支持河南移动通信有限责任公司成功实现渠道转型在销售和服务发展中扩大竞争优势–_项目建议书.doc

支持河南移动通信有限责任公司成功实现渠道转型在销售和服务发展中扩大竞争优势 项目建议书 罗兰贝格国际管理咨询(上海)有限公司北京 上海2002年12月31日内容|14一、项目背景二、项目目标及交付品三、项目开展思路四项目组织安排五、项目预算六、保密承诺一、项目背景河南移动通信有限责任公司(简称河南移动)与罗兰贝格国际管理咨询(上海)有限公司(简称罗兰贝格公司)经过多次项目合作和专题交流，已经结成长期战略合作关系。罗兰贝格公司与河南移动领导就渠道管理工作进行了深入交流，双方一致认为河南移动对自有渠道和社会合作渠道要进一步完善销售、服务和沟通功能，增强渠道管控与激励能力，在现阶段一项重要任务就是在渠道调查的基础上根据市场发展趋势推进渠道转型工作，以此进一步扩大河南移动的竞争优势。高低渠道激励与控制“以大规模渠道销售发展新用户”大规模渠道初级“发展核心渠道，加强渠道激励与控制，完善终端渠道功能”核心渠道中级“密切合作，以服务移动用户、客户维护和巩固作为渠道核心功能”有增值服务功能的渠道高级强弱渠道功能和实力对于移动运营企业而言，渠道是移动公司与用户发生联系最直接和最宝贵的资源。河南移动拥有相当规模的自有渠道和社会渠道，适应企业发展和应对竞争的要求需要思考如何利用渠道资源发展用户和巩固用户的问题，利用渠道体系为移动用户提供优质便捷的客户服务，形成实践业务领先与服务领先战略的基础载体。在移动通信市场中，传统的大规模销售渠道体系已经面临分化，在移动终端产品经营利润减少且销售集中的过程中，河南移动需要及早主导渠道整合以维持销售体系的稳定。从国外先进的渠道管理经验和国内渠道发展趋势分析，河南移动的渠道发展正处在从大规模渠道普遍发展向强势的核心渠道建设跃升的关键时刻。成功的渠道转型与先进的渠道管理模式将有助于河南移动避免市场发展脉动，密切与社会渠道资源的合作发展关系，从渠道数量与质量两方面巩固和扩大竞争优势。二、项目目标与交付品根据罗兰贝格与河南移动长期合作的成功经验，和对完善客户关系管理的共同认识，双方将此次项目合作的总体目标明确为：帮助河南移动进行全面深入的渠道调查，制订总体渠道管理框架，并协助重点分公司成功实现渠道转型，建立科学的渠道分层管理体系。据此对具体项目目标作如下界定1. 进行全面的渠道调查，对河南地区移动渠道现状和河南移动的渠道管理体系进行客观分析，设计符合河南地区特点的渠道管理体系.2. 在与紧密层核心渠道合作发展的基础上优化渠道销售结构：扩大核心渠道的销售比重；限制不忠诚和不规范渠道的发展，逐步淘汰弱势渠道，有效降低渠道管理幅度3. 针对河南移动的现有渠道问题有针对性地进行渠道盲区和跨区窜货现象的根治4. 协助河南移动在重点地区实施渠道转型方案，因地制宜地根据各地区（城市/农村）的渠道现状构建出科学的分层管理渠道体系：确定紧密合作的高素质核心层渠道与销售功能强大的扩展层合作渠道，改进和完善渠道管理制度与销售考核办法，推行科学的渠道激励和控制系统5. 协助配合实施工作，初步建立起规范的渠道运作体系和管理体系三、项目开展思路随着行业发展和竞争演变，渠道管理模式的选择对移动运营商而言具有很高的战略重要性，是发展企业核心竞争力的重要手段。渠道转型实质上是对营销渠道战略进行的再设计，需要适应行业和市场环境变化，以更低的成本来更有效地组织实施渠道管理模式的调整。因此，此次渠道转型项目合作的基本程序包括渠道转型规划阶段和渠道转型实施阶段，总计包括12周工作时间。总体框架如下：阶段项目内容 地市公司渠道分类分析 整体渠道问题分析 项目组成员沟通 可能方案沟通 阶段 一渠道规划4周21内部分析渠道调研 主要渠道经营分析 渠道管理制度评估 典型地区渠道调研 渠道销售分析3渠道管理体系设计 可能的渠道管理模式及优化 渠道管理体系优化总体方案 重点地区渠道转型行动计划44 渠道管理工作专题培训 经销商培训 销售技能与基础知识培训计划 渠道转型过程中的问题解决 提供渠道转型实施手册渠道方案实施支持（重点地区） 典型地区渠道转型试点 改进渠道管理工作 经销商筛选与初期运营 渠道管理制度建立阶段 二实施阶段810周第一阶段：渠道规划阶段（4周）在工作开展的第一周时间，我们首先需要在市场经营部，特别是渠道管理人员中间，进行必要的内部沟通，就渠道转型工作的必要性和目标任务达成共识，以省公司和主要分公司市场部渠道管理骨干为主成立联合项目组，与罗兰贝格公司咨询顾问共同完成渠道转型工作。