深圳长城开发公司新产品导入流程优化.doc

深圳长城开发公司新产品导入流程优化第二章长城开发公司新产品导入现状分析2. 1 深圳长城开发公司企业背景及产品业务概况2.1.1深圳长城开发公司企业背景深圳长城开发公司于1985年在深圳成立，1994年在深交所上市（证券简称：长城开发，代码：000021)。 2010年主营业务收入达207. 7亿元，主要业务涉及移动及消费电子产品，支付终端产品，智能计量产品，数字家庭产品，汽车电子产品，医疗电子产品，新能源产品，计算机及存储产品及小批量多品种业务共九大业务板块。其中，硬盘磁头占全球市场份额的10%以上，是全球第二大计算机硬盘磁头专业制造商，中国唯一的电脑硬盘盘基片制造商。另外，计量产品业务板块是中国电表行业标准的制定者之一，自主研制的远程控制电表和防窃电电表大大领先国际水平，同时也是税控收款机国家标准主要起草单位，首批获生产企业资质和生产许可证的企业之一。2.1.2深圳长城开发公司组织结构深圳长城开发公司股权架构如图2所示。通过研究深圳长城开发公司的新产品导入流程，笔者从组织结构、物料验证、品质管控等方面发现了以下几个问题，急需解决。2.2.1流程分散，沟通不力目前深圳长城开发公司的组织结构中，很多的职能部门都是分开独立。例如：研发与市场部为一个部门，SMT (Surface Mount Technology)为一个部门，装配组装为一个部门，采购为一个部门等。各个部门有各自不同的生产流程，往往是一个研发中心设计出的产品要导入到几个生产制造部门进行生产，而同样的生产制造部门也要同时与研发中心及其他各部门进行业务往来。按照这样的模式进行操作，需要花费大量的人力进行跨职能部门之间的沟通，而且信息来源不统一，经常发生信息要求不一致，需求有误差。缺乏整体协调和有效沟通，像其他大公司一样，往往在公司内各个部门会发生不必要的误解。市场部经常抱怨生产部门不能及时供货，影响销售计划；而生产部门又去抱怨研发部门开发的产品或者不够成熟，或者难以生产，被迫接受。公司内的各个部门的业务很难严格的进行区分和界定，而且研发和生产两大业务在空间上跨度太大，两大业务部门对各自的职责范围的理解经常出现差异导致互相推委，相互扯皮。例如：当生产发现了某个品质问题时，这个问题既可以通过更改设计来解决，也可以通过改进工艺来改善，甚至可以通过重新定义质量管控标准直接放行。由于考虑到各个部门由于解决该问题所产生的费用核算问题，大家都设法将责任往对方身上推，直接影响新产品导入的进度，影响团队的士气，影响客户的满意度，从而影响公司的战略目标的达成，丧失市场竞争的主动权。由此可见，新产品的导入迫切的需要一个项目管理者整合资源，统一认知，沟通协调。2. 2. 2新产品设计阶段可行性评估流程的缺失就深圳长城开发公司目前的新产品导入流程而言，在新产品设计阶段，研发部门重点着重于产品的设计功能是否满足客户的要求，只简单的进行产品功能需求的可行性评估，全然不顾该产品的设计是否会对生产制造部门造成什么影响，没有考虑该设计是否符合生产制造部门的现状及限制，没有考虑该产品是否能进行大量生产。有些产品的设计成为了工艺品，需要经过精雕细啄才能完成最终的产品出货。往往这些产品拿到定单后，为了满足客户的出货要求，生产制造部门只能自己克服困难，导致员工怨声载道，甚至直接导致员工离职。2. 2. 3新产品的物料选用流程及物料验证流程不规范目前的新产品开发由不同的设计团队分别负责不同产品的幵发。在进行产品物料选用时，出现了相同的物料同时申请了两个不同的物料编号，不仅浪费了公司资源还增加了物料维护成本，甚至延长了产品开发周期。没有一个良好的物料优选库的支持，新物料的选用得不到审核和管控。2. 2. 4新产品导入试产及验证流程混乱在新产品完成初步设计后，研发部门将生产所需的文件、物料及工艺制造要求等资料提供给生产制造部门，完成产品的生产后直接将产品提供给研发部门即完成了试产工作。整个过程只是由研发部门拿到完成的产品后进行功能检测，判定产品设计是否符合客户要求，而生产制造部门仅仅是完成了来料加工。研发部门与生产制造部门没有进行有效的沟通，没有一个专门的试产流程。