为企业产品 服务 的价值只能由最终用户来确定 价值也只有满足特定用户需求 才有存在的意义 精益思想重新定义了价值观与现代企业原则 它同传统的制造思想 即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销计划生产 是完全对立的 A 价值观 Value 精益生产的五项基本原则 B 价值流 ValueStream 价值流是什么 价值流就是满足客户需求的当前流程状态所需的所有动作和活动 增值和非增值的动作和活动 哪里有为顾客提供的产品哪里就有价值流挑战在于发现它 价值流实例分析 每日订货 90 60 30预测 4d 55s 65s 50s 30s 40s 2 5d 2d 1d 2d 生产时间11 5d 增值时间240s 4d铸件 A1 000B800 A1 600B1 200 A600B400 A3 000B2 500 A3 000B2 500 计划制定1d a 图例 18K件 月 产品A10KB8K 周转箱20件 箱 两班生产 有效时间7 5h 精益生产的五项基本原则 C 流动 Flow 精益思想要求创造价值的各个活动 步骤 流动起来 强调的是 动 传统观念是 分工和大量才能高效率 但是精益思想却认为成批 大批量生产经常意味着等待和停滞 精益将所有的停滞作为企业的浪费 消灭一切的浪费 精益思想强调分批 单件流 同步化 均衡化生产等 一 价值流图的产生背景 精益生产的五项基本原则 D 拉动 Pull 拉动 的本质是照内外部客户的需要来拉动生产 而不是做内外部客户不太想要的产品 强行推销 当用户需要时 就能立即设计 计划和制造出用户真正需要的产品的能力 最后实现抛开预测 直接按用户的实际需要进行生产 实现拉动的方法是实行JIT生产 Just in time 和单件流 One PieceFlow JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造 流动和拉动将使产品开发周期 定货周期 生产周期降低50 90 Operation1操作1 Operation2操作2 PullSystem拉动生产 一 价值流图的产生背景 每日订货 90 60 30预测 1 5d 60s 2d 生产时间3 5d 增值时间200s 车削前 A B A B 设备可靠性快速换模 减少浪费 流动线 精益生产的五项基本原则 E 尽善尽美 持续改进 Perfection 精益思想定义企业的基本目标是 通过尽善尽美的价值创造过程 包括设计 生产和对产品或服务整个生命周期的支持 为用户提供尽善尽美的价值 精益制造的 尽善尽美 有3个含义 用户满意 无差错生产和企业自身的持续改进 卡尔 奔驰研发出汽油发动机 1886年 1908年 1950年 亨利 福特 阿尔弗雷德 斯隆 丰田英二 大野耐一 单件生产方式 大规模生产方式 丰田生产方式 2007丰田超过通用全球第一 丹尼尔琼斯 詹姆斯沃麦克 1990年精益生产方式向其它行业传播 精益管理 精益是日本丰田公司首创 在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最佳实践中提炼 整理出来的一整套管理企业的模式 精益管理模式是一种完全不同于产生于工业时代背景下的传统管理方式 它以人为中心 坚持绿色可持续发展 尊重员工 持续改善的理念 通过彻底消除浪费 增加成本不增加价值的事 波动 偏离标准的情形 和僵化 无法满足顾客变化的需求 的方法为企业利益相关者创造价值 运营系统 实际控制人 靠股权或影响力 核心文化 愿景 使命 价值观 发展战略 哪里竞争 如何竞争 何时竞争 组织 人力资源 财务 信息管理 IT技术 生产 物流 采购 营销 研发 支持系统 治理结构 企业管理体系 精益模式与传统企业管理模式 运营系统 实际控制人 或创始人 核心文化 愿景 使命 价值观 发展战略 哪里竞争 如何竞争 何时竞争 组织 人力资源 财务 信息管理 IT技术 