案例1的扎根理论初步概念化表.doc

附录一、个案的开放性译码分析表：贴标签和初步概念化表A1 个案资料A的开放性译码表：贴标签（定义现象）和初步概念化个案A的企业成长资料开放性译码贴标签（定义现象）初步概念化20世纪80年代是中国农村村办集体企业大发展的时期，无数村里的能人领着大伙干生意（a1）。天津市大港区中塘村在20世纪80年代开始，有很多做胶管生产的国有和集体企业（a2）。当时一家胶管企业叫天津市大港区中塘五金橡胶制品厂。村里很多人从这个厂子走了出来（a3）。1983年，中塘村工农商总公司投资建设了津港胶管厂（后大港胶管有限公司）（a4），他的管理者多是从五金厂出来（a5）。1987年，津港胶管厂承担了我国吉普车国产化的胶管研制任务（a6），曾当过大队会计、五金橡胶厂采购、津港胶管厂外阜销售（a7）的张洪起代表厂子在北辰区参加了与北京吉普、天津汽研所等3家的研讨会，不仅认识了同行（a8），而且当时建立新厂子享受2年的营业税减免的政策，村里决定再建一个厂子，同时在1987年底定下了一张500万的北京吉普胶管国产化订单。津管的产能没有办法独立完成这个订单（a9）。在1989年，中塘村工农商总公司决定58万成立了村办集体企业大港中塘胶管厂，自有28万，银行贷款38万，张洪起委派做厂长（a10），管理由津管胶管厂间接管理（a11），9000多平米的厂房，编织设备落后，炼胶环节的生产还是人工处理（a12）。在筹建到正式开业的过程中，厂子就已经开工（a13）。当1989年开工时，已经有了68万销售收入，5万元利润（a14）。中塘胶管厂的管理受到津塘胶管厂的刘厂长协管，并且张洪起自主管理的权限并不能充分发挥作用（a15），在后来由于刘厂长的爱人得了白血病，调至大港胶鞋厂，后张洪起全面管理中塘胶管厂（a16），从津塘调出“可谓老弱病残” （a17），员工士气比较低落（a18），共计33个人，4名高中生，2名出纳和会计，熟练技术工人不足，以村中青壮年劳动力为主（a19）。除了津塘厂的生产任务，生产北京吉普4115等型号的胶管外，没有自己的订单（a20）。没有订单，就无法保证员工的工资、福利。为了稳定队伍和激励士气（a21），依靠自己的人脉（a22），张洪起找到了大港油田物资处，200多盘第一批氧气管和乙炔管生产定单的任务，10多万元的收入（a23）。张洪起在五金厂之前，对生产、管理、技术、工艺、管理一无所知（a24）。这时，他下决心实现自身的价值、人生的价值，看看自己的能力能做多大的事情（a25）。当89年建厂的时候，全国在胶管行业成长过程中，特种橡胶稀缺、生产设备落后、技术落后，张洪起看到了北京吉普的汽车制造过程，认识到胶管制造过程中，材料、工艺、设备等落后，当时就有意识采用最先进的生产线，那里有先进的技术、管理、工艺（a26）。当时，北京吉普是和美国克莱斯勒汽车公司合作生产，所有的产品必须通过美国克莱斯勒汽车公司的认证标准，为了满足要求后来研制开发出耐高温、耐老化的以EPDM为主要橡胶材料的汽车用冷却水管，达到美国克莱斯勒111标准（a27），在北京吉普公司的212、213车型上批量装配，3年或10万公里以内胶管没有出现任何问题，产品性能实现了质的飞跃，新型EPDM胶管获得国家五部委颁发的重点新产品证书。为了企业的发展，张洪起与科研部门协商，经过深入的市场调研，确定了企业发展与技改的方向。90年，企业拿到了上海桑塔纳的第一张图纸，根据图纸编织出桑塔纳的冷却水管，但是几次尝试，均因材料、工艺、尺寸、清洗不合格等原因，拒绝采用。由于我国的编织工艺和技术设备达不到德国大众的技术标准，连公司的销售主管都认为这样的产品不可能销售给上海了。张洪起鼓励员工，坚持，只要有一线希望就能够做。为了寻找到合适的生产线，解决这些问题，他委托天津外贸公司不断寻找，找到了西班牙的一家设备生产厂商，设备非常昂贵，期间，他听说成都的一家胶管厂引进了织物加强胶管微波硫化生产线，以引进就停产，就去参观考察。根据技术人员的经验，他发现成都的问题在于环境水气过大、材料选择不合理。在回到天津后，就和西班牙签约，决定引进这条生产线。