当研发部门对产品性能进行确认后，产品的设计几乎己经定型并转交给生产制造部门开始新产品的导入及量产。由于产品设计前期，研发部门没有考虑生产制造部门的条件限制，有些产品不适合进行大批量的生产，或需要花费过多的人力物力来满足量产的要求。由于出货的压力，导致生产制造部门苦不堪言。2.2.5新产品导入试产过程中质量管理流程的缺失在新产品试产过程中，质量管理人员对新产品的品质管控没有一个完整的流程定义，大多的关注点放在了生产制造流程的文件检査上和例行的产品开线首件检査。对新产品的质量管控要求照搬量产产品的要求，没有参与到对新产品质量管控要求的制定中，同时对于新产品是否可以由试产阶段导入到量产阶段，没有一个清晰的定义及标准。2. 3 深圳长城开发公司新产品导入流程中存在问题原因分析2. 3.1新产品导入组织结构分析深圳长城开发公司的新产品导入流程中为何会存在以上这些问题呢？深圳长城开发公司是一个典型的制造型企业,虽然不同的制造型企业的流程是不同的，但总体来说,大概由以下几步构成:首先，市场部与客户谈判协商，通过投标与客户签订合同接受客户的订单，然后将信息传递给生产计划部门，生产计划部门得到订单信息进行采购管理流程，并根据工厂内部的物料状况、生产线产能、制造人员的熟练程度等因素，指定能够给客户达成的制造和出货的排程表。然后市场部与客户商谈与修正这个排程，最终形成两方面初步认可的制造与出货排程，之后生产计划人员将按照这个排程安排采购部采购原材料，安排制造部门生产，进入核心制造流程，产品制造完成后，通过物流进入销售流程。至此，制造企业己经基本完成了其生产经营目标，通过实现产品功能为用户提供服务来创造经济效益和社会效益。需要达到这一目标，就需要有一个高效的新产品导入团队来实现。目前深圳长城开发公司的新产品导入组织结构为典型的职能式结构（图4)。在这个项目组织当中，由研发部门的项目组负责项目协调。当得到客户新产品需求时，研发部门负责产品的设计，产品有了一个初步的设计模型时，项目协调者按照需求安排各职能组进行样机的生产。样机得到客户确认后，将新产品的试产工作转交到生产部门进行新产品导入。新产品的导入出现了断层的现象。整个过程中项目协调者仅负责了样机的生产而没有过多的关注生产制造单位的导入进程。信息传递过程中没有进行有效的沟通，各职能部门有各自不同的内部流程，产时间才能完成新产品的出货要求，浪费了人力物力，降低了产品的利润甚至亏本。在新产品导入初期的产品设计阶段，研发与生产几乎没有任何联系，没有进行产品设计的可行性评估。研发人员可能对客户的功能要求比较在行，但是对生产制造部门的设备限制或工艺流程设计不是很了解，没有进行可制造性的DFM评估。在生产制造型的企业中，生产出产品也是能否产生经济效益的重要一环。生产的低成本必然会使自己的产品在市场竞争中处于有利的地位。产品的设计直接决定了产品的生产成本，在产品导入到生产线上时，应该以生产能够顺利进行为目标，而且在产品开发中，必须力求产品生产节约能耗，容易制造，以求较低的产品单件材料成本和较低的人工成本。所以，产品设计的生产工艺安排要努力达到标准化，尽可能较少工时。同时，还要保证产品的可靠度，这样在量产过程中出现的不良率和返修率将大大降低，生产效率会大大提高。由于产品质量问题而导致的退货和投诉也会大大降低。这都需要在产品设计之初就将生产制造单位一同召集起来，制定DFM检査清单，尽量避免出现制造困难的设计，节省成本提高品质。现有的流程中，在新产品导入阶段中，质量管理部门没有很好的加入到新产品导入的团队中，对于新产品的质量管控要求不明。由于新产品的样机生产负责人为研发人员，在生产过程中出现的品质问题，完全由研发人员进行确认，只要研发人员对出现的品质问题进行签字确认，品质人员即可放行。可能某一个品质问题会导致以后量产的不顺利，仅仅由于研发人员的一个签字确认，而忽略了可能存在的隐患。研发人员只能确认功能问题，而不能确认生产制造的问题及品质异常。产品交由生产制造部门开始导入的时候，生产部门没有一个完善的新产品导入检査清单，对于客户资料、物料清单数据输入、物料订单管理及交货管理、线体及设备上线认可、生产人员配置等信息没有一个准确的数据来源。