生产 物流 采购 营销 研发 支持系统 治理结构 企业的各个环节必须具有内在逻辑一致性 且有机结合并彼此促进 1 打造有共同愿景 使命和价值观的核心团队2 构建法制化 非人治化 条件下的决策体制 委员会决策 1 在核心文化中导入精益原则 2 精益战略 1 构建基于互联网技术的精益运营系统2 提升精益领导力 构建精益团队 打造敬业的员工队伍 1 企业及非赢利组织应对经济萧条 危机和残酷竞争的首选 2 企业及非赢利组织取得和保持世界级运营水准的手段 3 企业及非赢利组织实施 绿色理念 的管理路径 精益管理 2 精益管理在全球的实践 73年 75年经济危机 二战后石油危机 各公司受重创一筹莫展 丰田仍仍然赢利颇丰 引起关注 欧美汽车企业产生学丰田意识 日本家电企业开始转型 80年 82年 第二次石油危机 欧美汽车企业抛弃面子 向TPS转型 80年 82年经济危机 80年 82年 85年起 日本成为美国最大债权国 众多产业超过美国 政府推动学习丰田 85年 美国危机 80年 82年 石油危机后 经济增长从6 10 变为低速增长 微小百分比 日本众多企业开始转型 75年 低速增长 企业和非赢利组织总是在危机的时候学丰田或精益 案例 美国国防航空界精益进取计划 20世纪90年代初期前苏联解体 美国防开支大幅度削减 商业环境不景气 成本上升 美国空军 其他机构 美国主要航空公司 MIT航空航天系 MIT斯隆管理学院 LEANAEROSPACEINITIATIVE 麦肯锡 IBM 美国卓越制造协会等全球顶级脑库的研究显示 那些保持世界级运营水准的领导企业无不采用精益的原则和方法 资料来源 麦肯锡出版物 IBM商业价值研究院研究报告 绿色制造 美 精益管理被作为取得和保持世界级运营水准的手段 案例 美国学者施恩伯教授对近500个世界著名企业近50年的库存周转数据进行分析 分析表明 企业的兴衰与是否应用精益生产有密切的关系 在他考察的企业中 大约有2 3的企业是应用了精益制造的 从年报数据上看 它们的库存周转从1970 80年代开始一直持续增长 企业经营状态良好 而有大约1 3的企业在最近10 15年没有涉足过精益应用 数据表明 它们始终没能放掉他们沉重的库存包袱 这些企业有的已经被收购或合并 有些正面临破产的边缘 美国国家环保局 AEP 把精益作为实施其 绿色理念 的路径之一 资料来源 绿色制造 美 企业及非赢利组织实施 绿色理念 的管理路径 全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业 平均寿命 3 5岁 30岁 11 12岁 7 8岁 40 50岁 资料来源 清华大学经济管理学院 2004年 1937 2010 73岁 1 顾客满意度 20 2 高质量的产品和服务 14 3 创新 14 4 强大的公司品牌形象 13 5 对新技术及公司资产的有效使用 12 6 招聘发展保留人才的能力 12 7 已知增长潜力 8 8 对社区环境及道德问题的承诺 8 普华永道的评价指标及权数 卓越绩效标准 3 精益管理创造了全球公认的一流效能 美国 财富 财富 最受赞赏的50家全明星公司排行榜 2009年全球最受赞赏的公司 营销管理 美 全球前5位的创新公司 1 管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 越是注重长远的公司越有价值 5 敏捷性强 以小批量多品种 快速 灵活地满足顾客多样 个性的需求 3 企业边界模糊 能与合作伙伴 供应商 经销商等 建立持续的密切的伙伴关系 4 强调彻底消除浪费 是一种资源节约型 环境友好型的管理模式 精益管理模式的五大显著特色 2 以人为中心 明显释放出人 特别是基层员工 的潜能 1 管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 越是注重长远的公司越有价值 在丰田汽车与通用汽车位于加州的合资企业新联合汽车制造公司 