绩效考核结果的应用PPT课件.ppt

绩效考核讨论之后 员工应能够 了解他们为什么超过 达到或没能达到他们的期望绩效认识到如果目标设置得好 在各方面达到一个人的期望绩效并不难不会对全面的 正在进行的辅导和准备感到意外对他们的造诣感到骄傲 对提高他们需改进的方面有愿望要求 绩效考核的结果 绩效结果的应用 考核结果 固定薪酬 淘汰 培训 浮动奖金 岗位晋升 员工个人绩效管理的应用 绩效应用1 奖金分配方案 举例 不同的岗位级别水平有不同的浮动奖金比例 奖金占基本工资的份额 工资体系 职级 员工向更高的职级提升时 就会获得更多的浮动工资 总工资目标 基本工资 250 基本工资 175 基本工资 150 基本工资 125 基本工资 100 基本工资 70 基本工资 50 基本工资 30 3 1 2 8 5 4 6 7 补贴 补贴 补贴 补贴 补贴 补贴 补贴 补贴 绩效应用 奖金分配方案 举例 奖金和公司或部门业绩与个人的绩效考核水平均有联系 100 公司 8 7 30 6 5 50 50 4 40 60 3 2 30 70 1 部门 个人 岗位职级 员工向更高的职级提升时 重点会从个人的工作表现转到公司或业务部门的业绩上 奖金的目标 70 80 85 90 100 150 175 200 50 50 100 部门 40 60 70 绩效应用 年度个人绩效奖金 10 25 45 15 5 150 120 100 80 50 考核等级 分布比例 奖金的发放 奖金以个人绩效考核成绩发放 所有的员工的绩效考核成绩将根据这五个等级分布比例而定 起点 公司总业绩达到预算的70 才能发放个人绩效奖金如果部门的绩效考核结果是良好的 第四级 部门员工的考核等级没有分布到第一和第二等级是可以接受的 考核所得分值 绩效应用 奖金的计算 例子 38 500 110 000 55 000 标准部门 100 个人 3 财务主管 第五职级 每年的基本工资 110 000元总浮动奖金目标 110 000元 占每年基本工资的100 业绩奖金目标 55 000元 占总浮动奖金目标的50 个人奖金目标 55 000元 占总浮动奖金目标的50 55 000 14 800 总工资234 800 110 000 82 500 82 500 14 800 基本工资 补贴 总工资289 800 业绩奖金 个人奖金 优秀部门 150 个人 5 较差部门 70 个人 1 110 000 14 800 总工资190 800 55 000 44 000 27 500 业绩奖金 目标奖金 利润 部门业绩 完成率 55 000 150 82 500个人奖金 目标奖金的150 55 000 150 82 500 业绩奖金 目标奖金 利润 部门业绩 完成率 55 000 70 38 500个人奖金 目标奖金的50 55 000 50 27 500 绩效应用2 固定薪酬调整 员工业绩考核结果对固定部分的影响主要是通过调整员工固定薪酬在所对应的薪酬范围内的相对位置和对岗位本身进行调整两种方式进行 现分别说明 如果员工在一定时期内 半年 一年或更长时间 有持续 良好和健康的业绩表现 就需考虑对该员工的薪酬在其所对应的薪酬范围内进行调整 从相对低位调整至相对高位 这种调整不包括一般性的工资普调 如果该员工的薪酬已调整至所对应薪酬范围的相对高位 那么对该员工在该薪酬范围内的调整空间就会相对狭小 如果员工在一定时期内 半年 一年或更长时间 没有表现出持续 良好和健康的业绩水平 就需对该员工的薪酬进行审阅 请注意 在此我们建议对该员工薪酬进行审阅 如果要保留该员工的话 就需采取必要的改善员工业绩的行动 但并非一定要采取降薪的做法 因为降薪通常会导致该员工的流失 绩效应用3 岗位调整 