当时，引进生产线需要56万美元，而90年厂子的销售收入160多万，91年的销售收入380多万，购买设备的钱远大于企业自有的钱。当时，外汇管制，既要交外汇购买的1：0.52的配额，也要有足够的外汇缴货款。他通过大港运动鞋厂的业务关系认识了大中华的生产科科长杨工。由于大中华厂引进过大型国外生产线，知道如何跑批文。张洪起请杨工画了一张跑批文的流程图，全年光车程就跑了14.6万公里。需要钱，推动各级政府的支持，张洪起组织主管副区长、银行的处长、杨工和翻译五人赴西班牙考察生产线的生产状况，在临行前，为了避免责任，作为叔叔的当时村党支部书记为了避嫌和避免失败的责任，没有去。到了欧洲，看到了欧洲工业的先进性，扩大了视野，各级领导都表示支持。从银行拿到了324万的银行贷款。他们引进后，发现其实为什么达不到国外企业的标准，并不是我们的技术有问题，而是胶管中的添加剂和材料达不到要求。在完成8万和27万公里道路试验后，产品性能实现了质的飞跃，新型EPDM胶管获得国家五部委颁发的重点新产品证书，实现了切诺基的国产化和大众的OTS认证。“鹏翎”成功地加入桑塔纳配套体系，拥有了“293”供应商代码。正如，张洪起自己说了：“什么是执行力”。在83-84年的时候，在中塘村引滦工程中，做调度知道了如何管理，84年-85年为中塘村要回了拖欠10年的55万欠款，87年进入津塘胶管厂做外阜销售工作，88年将津塘胶管厂由亏损转为盈利234万，创造30万利润。基本上，每1-2年内想出来了事情，都能顺利地进行下去了。进入中塘胶管厂90年创造160万收入，91年创造了380万收入。进入欧洲市场和美国市场，都能如意的进入。1993年3月，政府大力支持鹏翎引进生产线的二期工程改造，将 “为引进汽车水箱胶管生产线配套二期工程改造”列入天津市星火计划。1994年4月，“为引进汽车水箱胶管生产线配套二期工程改造”获大港区人民政府科技二等奖，天津市人民政府星火科技三等奖。1994年，在我国汽车市场呈现不断增长的趋势，产业中各种车型更新换代，鹏翎公司瞄准了市场，抓住新车型转型换代时机，投资1500万元进行厂区扩建和新设备购置。从德国、西班牙引进“锁针异型编织胶管”和“双层缠绕织物胶管”两条全自动化生产线，企业的生产能力翻了两番，产品质量达到国内一流水平，使生产能力翻了两番，产品质量得到飞速提高，业务范围很快扩展到全国各大型汽车生产厂家。经济效益比1991年翻了一番，比建厂初期各项经济指标提高了41倍。同年，天津大港中塘胶管厂按照区政府指示，将原集体所有制企业改为股份合作制企业，实现了“产权明晰、政企分开”的目标，村集体和村民共同合作，将固定资产和流动资产都划归了集体资产，以2：8的比例与村民合作，为了审批便捷，当时设定资产1000万，由大港区政府批准成立。1996年11月，天津鹏翎胶管公司被天津市科委命名为“星火示范企业”。由于胶管产品是配套产品，对设计的复杂程度要求不高，技术成熟程度较高，产品结构不太复杂，制造复杂性较高，产品具有安全性和经济性要求，只要达到购方的品质要求就可以。为了强化在生产、安装和服务等环节的质量保证，在1997年1月在大港区率先通过了ISO9002质量认证。为了进入德国和欧洲市场等传统市场，鹏翎通过了德国莱茵公司TUV质量体系认证。同年6月，建立了MRP-计算机一体化管理，实现了全物料需求一体化的电子化管理。在全国村办集体企业向民营企业转制的社会浪潮中，1998年，他看了村集体就想分红，就想拿钱，为进一步适应市场发展需求，开拓更大发展空间，在区委、区政府的大力支持下，鹏翎进行第二次改制，由200多名自然人收购了股份，公司的产权关系进一步明晰，成为天津市政府批准的非上市股份有限公司，目前，收缩到了100多名股东。建厂初期，张洪起高度重视质量管理，建立了一套适合企业的管理体制，后来这样的理念发展成鹏翎的企业文化“诚实、守信、合作、创新”。在转制的进程中，1998年7月，“锁针增强层新型汽车胶管”和“三元乙丙胶管”分获大港区科技进步二等奖和三等奖。1998年5月、11月，“三元乙丙胶管”“锁针增强层新型汽车胶管”分别获国家级重点新产品证书。传统的炼胶过程中，工人手工搅拌，对身体的损伤很大。