在与省公司市场经营部共同讨论过程中，我们就根据既有经验对可能的转型方案进行分析，并提出初步意向。渠道调查是进行转型规划的重要环节，由于原有渠道管理模式存在的缺陷，渠道体系中的信息流受到阻隔和限制，因此组织专门的渠道调查是非常必要的。预计渠道调查将需要3周时间。制订访谈提纲渠道访谈访谈结果总结确定访谈对象依据成果注意 历年经销业绩 经销商评价 近期经营状况分析 访谈对象名单 访谈计划安排 综合考虑渠道合作者意愿与经营能力 访谈计划 访谈对象分析 根据不同对象制订不同的访谈提纲 明确访谈内容与重点以及访谈中应回避的话题 针对访谈对象特点的差异化提纲 访谈提纲 沟通交流 访谈记录 双向沟通，了解访谈对象的真实想法 准确表达河南移动的新思路新观念 注意保密，防止渠道出现动荡或对移动共识政策产生误解 访谈记录 访谈对象分析 方案设计与实施 充分考虑经销商的实际情况 掌握可能产生的渠道反应对营销渠道中的主要经销商进行有针对性的访谈，重点需要了解它们的经营状况、对现有渠道管理模式的意见、对移动公司渠道转型的态度。通过对经销商访谈与渠道调查结果的交叉分析，深入了解经销商对渠道管理的真实态度，加深对本地区市场行业与竞争环境的认识。根据罗兰贝格公司的经验，我们一般会在试点地市公司进行大约10个经销商深度访谈。通过精心策划的外部访谈，达到与经销商平等交流、共商合作发展大计，在双向沟通基础上，既了解渠道情况也引导核心渠道深入认识移动公司进行渠道转型与整合的战略意图。由于渠道转型工作的紧迫性和敏感性，外部访谈将按如下步骤精心安排，同时需要采取必要的保密措施避免产生渠道动荡。在完成内外部沟通与渠道调查的基础上，把握河南移动渠道现状和发展趋势，有针对性的设计河南移动渠道管理整体方案和实施行动计划。本次方案的设计将会在两个地市公司深度调查的基础上进行整体方案的设计，但具体方案将通过和全省渠道管理员的广泛交流以使方案获得在全省推广的可行性。渠道转型规划模块将根据河南的地区特点和渠道管理中的实际状况，合理规划渠道管理模式和核心渠道建设思路，把握渠道转型的基本方向和关键环节，在此基础上进行渠道转型方案的制订与完善。在渠道管理模式调整中，需要优化社会渠道结构组织，从渠道管理幅度和深度入手，扫除渠道管理盲区提高渠道销售效率和增强渠道激励控制能力。渠道结构优化的具体形式需要根据各地区分公司的实际情况进行选择：在移动公司明显占据优势地位且区域较小的地区市场中，可以通过完善“点到点”直销管理和限制非特约代销渠道经营的方式来促进渠道管理的规范运作；在区域较广和销售量大的地区市场，需要考虑借助渠道力量参与零售网点发展与管理，建立规范的分级管理体系，同时通过限制原有批卡放号活动支持规范模式的建立与发展。渠道转型行动方案包括，实现整体渠道管理体系，确定不同渠道管理模式适用的地区与条件，重点地区渠道转型实施计划与进度安排。渠道管理规划设计将需要1周时间。在这1周时间中，罗兰贝格公司将和省公司共同研究主要渠道调研结果，并对渠道转型模式与实施方案作出最终结论。第三阶段：渠道转型方案实施（810周）在渠道转型规划实施支持部分，罗兰贝格建议在渠道管理模式调整这一关键性难点工作中给予河南移动强力支持，帮助河南移动顺利完成渠道结构优化和渠道管理改进，并且实现新旧渠道管理模式的共存、过渡与融合，避免渠道冲突和动荡。在完成渠道转型，建立分层管理体系以后新的渠道管理模式需要在实际运作中进一步完善和发展。其中内部渠道管理人员组织，有效的渠道管控和激励，完善渠道功能与建设核心渠道将是渠道转型实施工作中需要重点关注的内容。罗兰贝格还将协助河南移动对主要渠道管理人员的渠道管理技能与方法培训，引导他们完成渠道管理角色的转变，培养独立和协作开展渠道管理工作的能力。渠道转型工作将在2-3个地市展开，我们的目标是通过试点城市的工作开展来帮助河南移动整体渠道转型工作树立典型，以便于今后经验推广。紧密层核心渠道的选择和发展是渠道转型工作中的焦点，特别是在原有渠道的经销商中来选择这些合作关系更密切、共同参与移动公司渠道管理的核心渠道，对于移动公司和移动经销商都是利益攸关的重大决策。