品质管理人员没有一个完善的品质管理检査清单没有追踪工艺PFMEA的落实情况，PFMEA的评分规则也不统一，没有定义标准。以至于品质管理人员在新产品导入阶段无所事事，只在意量产产品的日常品质监控。在新产品试产完成后没有一个统一有效的新产品试产总结报告来进行产品试产的质量跟踪及问题点改善计划。对于产品是否可以转入量产，没有一个判定标准，在没有产品能否转量产的评估报告的情况下，产品即可转入大量生产。质量管控在新产品导入阶段缺少一个完善的流程，使新产品导入成为了走过场的流程，完成样机生产，完成试产，就可直接进入量产。这已经成为了一个固化模式。在完成产品试产后，需要严格按照制定的评估表完成可量产性评估报告。如果不能满足量产要求又有出货压力，需要由上级主管确认是否可以进行有条件性放行，并持续改善。如果涉及重要指标不能满足的，可以一票否决。第三章深圳长城开发公司新产品导入流程优化方案设计3.1 深圳长城开发公司新产品设计阶段可行性评估流程优化3.1.1新产品设计阶段DFM导入优化目前深圳长城开发公司为传统的设计基本流程（如图6所示），按照客户的需求，从最开始的概念设计出发，然后到产品设计，再进行工艺设计，至此产品雏形已经制定下来了。再将产品设计进行加工制造，通过制作的样品进行产品检验。如果产品存在缺陷，则提出修改意见重新进行产品设计修改；如果产品符合设计要求，则批量生产投入市场。并行工程要求在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。强调系统集成与整体优化，它并不完全追求单个部门、局部过程和单个部件的最优，而是追求全局优化，追求产品整体的竞争能力。对产品而言，这种竞争能力就是由产品的TQCS综合指标-交货期（time)、质量（quality)、价格（cost)和服务（service)。在此流程中，必不可少的就是DFM(Design for Manufacture),面向制造产品设计是在产品设计阶段充分考虑产品的可制造性和可装配性，从而以更短的产品开发周期、更低的产品开发成本和更高的产品开发质量进行产品开发。只有从产品设计入手，才能够实现并行工程提高质量、降低成本、缩短开发时间的目的。可以说，面向制造和装配的产品开发是并行工程的核心部分，是并行工程中最关键的技术。有关统计数据表明：产品总成本的60%取决于产品的最初设计；75%的制造成本取决于设计说明和设计规范（即设计图纸和规格）；70?80%的产品缺陷是由于设计原因造成的。由此可见，在新产品导入的流程中，增加DFM的可行性评估是非常重要的。不管设计的产品功能再完美、再先进，但不能顺利制造生产或要花费巨额制造成本来生产，这样就会造成产品成本上升、销售困难而失去市场。从获得客户需求开始，进而提出产品概念设计，有了一个大概的产品概念之后，需要立即组织各职能部门人员建立一个项目管理团队开始着手于新产品的导入，越早介入越能缩短产品开发时间，并设计出高质量、低成本、高可靠性的产品。既能提高客户满意度，又能降低公司研发及生产成本，可谓是双赢的策略。3.1.2新产品设计阶段项目检查流程优化为了在新产品在研发阶段准确及时的完成客户需求，需要明确客户要求，确定产品团队花名册，制定项目时间表，并提前准备DFM检查表。并建立相对应的流程及要求。第一，明确客户要求。市场部在完成充分的市场调査后，汇总一份调查报告，并在此基础上提炼出客户的具体需求，然后制定较为明确的产品定义，阐述新品将来所面对的客户群和要实现的功能，以及产品的外观、尺寸等。在这个时候，DFM己经开始启动了，尽管DFM的作用可能在这个阶段显得比较薄弱，但它必须考虑在实现新品功能的同时，会不会给生产工艺带来挑战？在此过程中需要建立产品需求规格说明书。该说明书需要包含以下信息：产品详细需求规格；关键控制指标参数；功能分析；关键控制指标参数与功能对应关系；变更记录等。第二，确定产品团队花名册。一旦产品概念和目标被目标的定义，并被大家充分理解和认可，就要考虑如何把概念转换为实体。