经过多次出国，看到国外的先进自动化设施和对员工的保护，张洪起下决心建设密炼车间。在多数股东反对的情况下，1998年8月，公司再次投资1600万元，建造了密炼车间，实现了炼胶生产自动化。此后，又投资兴建了产品开发中心、质量检测中心和空调胶管车间，走上了胶管产品生产一代、开发一代、储存一代的良性发展轨道。产品标准达到德国大众、日本丰田、美国福特、通用的要求，经济效益比1991年翻了十几番。张洪起连续被评为区级先进厂长，天津市优秀乡镇企业家，优秀管理干部，1999年被评为98年度天津市劳动模范。2000年3月，“高性能汽车胶管产业化项目”获得科技部首批科技型中小企业创新基金项目100万元贷款贴息支持。2000年5月，被市科委认定为天津市高新技术企业。2001年，张洪起被列入中国企业家大词典，同年被授予优秀共产党员称号。作为汽车零部件产品，进入汽车厂特别是国际知名汽车生产商采购系统，需要突破苛刻的技术壁垒，符合对方的技术标准，否则，只能望车兴叹。为此，在通过了德国莱茵公司的QS9000及VDA61双重质量体系认证；ISOTS16949质量认证和IS014001环境管理体系认证。2001年，公司管理层毅然决定，寻找外力，进行合作开发。公司迅速与德国大众的胶管原供应商PHOENIX公司达成了共识，签订了冷却水管技术合作协议，协议中规定，PHOENIX公司协助鹏翎公司达到TL52361标准，并协助鹏翎获得大众及奥迪公司的产品认可。经过近2年的努力，鹏翎水管产品通过了德国大众公司TL52361全项性能测试，成为国内唯一一家通过此标准的企业，产品迅速得到了上海和一汽大众的认可，被定为国内唯一的供应商，独家供货。目前，鹏翎胶管成为两个大众的A级供应商，90的产品定点在鹏翎，年供应量达100多万件。2001年，连续通过了美国福特公司、克莱斯勒公司、美国通用公司的QS9000体系和德国VDA6、1质量体系认证。2002年被上海大众授予“A”级配套厂。2002年4月被评为“国家级胶管行业基地”，2002年和2004年两次被德国大众亚太地区质保部评为A级供应商。2002年，被南京依维柯汽车有限公司东风汽车公司评为“优秀供应商”，被东风载重车公司评为“A”级配套商，“快速接头水箱胶管总成”被评为“2002年国家重点新产品”。2002年氟树脂燃油胶管达到欧洲IV号排放标准，推动了国内汽车胶管行业水平的提升。2003年，公司又与德国大众的燃油胶管原供应商MGW公司签订燃油胶管合作协议，MGW公司协助鹏翎公司产品达到TL52424标准以及将来更新的标准要求。2005年，鹏翎燃油胶管也得到了大众公司的认可。2003年，该产品分别达到美国福特ESE标准和德国大众TL52361标准。2003年5月，TL52361标准水管在德国大众公司通过全项性能测试。2004年入选中国汽车报“中国百佳汽车零部件供应商”。本着“技术改进永无止境，新产品是鹏翎的活力所在”这句话的精神，张洪起于2004年7月再次新建了11000平方米的燃油胶管车间，引进国外先进的生产工艺和五条全自动胶管生产线，专门用来生产燃油胶管。至此，“鹏翎”开拓了国内中高档汽车胶管的配套市场，成为中国一汽集团、二汽集团、华晨金杯、北京轻汽、南京跃进、东风雪铁龙等企业“优秀供应商”。2005年鹏翎获得了德国大众的BMG认可报告，并为一汽大众正式配套生产。鹏翎公司已形成23个系列，拥有2000个品种。有多个主要产品荣获部级和市级产品称号。2002年被上海大众授予“A”级配套厂.2002年4月被评为“国家级胶管行业基地”,2002年和2004年两次被德国大众亚太地区质保部评为A级供应商.2002年，被南京依维柯汽车有限公司东风汽车公司评为“优秀供应商”，被东风载重车公司评为“A”级配套商，“快速接头水箱胶管总成”被评为“2002年国家重点新产品”，2003年5月，TL52361标准水管在德国大众公司通过全项性能测试。为了更好地在社会主义市场经济下，快速发展。2006年3月，张洪起的鹏翎公司正式通过了福特公司的Q1认证，成为福特汽车公司在中国唯一通过福特Q1认证的胶管供应商。福特Q1认证是汽车行业中供应商产品质量评估认证的一个有影响力的“标杆”，也是福特公司授予其供应商的最高荣誉。