我看到 在通用汽车中 原本最糟糕的劳动力团队之一 转变为美国制造业最优秀的劳动力团队之一 而造成这种差异的 正是 丰田模式 资料来源 THETOYOTAWAY 丰田公司首位美国籍总裁加里 康维斯 GaryConvis 2 以人为中心 明显释放出人 特别是基层员工 的潜能 3 企业边界模糊 能与合作伙伴 供应商 经销商等 建立持续的密切的伙伴关系 精益管理模式的五大显著特色 丰田和凌志之所以一再赢得品质奖 是因为其供货商在创新 工程 制造及整体信赖度方面的优异表现 4 强调彻底消除浪费 是一种资源节约型 环境友好型的管理模式 精益管理模式的五大显著特色 结论 客户決定售价降低成本 増加利润成本下降10 利润提升100 企业的运营目的与获得利润的两手法 日本的宿命 资源匮乏 优秀的技术开发 高品质 低成本 销售竞争激烈化严酷商战制胜 立于不败之地的战略策定有必要 产品出口 资源进口 图A 142006年十大汽车厂商在日本销售的汽车型号 94 35 34 31 30 23 17 13 9 7 尼桑 通用 大众 雷诺 戴姆勒 克莱斯勒 型号种类 资料来源 Companyannualreports 2007GlobalMarketDateBooks NewYork AutomotiveNews 2007 精益管理模式的五大显著特色 1 绿色可持续性2 顾客导向3 以人为中心 发挥人的潜能4 企业内外围墙倒塌 需要广泛的合作为客户提供最大价值5 有形资源日益日趋减少 环境压力日趋增加 需要企业承担更多的社会环境责任 1 坚持长远的理念2 敏捷性强 多品种满足个性化的需求3 以人为中心 调动全员参与持续改善4 以合作伙伴 供应商 经销商等 建立持续的密切的伙伴关系5 彻底消除浪费 是一种资源节约型 环境友好型的管理模式 4 丰田 精益 管理模式契合了21世纪的管理要求 丰田管理模式的特点 知识服务时代的管理要求 精益管理模式 诞生的环境与当前环境比较 4 丰田 精益 管理模式契合了21世纪的管理要求 73年 75年经济危机 二战后石油危机 各公司受重创一筹莫展 丰田仍仍然赢利颇丰 引起关注 欧美汽车企业产生学丰田意识 日本家电企业开始转型 80年 82年 第二次石油危机 欧美汽车企业抛弃面子 向TPS转型 80年 82年经济危机 80年 82年 85年起 日本成为美国最大债权国 众多产业超过美国 政府推动学习丰田 85年 美国危机 80年 82年 石油危机后 经济增长从6 10 变为低速增长 微小百分比 日本众多企业开始转型 75年 低速增长 企业和非赢利组织总是在危机的时候学丰田或精益 目录第一部分精益管理模式是21世纪最佳管理模式之一1 工业的发展史和精益管理模式的莆成与发展2 精益管理在全球的实践3 精益管理创造了全球公认的一流效能4 丰田 精益 管理模式契合了21世纪的管理要求第二部分精益管理模式1 精益管理是一种新的生产方式2 精益管理是一种思维方式3 精益管理是一种企业文化 单件生产方式 昂贵的专用设备生产大批量标准化的产品高度分工 专业人员设计 非熟练或半熟练的工人生产 大规模生产方式 灵活 智能化设备自働化 准时化 少批量 多品种多技能员工 精益生产方式 简单通用的工具每次生产一件产品用高度熟练的工人 机 法 人 案例 1915年福特海兰公园工厂7000名工人 大多刚从农庄来到底特律 所用语言有50多种 工人不会自愿提供有关操作的情况 如工具是否失灵 更不会对操作过程提出什么建议 1 精益管理是一种新的生产方式 1 精益管理是一种新的生产方式 精益生产系统 精益屋 1 最佳品质 2 最低成本 3 最短周期 目标 目标 零 缺陷 就地品质管理工具 一出问题便自动停止 安灯 防错 解决问题的根本原因 5个为什么 等 目标 零 库存 正确时间生产正确数量的正确产品工具 看板 快速切换等 均衡生产 标准化作业 改善 自働化 准时化 丰田生产方式是一种知识密集型的生产体系 包括一列原则 方法 工具 