如果员工在一定时期内 半年 一年或更长时间 有持续 良好和健康的业绩表现 在业绩考核等级中在第四级或以上 可以考虑对该员工的岗位进行晋升 但是需要说明的是 岗位晋升的前提条件是公司的扩张与人员的流动 在公司没有扩张和人员没有流动的情况下 通常不会产生职位需求 否则就会以牺牲管理效率 无谓增加人工成本为代价 岗位的晋升通常伴随着固定薪酬水平的变动 在此 业绩考核的结果通过岗位的变动从而影响薪酬水平 绩效应用 岗位调整 如果员工在一定时期内 半年 一年或更长时间 没有表现出持续 良好和健康的业绩水平 就需考虑造成该员工业绩持续低下的原因 通常来讲 导致员工业绩低下的原因包括 业务技能原因 因为本身业务技能与岗位要求不匹配 或没有达到岗位规定的水平而导致工作业绩低下 工作态度原因 员工可能因为对工作本身缺乏兴趣或其他原因 对工作的投入没有达到岗位规定的水平从而导致工作业绩低下 导致对工作缺乏兴趣的原因是多方面的 可能有 与工作氛围不协调个人职业兴趣使然个人健康 家庭原因等 绩效应用4 换岗 淘汰 对员工的换岗 淘汰应谨慎对待 针对不同原因采取不同的方式如是业务技能原因造成的业绩低下 可以考虑换岗 将该员工调整至合适的岗位上 但前提在于其他岗位对人员存在需求 同时考虑对员工进行培训 建立和培养该员工为完成本岗位的要求所需要的技能 如是工作态度原因造成的业绩低下 建议考察员工本人自身原因和所处环境两方面因素 如是 与工作氛围不协调 或 个人职业兴趣使然 造成 可以考虑换岗 将该员工调整至合适的岗位上 但前提在于其他岗位对人员存在需求 对员工的待岗和淘汰应非常谨慎 如是工作态度原因导致业绩水平低下 通过一段时间的沟通和换岗 培训等方式仍然不能使业绩得到改善 可以考虑淘汰 如是业务技能原因导致业绩水平低下 首先考虑培训 其次为换岗 在其他岗位没有人员需求的情况下 考虑待岗的处理方式 绩效应用 影响员工业绩水平的因素 工作态度 业务能力 建议采取的措施 考虑晋升 员工业绩水平优 良或以上 加强沟通 考虑淘汰 加强沟通 员工业绩水平欠 佳或以下 考虑换岗 加强培训 导致员工业绩水平的因素表现好 高 导致员工业绩水平的因素表现差 低 影响员工业绩水平的因素表现一般 绩效管理的目标不是考核评定等级涨工资发奖金 绩效管理的目标是建立主管人员与员工的沟通的机制和渠道解决在日常工作中碰到的问题推动员工在日常工作中的业绩表现提高企业利润 增强企业竞争力 创建以绩效为导向的企业氛围 绩效管理的核心 促进绩效 高层领导对项目的整体工作思路 工作过程和主要成果达成一致意见对具体的项目实施方案的设计和实施计划的推动过程中支持相关部门的工作对于在项目实施过程中发现的问题 坚持原则和大局 及时解决 高层对本项目的理解 支持与推动 完善的项目实施方案设计 贯穿始终的沟通与交流 长期 持续的动态管理和维护工作 绩效管理成功的关键因素 充分考虑公司具体情况 制定项目的实施计划和时间安排成立项目实施推动小组 就实施方案与公司高层和相关业务部门进行论证 绩效管理成功的关键因素 高层对本项目的理解 支持与推动 完善的项目实施方案设计 贯穿始终的沟通与交流 长期 持续的动态管理和维护工作 绩效管理成功的关键因素 与公司及部门领导充分沟通绩效管理体系 使部门领导了解绩效管理的方法和特点与公司及部门领导充分沟通未来的薪酬管理体系 让部门领导充分掌握薪酬管理的基本特点 发挥他们对员工的一线绩效激励作用告知员工绩效评估和未来薪酬体系和激励机制的基本方面 解除员工可能存在的疑惑 推动员工对项目实施过程的理解和参与 高层对本项目的理解 支持与推动 完善的项目实施方案设计 贯穿始终的沟通与交流 长期 持续的动态管理和维护工作 绩效管理成功的关键因素 人力资源部门和公司领导层根据公司发展和外部