获得Q1奖意味着鹏翎已经进入了福特汽车公司的全球采购系统，并且将在福特全球采购战略平台上参与国际竞争。这一切，都源自于张洪起狠抓质量管理，并把产品质量作为企业的生命。经过二十年的发展，公司现已初具规模，目前占地面积为143000m2，建筑面积72500 m2，总资产2.73亿元，销售收入近2个亿元。由于公司业绩良好，被农业银行评为AAA级信用企业。公司成立19年来，固定资产由建厂初期的58万元增加到现在的1.5亿元，员工人数也由35名增加到722名。天津鹏翎胶管股份有限公司董事长兼总经理张洪起连续被评为区级先进厂长，天津市优秀乡镇企业家，优秀管理干部，1999年被评为98年度天津市劳动模范。2001年被列入中国企业家大词典，同年被授予优秀共产党员称号。 2006年，他当选为区人大代表，2005年被授予第三届中国经济百名杰出人物奖。2007年荣获大港区首届优秀中国特色社会主义事业建设者称号。2009年，鹏翎胶管已经进入上市程序，8月份开始进入环保上市核查情况。目前，公司生产的汽车用冷却、燃油、高压空调、氟硅胶等四大系列、2000多种高、中、低压系列胶管，形成了较强的自主知识产权产品的研发能力，真正做到了生产一代、开发一代、储备一代，为公司持续性发展提供了技术支持。此外，公司先后与青岛化工学院、北京化工学院、清华大学、桂林橡胶设计院等国内知名的橡胶研发院校及机构建立了长期的技术合作关系，在很多技术领域进行广泛的技术合作与交流，为企业的发展提供了智力支持。自主研发的“氟橡胶或氯醚橡胶燃油胶管”、“氟树脂燃油胶管”、“带快速接头胶管总成”、“锁针大内径硅胶管及其制备方法”、“硅橡胶夹布及包绕胶管的制备方法”、“氟橡胶与丙烯酸酯橡胶燃油胶管”等 8项科技成果获得国家专利；“锁针增强层新型汽车胶管”、“新型汽车叉车用分岔胶管总成”和“三元乙丙汽车胶管”等 4项产品获得国家重点新产品称号。目前，高新技术产品产值达到 60以上，实现了“高人一筹、领先一步”，始终保持着行业的领军地位。作为汽车零部件产品，进入汽车厂特别是国际知名汽车生产商采购系统，需要突破苛刻的技术壁垒，符合对方的技术标准，否则，只能望车兴叹。为此，在通过了德国莱茵公司的QS9000及VDA61双重质量体系认证；ISOTS16949质量认证和IS014001环境管理体系认证的基础上。鹏翎公司紧紧跟踪世界汽车生产的技术前沿，吸收和借鉴一切先进的科技成果，博采众长，为我所用。一方面，严格参照世界最先进的技术标准进行自主研发，并在世界范围内遴选最新材料，确保了产品质量和技术标准，自主开发的TL52052、TL52266标准胶管达到了欧、欧标准，得到了雪铁龙、东风日产、福特等公司的认可。一方面，寻找外力，借势合作开发。德国大众的TL52361标准，是目前全世界水管领域的最高标准，产品的各种性能几乎达到了完美的地步。然而，进入德国大众全球采购系统，靠自主研发，满足TL52361标准，难以赢得市场竞争制高点。目前，公司的TL52361汽车用水管和TL52424燃油管代表了国际汽车胶管的最高标准，走在了国内同行业的前列，并且替代进口。鹏翎目前是中国最大的集科研、开发、生产于一体的汽车用胶管生产企业之一，产品分为冷却管路系统、燃油管路系统、空调管路系统及助力转向管路系统共18个种类2000多种规格，已形成较强的自主知识产权产品的研发能力。各专业技术带头人都具有丰富的科研工作经验和组织管理能力，良好的软硬件基础使鹏翎科研硕果频出，先后有15项科研成果申报了国家专利，其中5项成果已获得专利证书，四项产品获得国家五部委认定的“国家重点新产品”。公司产品主要包括：冷却管路系统、燃油管路系统、空调管路系统、动力转向管路系统、thv燃油胶管、涡轮增压胶管、氟橡胶胶管、aem空气管、硅胶管等共18个种类2000多种规格，产品各项性能指标达到德国大众、美国福特、戴姆勒克莱斯勒、法国雪铁龙、日本丰田等国外汽车厂的标准。公司主要客户包括：美国福特、通用、德国大众、一汽大众、上海大众、一汽轿车、天津一汽丰田、广州本田、东风商用车、神龙汽车、沈阳华晨、北京奔驰戴姆勒克莱斯勒、上汽通用五菱汽车、江铃汽车、庆铃汽车等四十多家主机厂，国内市场占有率达45.8%以上。