5S目视化管理 自动织布机试验 泰勒 亨利 福特和IE理论 丰田生产方式 美国军队的训练方法 戴明的质量管理方法 美国超市的方法 大野耐一建立TPS 把许多想法汇集在一起 包括 丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系 丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法 职务操作训练 方法来自于美国二战时期军方推动的 企业内教育训练 TrainingWithinIndustry简称TWI 方案 2 精益管理是一种思维方式 以人为中心的思维 相信人的潜能 调动人去不断思考 持续改善和创新 去追求尽善尽美 ToyotaProductionSystem 思考 思维 生产方式 丰田生产方式 ThinkingProductionSystem TPS TPS 2 精益管理是一种思维方式 首先确定一个理想目标 然后去想办法 对目标无止境的尽善尽美的追求 SakichiToyoda丰田佐吉 1924 自働化自働化是当生产有问题时 设备具有自动停止的能力 首先确定一个理想目标 然后去想办法 KiichiroToyoda丰田喜一郎 1937 准时化二战后 丰田喜一郎提出 准时化 要求 将需要的零部件 在需要的时间 按需要的数量 供给每一道工序 首先确定一个理想目标 然后去想办法 TaiichiOhno大野耐一 自働化 JITtoTPS通过不断创新 持续改善 终于实现自働化和准时化 创立了丰田生产方式 雷克萨斯案例 开发前制定的不可思议的目标 不断挑战现状的思维 在序言中 张富士夫写道 在过去的10年里 丰田迅速地成长 实现了多元化和全球化 在世界范围内扩大了公司的生产和营销 今天 已经将权利和责任投向一个世界性的网络 我们正准备经营一个由共同的文化指引的真正的跨国公司 经过近10年反复修改的 丰田之路2001 3 精益管理是一种企业文化 丰田模式2001 持续改善 尊重员工 挑战 现场现物 团队合作 改善 尊重 两大支柱的基础包含5个要素 挑战 改善 现场现物 尊重和团队合作 丰田生产方式的工具 方法为更低层次的细节 包含在这些基本元素中 3 精益管理是一种企业文化 五个基本概念又包含更详细的概念 精益模式2001 支柱之一 持续改善 持续改善 挑战 现场现物 持续改善的精神和创新思维建立精益系统和构架提升组织的学习能力 位于丰田模式的两层之下 以 生产管理方式 为核心 创造附加价值挑战的精神长期目标深思熟虑与当机立断 现地现物主义有效的建立共识实践主义 达成目标 五个基本概念又包含更详细的概念 精益模式2001 支柱之二 尊重他人 尊重 团队合作 尊重利益相关方公司和员工的 相互信赖 与 相互负责 坦诚的沟通 重视人才培养尊重个性 发挥团队综合力 是一个系统 是一种思维方式 是一种企业文化 经营哲学 是一套工具 运营管理层面 持续成功地运用工具和技巧 将操作流程的卓越性变成战略性武器 人 文化层面 成功运用以上技巧的原因 尊重激励员工发挥潜能 打造并维持持续改进的文化 自动织布机试验 泰勒 亨利 福特和IE理论 精益模式 美国军队的训练方法 戴明的质量管理方法 美国超市的方法 从丰田生产方式到精益模式 丰田生产方式 1反叛或离开 2恶意的服从 3自愿的顺从 4快乐的合作 5衷心的奉献 6创造性的振奋 不公正的对待 满意的报酬 满意的报酬和善的对待 满意的报酬和善的对待采纳其意见 满意的报酬和善的对待采纳其意见发挥了创造性 满意的报酬和善的对待采纳其意见发挥了创造性挖掘天赋才能 体现人生价值 灵商SQ 情商EQ 智商IQ 体商PQ 灵商SQ 利用SQ来开发员工对生命意义 愿景和价值观的渴望和能力 这是真正的人本管理 计算机也有IQ 高等哺乳动物也由EQ 但只有人才有SQ 把人当成真正的人 精益模式是真正实现 以人为本 的管理模式 我是驾驶舱下面的组装工人 工作中由于气枪不小心滑落 钻头划到了驾驶舱内的油