需要由项目负责人立即召集各职能部门人员从队伍中挑选出完成这项工程的最佳人选，确定项目团队通讯录是首要任务。该通讯录需要标明团队人员所在部门，联系方式及第二联系人等信息。第三，制定项目时间表。确定大致的时间表，定义在什么阶段达到什么样的目标是非常重要的。沿着时间表规定的日程，通过并行设计，可以把从设计开始到小批量生产的整个过程分割为若干个时间段，并在每个时间段确定里程碑式的目标。在每个时间段保证相应的产品和工艺需求输入到设计中。其次是会议日程安排。通过在每个阶段的衔接点召开评审会议，査看任务完成情况和是否达到既定的目标，总结存在的问题，使团队合作的更加密切；同时根据具体的进展情况，确定新的任务和目标，并适当调整时间表。第四，提前制定DFM检査表。制定DFM检査表是为了做到有法可依，确保设计结果尽量与工艺能力相匹配。同样，DFM检査表的规定要注重和谐、相容，而不应该是寻求设计能力或工艺能力的技术突破。DFM检查表的检査项目包括物料（SMD、插件元件、结构件等)、PCB板、硬件、测试以及其他特殊要求等。并通过DFM检査表及相应评分来进行产品可制造性评估。DFM检査清单是由各个职能部门共同制定，主要分为PCBDFM检査清单，装配检查清单及测试检査清单。以便于系统、全面地分析产品设计，是设计与制造之间的桥梁，同时，各检査清单都需要制定详细的评分规则。对于产品可装配性来说，对其评价的特性主要分为三个方面。第一，技术特性：元件便于抓取，易于搬运，易于插入，易于自定位，易于装配工具操作，检测可及性等。第二，经济特性：整体结构简化，减少不必要的独立零件数量，减少多余的约束零件，采用更简单的原理实现复杂的功能，多采用整体件设计。还需要多选用标准化的零件，易于更好的互换性，降低设计、工艺编制和生产准备的费用。第三，社会特性：装配体的可拆和可维修性。产品的设计应考虑拆卸过程简单、快速及方便，尽量减少因部件维修对整机的影响。同时还需考虑元件的可重用性和材料的可回收及环保性。3. 2 深圳长城开发公司新物料验证流程优化3.2.1建立物料优选库流程新产品的研发，选料是一个非常关键的步骤。物料的选用，直接影响新产品的整体成本及品质，为了更好的进行新产品的选料，确保新产品的设计在品质、成本及设计周期上更具竞争力，使产品赢在研发的起跑线上。需要进行两方面的工作。首先，建立物料优选库；其次，优化新物料验证流程。建立物料优选库有何价值呢？第一，在物料选型阶段很好地控制物料种类和特性方面的重复和共享度。第二，去除名称、规格型号、供应商等信息冗余、重复及呆滞物料。第三，缩短研发开发周期。第四，提高物料选用质量。第五，提高供应商选用质量。第六，降低成本。第七，提高物料复用率。第八，便于物料管控。建立物料优选库的步骤如下-第一，物料优选库的分类。对公司使用的物料进行分级，可分为A-优选，C-慎选，D-禁选，L-临时，以支持研发设计时物料选型，考察新开发产品物料优选率。物料优选库按照器件种类进行划分，方便幵发工程师设计时选用。同一物料如果有多个生产厂家，不同厂家有不同的等级划分。建立生产厂家优选库。综合技术、质量、成本、供货、售后5个方面对厂家进行评估并进行分级可以分为：A-优选，C-慎选，D-禁选，L-临时，以支持研发设计时物料选型。每一个使用的器件都要有确定的生产厂家，如果需要新增加厂商，需要按照新供应商认证流程进行评估后方可使用。生产厂家评级为D类，该厂家的物料也都评为0。建立供货商优选库。对于不从原厂家直接购买的物料，还要再建立供货商优选库。对于采购渠道进行梳理，并根据质量、成本供货、售后服务4个方面对供货商进行评估并进行分级筛选：A-优选，C一慎选，D-禁选，L-临时。对于国外厂家生产的器件，尽量从代理商处购买，减少经销商。第二，物料综合属性定义。供货考核范围：该物料质量可靠性（包括生产及市场情况），供应商资质及支持，可靠性试验完成情况及可靠性等级。各等级定义：A-优选：大量使用后(物料用量大于100k)，整体表现良好，各方面都能充分满足公司要求的物料优先选择（针对长期与公司合作良好的供应商，适当縮短一些新物料升级为优选的时间）。C-慎选：a.