公司2001年获得自营进出口资格，目前产品出口美国、法国、英国、德国、澳大利亚、俄罗斯、南非等国家。张洪起从建厂之初就非常注重实施人才战略，他摒弃家族管理的旧习，儿子在美国的商学院学习回来，他曾尝试着让他主管过一段时间的营销工作，但不长的时间，为了做上市准备，他就让他地儿子离开公司，自己经营一家企业。他建立起一整套高效的选人、育人、用人、留人机制，从根本上提升企业竞争力。鹏翎曾多次派出员工到大专院校学习橡胶专业，后来与院校联合开办了橡胶专业中专班，经过几年的培训，共有40名具有高中文化程度的本村男女青年达到国家教育中专水平的学历，现已成为企业的中坚力量；同时也面向社会公开招聘，广招社会橡胶专业、管理专业、财会专业的各类人才。截止到目前，已有近100名专业技术人员经考核被聘用到鹏翎。现在，企业主要本村新员工占1/3，老员工1/3，外地员工占1/3，其中外地员工大多数是一线的生产工人。这些专业人员到鹏翎后如鱼得水，充分发挥其所学专长，也为鹏翎带来更高的经济效益。张洪起建立了一整套评价、淘汰、创新、激励、投入等人力资源管理机制。公司一方面制定科学合理的培训计划，采取灵活多样的培训方式，邀请行业专家、专业人员来公司授课，对职工分层次、分岗位、有针对性的进行培训，提高职工的技能水平，为他们的职业发展规划提供保障；一方面，不断选拔有一定基础的技术和管理人员到德国、西班牙、韩国等在本领域实力较强、发展较快的大企业进修学习，开拓视野，营造创新环境。同时，多渠道引进各类中高级人才，将他们先进的管理、超前的创新理念融入到公司的技术开发、质量管理、行政管理、财务管理、网络信息系统管理等各个环节，为公司提供了有力的智力支持和人才保证，助推鹏翎更快更好地发展。同时，环保和节能减排是张洪起一直坚持的问题，鹏翎超越了欧美10年的技术，在90年代后期，欧洲和美国的制胶产业一直用一种过氧化物作为添加剂，导致气味大，对人体有害。而鹏翎使用过一段时间，就放弃了这种添加剂，而是用世界上最先进的配方。没有了黑烟。为了能使污染物不污染周围的老百姓，从开始引进生产线后，就见了污水处理设备，现在的污水处理设备是能将污水变成循环利用的水，下一步将处理成可直接饮用的水。a1.能人创业时期a2.企业集聚a3.专业训练对职业的影响a4.村集体帽子的企业a5.知识和经验的传承a6.自主创新能力的体现a7.财务、采购、销售、研发的管理能力a8.国内研发、市场的网络建立a9. 建厂机会a10. 从基层到高层a11. 初期没有实际管理权a12. 小加工工厂a13.开工早，a14.优良创业业绩a15.受制于人a16.全面体现才华 a17.受到排挤a18.创业初期的员工士气不高a19.人力资源不足a20.委托加工制造a21.从激励人入手a22.个人网络获得第一桶金a23.看到全负荷工作士气高涨a24.工作经验对人的影响a25.个人成长欲望a26.视野开阔a27.首次满足跨国公司的质量标准a28.工作经历影响创业行业选择a29.被免职下属的推动a30.老部下的投奔a31.过去“散财”行为导致追随者的信任a32.相信其具备能力a33.曾任高职的生产、销售、策划人员主动加入a34.坚定的加入新团队a35.新企业优劣势突出a36.优秀人才集聚a37.只主动请了一名高管a38.被请者综合素质很高a39.以投资入股激励积极性a40.创建初即考虑以后的规范运作及上市a41.人员任用具战略性a42.深思熟虑和时机成熟下的创业a43.未免职前即注册了企业a44.资金募集困难a45.不能泄漏原始资金募集困难a46.让别人宣扬应该入股a47.资金具有吸聚效应a48.人具有逆反心理a49.运用限制投资促进投资a50.多来源积蓄作为注册资金a51.以前基于“散财”的人情投资推动了资金募集a52.人才因共富预期而加入a53.自然人发起股份公司a54.股东以部下和原合作者为主a55.创业资金分别使用于广告、生产和建厂a56.路牌广告不景气a57.以实现路牌广告价值展示推动广告成本最低a58.改造托管企业设备和技术a59.最初使用但不拥有生产设备a60.