从维护原有渠道体系稳定和实现渠道转型平稳过渡的角度出发，紧密层核心渠道建设要在综合考虑经销商的经营实力与合作意愿的基础上，综合权衡适量发展。在渠道转型过程中还需要妥善处理新旧渠道管理模式的共存、过渡与融合，避免渠道冲突和动荡，减小竞争对手渠道竞争压力等具体问题。实现渠道分层管理的目的是在增强核心渠道的基础上完善终端渠道功能，在发展和激励扩展渠道的基础上稳定和扩大销售，因此河南移动需要掌握渠道管理的主动权。这样一来，渠道管理人员的工作内容不应该是减少，而是重点的调整和管理方式的转变。罗兰贝格将协助河南移动重点分公司对渠道管理人员进行岗位职责界定和关键技能与方法培训，引导他们向合格的渠道销售领导的角色转变，成为移动公司派驻管理经销商及其销售网络的管理者，具体独立和协作开展以下工作的能力：对经销商销售人员的直接管理，对销售网络的现场监控，对终端渠道的业务指导，对经销商经营业绩和渠道管理的评价。渠道管控与激励方法是保证渠道管理模式正常运作的有效发挥功效的关键成功要素。渠道控制的目的包括扩大销售量、加快资金流通、保障销售质量、提升服务质量和树立品牌形象等多方面。此次项目将协助河南移动完成核心渠道建设规划设计，以完善渠道功能和密切移动公司合作关系为主要内容，结合重要地区经销商的特点建设紧密层核心渠道，进行差异化发展模式的设计。结合重点地区核心渠道的实际情况，将设计出不同紧密层核心渠道发展模式的具体实现形式。为了配合今后渠道转型在更大范围内开展，我们将总结在试点地市中的操作经验编制出渠道转型操作手册，其中将对具体的转型目标、方法、工作计划进行规范， 并提供相关的管理制度和运作规范文件。此外，在试点地市渠道转型具体过程中，我们还将组织其他地市公司进行渠道转型研讨，并提供培训。四、项目组织项目组织由如下人员组成： 项目管理委员会：任务是对项目进行总体指导和做最终决策。罗兰贝格公司将由史海博先生出任此项工作。史海博先生曾任德国托管局官员，对国有企业民营化有丰富的经验。史海博先生懂得汉语，了解中国企业的情况，在中国有丰富的项目经验。同时罗兰贝格公司电信行业中心的高级合伙人将对项目的结果进行内部质量控制。 项目执行：任务是对日常工作进行管理和联络，实现项目执行委员会的意图。罗兰贝格公司将由吴盛刚先生出任此项工作，吴盛刚先生有在咨询行业四年以上的工作经验，并参与了罗兰贝格公司在中国移动行业的所有项目。 项目小组：任务是收集、调查、分析各类信息，提出项目建议，编制项目报告。罗兰贝格公司将派出3名咨询顾问参与本次项目，他们的100%时间将投入到项目开展中。五、项目预算项目咨询费用主要根据项目内容、项目时间、项目参加人员及项目复杂程度进行确定，咨询费以及咨询附加费包括营业税、咨询人员差旅费、交通、通讯及罗兰贝格公司信息中心费用等。本项目咨询费用为16万美元，折合人民币132万元。（美元对人民币比价按1：8.28计算），本次项目的预算构成将由以下2个部分组成 1、中国咨询顾问团队费用（一个项目经理、3名咨询顾问）：正常情况下我们的报价是每个月10万美元，预期3.5个月（12-14周）总计应35万美元2、营业税、差旅、交通、和通讯费用总计大约为总价的20%，即7万美元以上三项费用总计应为33.6万美元，但考虑到与河南移动的长期合作关系，我们将按照原价的40%收取，即16万美元。本次项目预算的制订首先是建立在对项目工作量估计的基础上的，本次项目预期工作量将由三个阶段的具体工作内容来决定：第一阶段：在全省访谈的基础上确定2-3个典型地市进行以罗兰贝格公司为主的渠道深度调查，而对于其他地市的渠道调查工作将由各地市公司渠道管理员来实施，罗兰贝格将提供必要的培训和支持第二阶段：根据2-3个典型地市的深度调查结果，并结合其他地市的调查结果进行整体分析和方案设计，方案初稿完成后还要通过和省公司和各核心地市公司的广泛讨论和意见征求来进行方案修正和定稿。第三阶段：重点选择2-3个关键地市进行渠道转型试点，试点期结束后将为该地市建立起转型后的渠道架构，包括文件制度的拟订，分销商的选择，重点直管渠道扶植方案的制订等。以上三个阶段的工作量将由4个核心项目成员在12-14周内完成，由此构成了本次报价的基础。本次项目付款分为