“先建市场、后建工厂”的逆向经营模式a61目标导向而非资源导向的虚拟联合a62.让别人获利来驱动合作a63.自己建厂a64.合作历史带来设备供应商信任a65.供应商推动下的杠杆跷动性设备租赁a66.根据市场分析推出差异化产品a67.差异化产品业绩良好a68.与当地产业优势企业群连接a69.宣传上与知名同类企业捆绑a70.赞美对手以减少报复攻击a71.借助向知名企业“学习”宣传自己a72.打地区牌获取政府支持a73.原企业的培养异常重要a74.经济快速发展提供了机会a75.地区优势资源的推动a76.具有现代企业制度特点的体制a77.创业初期植入的优秀文化基因a78.“人人有事、事事有人”的“OEC管理模式”a79.活动的全程控制和公开评价a80.员工职位随绩效动态转换a81.压力促进员工努力a82.低学历年轻员工比重大a83.低学历年轻员工更胜任中低层工作，满意度和依赖性较高a84.中层的工作效率和高层的战略效果结合a85.初创期得益于原企业的人员和管理方法a86.考察、学习国外做法a87.学习中逐步改正管理中的问题a88.借鉴其他知名企业形成最适合自己的管理a89.基于海尔的理念构建控制机制a90.对其他企业理论的再创造a91. 经验和执行力强的人自发聚集a92.早期员工主动性很强a93.领导示范、自律波及下属a94.相互理解基础上的领导带动作用a95.最高领导指明方向而不具体指导a96.多年共事致使高层默契很高a97.管理者为股东强化了为公司负责的氛围a98.强化“做到”这种执行力文化a99.领导关注效应辐射推动执行力a100.领导认真处理信息资料a101.通过供应商获取信息a102.领导重视引发员工重视a103.管理始于管人a104.基于会议交流思想和培养人才a105.借鉴学习的同时创造出决策中的“全盲理论”、用人中的“变形虫理论”和成长中的“飞船定律”a106.团队学习能力和创造能力是核心竞争力a107.基于机制和经验的人的竞争力是最大的竞争力a108.内部快速培养人才来支撑成长a109.分配机制是核心竞争力a110.公司政治氛围弱a111.建立学习型组织开发人才a112.始终坚持每周的中高层全体学习会a113.老总每月辅导员工学习a114.领导主抓的学习节很有效果a115.员工成长很快a116.领导购书资助员工学习a117.抽查员工学习情况a118.培训力度很大a119.领导不接受员工不上进a120.通过学习“形成共识，达到共鸣，实现共振”a121.共同学习以统一思想，统一言论，统一行动a122.多年合作关系的核心创业团队利益一致a123.原企业过来的管理者作用很大a124.创业元老退居顾问角色a125.维持团队的驱动力a126.团队更新中领导率先a127.善待创业元老a128.用人优势、规避劣势a129.员工特点和岗位匹配a130.了解员工优点a131.全面把握战略a132.能容忍员工失误a133.客观准确的评价a134.基于经验和胆识决策是成功的一个关键因素a135.高层团队的预测、战略把控和凝聚力强a136.高层团队在金钱和成长上依赖老总a137.老总能力很强a138.领导的性格和定位决定企业发展方向a139.领导奉行严格管理a140.坚持到底的领导风格a141.有魄力、果断和善于谈判、协调的书记a142.发挥团队成员政府关系优势a143.严格高效的行政管理a144.创业元老退出a145.上级没有与下属利益相关a146.创业初期的团队工作精神忘我a147.无偿投入个人资源a148.初期的小办公空间便于团队互相了解a149.信息公开和领导关注是努力工作的动力a150.老总的人格魅力和战略方针是高成长最关键的因素a151.超强领导整合的优秀团队推动高成长a152.定期高层会议研究问题a153.老总与员工私下交流意义重大a154.老总和高层权责划分明确a155.老总提出有规划路径的战略宏图a156.领导关注促发员工关注a157.领导敢于否定下属决策a158.否定后再给以有效指导的领导技巧a159.下属在自责、反思中贯彻领导思路a160.员工都在调整和学习领导的风格a161.老总把企业和事业象生命一样经营a162.提倡“全力以赴”的文化a163.宣传工作的社会带动意义a164.善于随时发现问题的创业者a165.老总能调动员工情绪a166.高层团队团结一致为企业发展a167.自始灌输“为自己工作”的文化a168.关注别人得失的老总让人感动a169.看问题有高度a170.一切为了企业发展a171.坚持不聚财而向下属散财的老总a172.员工的敬畏a173.职位很低时也有向下属散财的历史a174.优秀的战略和执行力强的战术导致高成长a175.老总胆识推动发展a176.长期工作关系使得老总思想和行为潜移默化嵌入追随者团队中a177.文化力是企业持续发展的核心竞争力a178.博采众长、兼容并蓄的文化a179.实现文化嫁接a180.文化展示潜移默化影响和规范行为a181.从文化标牌中得出处理问题的方法a182.企业目标和员工塑造结合的双赢文化a183.文化作为基因注入有形资产a184.文化可以规范道德行为、提高向心力凝聚力a185.文化可提升决策和制度实施的执行力度a186.“造大品牌，讲大道德，顾大利益”作为长寿文化基因a187.打造地区产业品牌a188.树立企业正气和廉洁a189.重视相关者利益a190.用负责人的文化凝聚人a191.老总认可和宣传文化a192.老总主抓人、战略和文化a193.文化扎根并制度化a194.文化上不能较劲a195.先有文化后有企业a196.强迫到认同、遵循的文化构建路径a197.文化是高于制度的终极行为标准a198.文化本质是价值取向和人生观a199.老总的“散财”观推动了下属模仿a200.利益共享才能吸引人a201.在初创期讨论和建设企业文化a202.以制度和文化认同纯洁创业团队a203.中低层员工复杂多样性导致文化统一很难a204.高层的合作历史利于认同a205.文化建设投资回报高a206.领导要从细微处榜样示范支持文化建设a207.通过培训、共同学习和信息沟通传播文化a208.文化源自老总的思想理念a209.通过培训教化、领导行为感化和制度强化实现文化认同a210.老总思想多且独特a211.掌握原质性、本质性知识规律a212.大格局人品和胸怀a213.丰富的经历和经验a214.非传统思维方式a215.文化借用时加以思维过滤a216.先做人后做企业a217.共同做大产业市场的大策略a218.争取市场份额的小策略a219.员工利益和企业利益兼顾的机制a220.小胜凭智、大胜靠德a221.“与自己较劲”的德文化a222.通过改变自己感染对方a223.以逆向思维、目标倒推思路寻找出路a224.厚积薄发、周密策划的创业a225.规模制胜a226.企业家要具有大远见、大胸怀、大责任感、大产业链a227.换位思维获真知a228. 智力整合体力和财力时代来临a229.“德”是大智慧a230.企业家的见识、胆识、学识和悟性、韧性、理性逐渐趋轻a231.市场经济思维是财富源泉a232.心态决定状态a233.企业生态圈要求关注别人利益a234.企业的意义在于对别人的价值a235.提出关注相关人价值文化a236.与相关人利益关联的企业才能长久a237.利益侵占会损害合作a238.未来竞争是企业生态圈间的竞争a239.支配不拥有方式整合社会资源办企业a240.企业与政府的母女关系促进发展a241.学习力、聚合力和创新力的构建a242.一切竞争从速度开始a243.设计决定未来a244.响应环境快速变化的决策关系重大a245.群策群力参与决策a246.提升员工生活质量a247.将增加员工福利转换为工作动力a248.深度把握人性a249.思想来自体会a250.超出想象的行为模式a251.培养企业家a252.领导人要有眼光、胆量和组织能力a253.领导超人的产业前景预测a254.市场空间巨大a255.跟随队友轻松成长a256.重视感情培养和投入a257.领导重点把握大方向a258.只做好一件事的专业化经营a259.目标倒推手段a260.用脑用心a261.领导关注牧场、工厂和市场a262.无形文化网和有形报纸网共同作用a263.自强内功a264.借助外力a265.强化营销a266.设计决定成败aa1 特殊家庭（a2 a1）aa2 养父对职业的影响(a6 a8.)aa3 养母对“财聚人散、财散人聚”观念的影响(a3 a7)aa4 在体验“人聚”观念中领导能力提升(a4 a5)aa5 历经企业成长和各层级管理过程(a9a10)aa6 经营战略分歧引发免职(a11 a16 a17)aa7 体会人生跌宕起伏 (a18 a19 a23)aa8 学习新知中反思过去走向理性成熟(a20 a21 a23)aa9 多年行业经验和优良业绩(a12 a14)aa10 个体价值依赖原职业(a24 a25)aa11计划自创业实现价值(a26 a27 a29)aa12职业经历影响创业行业选择(a28)aa13 既往认知引发追随者加入创业(a15 a30 a31 a52 a32)aa14 自发集聚的创业团队优势突出(a33 a34 a36)aa15 主动吸纳具战略意义的高素质创业者(a37 a38 a40 a41)aa16 熟能生巧、厚积薄发(a13)aa17 基于优劣势和时机创业(a42. a35)aa18 初始股东化激发创业团队责任感(a39 a53 a54 a97)aa19 提前周密策划创业(a43 a224)aa20 吸聚效应和逆反心理应对资金募集困境(a44a45 a46 a48 a49)aa21资金募集源于创业者积蓄和既往相关者投入 (a50 a51)aa22以互动双赢低成本运营广告(a56 a57)aa23广告、生产和建厂同步进行(a55)aa24利益共享推动托管生产(a58 a59a62)aa25目标导向的虚拟联合和市场先行的逆向经营(a60 a61)aa26供应商信任催生租赁设备建厂(a63 a64 a65)aa27差异化产品创新业绩突出(a66 a67)aa28与区域经济捆绑获得政府支持(a68 a72 a187 a163)aa29贴附优势竞争者减少报复、宣扬自己(a69 a70a71)aa30得益于原企业培养的人才和方法(a73 a85 a123)aa31宏观经济发展下的区域资源优势推动(a74 a75)aa32细节控制、公开评价和动态转换催生员工努力(a78 a79 a80 a81)aa33低学历年轻员工的胜任度、满意度和依赖性高(a82 a83)aa34业务效率和战略效果结合(a84)aa35学习借鉴知名企业从而整合创造出最合适的管理模式(a86 a87 a88 a89 a90)aa36创业团队无私忘我(a146 a147)aa37创业期员工积极努力(a92.)aa38相互熟知、信息公开和领导关注催生员工自发性(a148 a149)aa39多年共事致使高层默契(a96)aa40基于严格自律的领导示范带动感染员工(a93 a94 a100)aa41领导关注的扩散效应 (a99 a102 a156)aa42结果导向的执行力文化(a98.)aa43供应商成为信息获取途径(a101)aa44适宜机制下有经验的人的竞争力是最大竞争力(a103 a107)aa45借鉴学习中总结创造出个性化的决策、人才和成长理论(a105)aa46团队的学习、创造能力和分配机制是核心竞争力(a106 a109)aa47建立学习型组织快速培养内部人才(a108 a111)aa48定期集体学习和交流培养人才(a104 a112)aa49领导重视、组织、支持和督察员工学习(a113 a114 a116 a117 a119)aa50员工快速成长支持企业发展(a115.)aa51集体学习来实现思想和言行统一(a120 a121)aa52核心团队更替中领导示范(a125 a126)aa53善待创业元老中用其潜力(a124 a127)aa54员工任用和配置中扬长避短(a128 a129 a130)aa55领导的工作重点是掌控战略大方向(a95 a131 a257)aa56容忍和客观评价员工(a132 a133)aa57创业团队依赖创业者的能力(a136 a137)aa58基于经验和胆识的决策很重要(a134)aa59利益一致促使核心团队凝聚力强(a110 a122 a135 a166)aa60不贯彻企业文化的团队成员退出(a144 a145)aa61领导的眼光、胆识、性格和定位决定企业发展(a252 a175 a138)aa62超强领导整合组建经验丰富的超强团队(a91 a151