已通过FAE (首样评估）认证，但使用时间不足一年(产品数量不大于10k); b.供应商配合度不够；C.生产及市场失效率高于同类物料平均值；d.可靠性试验未完成；e.正在进行FAE;f.未执行FAE但已经小批试产过的物料;h.供应商从未大批量生产过的物料。D-禁选：a.已经过FAE但长期(2年以上含2年)未采购或使用；b.出现过严重质量问题，经评审即将删除；C供应商不再与公司合作；d.供应商可靠性试验暂未完成；e.出现质量问题，厂家正在整改，处于观察期；f.返修率过高的物料；g.厂家未来2年即将停产。L-临时：料号未生效还处于正在工作的物料。第三，可加工性属性定义。各等级定义：1级一优选：满足加工所有要求，便于公司批量加工。2级一慎选：a.来料包装方式非最佳(如散料)；b.加工需要配套工装；C:需要特殊工艺条件(如水洗，或MSD器件的烘烤）；d.l次加工无法满足IPC-610E要求(如电池后加的双面吃锡）。3级-禁选：a.可以满足生产制程要求但需要增加设备或人力；b.缺乏防呆设计，易造成混料错料；C.设计不满足流水作业(如，非标准件超宽超重)，需要在线加工；d.现有设备无法加工；e.严重影响ura(每小时产出数量）。第四，价格信息属性定义。各等级定义:H:同类/同功能器件中，价格较昂贵；M:同类/同功能器件中，价格适中；（优先选择）L:同类/同功能器件中，价格较低（但可能质量不好，只有质量要求不高的产品才能选用，不推荐）。3.2.2新物料验证流程优化第一，新物料的定义：在产品设计和更改时产生的新物料；新制造商的物料；制造商生产场地变更后的物料；关键的工艺技术或生产流程变更后的物料。第二，各部门职责定义：研发部负责产品新物料的选型和评估确认；负责产品新物料图纸、技术规范和标准的制定、归档并将归档标准发放给供应商；负责提出产品新物料FAE (首样评估）申请；负责向许可供应商索要FAE样品和相关文件交SQE (供应商品质管理工程师）认证,并将认证结果反馈给供应商。项目部负责将产品新物料的图纸、技术规范和相关标准的客户文件归档或转化为公司内部图纸、技术规范或相关标准；协助SQE完成FAE样品的认证。釆购部负责提出所有辅料的FAE申请，并协助研发部门向许可供应商索取元件和辅料的FAE样品和相关文件交SQE认证。品质部SQE负责完成新部件质量计划；负责FAE样品和相关文件的确认与认证；IQC (来料品质检验）负责对FAE样品的测试和FAE总清单的更新与货源清单的维护。生产工艺负责试用FAE样品，提供试用和评估结果；实验室负责协助SQE完成FAE的相关试验和验证。第三，工作流程和管理要求：认证前的准备：研发对产品新选物料进行试验、评估与确认；研发和项目部归档新物料的图纸、技术规范或标准；新物料的归档图纸、技术规范或标准发给供应商；制定新部件质量计划；必要时，相应的测试系统确认与分析或与供应商的测试系统进行相关性分析；新物料必须由公司许可供应商提供，若不是许可供应商时，必须进行资格评估。首件认证流程填写首件认证申请工作单，将FAE所需的样品和相关文件（如表1)提交给SQE; SQE审査、确认供应商提供文件和样品；IQC对样品进行检验和测试；必要时工艺、实验室等相关部门配合对FAE样品进行相应的检测或试产。第四，SQE根据FAE的认证结果，拟定首件评估报告。首件合格处理流程：样品认证合格，SQE把首件评估报告提交SQE经理审批；IQC将审批合格的物料FAE信息加入到FAE总清单中，同时打开货源清单；研发部和采购部将FAE样品认证信息反馈给供应商。首件不合格处理流程：如果样品认证不合格，SQE直接在首件评估报告上选择不合格，并注明原因，连同不合格样品交研发部或采购部退回供应商，并要求重新送样；供应商最多可连续送样三次，若都不合格，SQE在首件评估报告上签署取消该供应商送样资格，研发部或采购部和SQE则要考虑重新寻找其它供应商提供样品；在特殊情况下（如急料)，对于首样不合格的样品，如果不合格项属于轻微缺陷并不影响功能和最终产品品质时，可判其为有条件认可合格，SQE在首件评估报告上签署要求供应商限期改善；供应商必须在规定时间内，对不合格项目进行改善；SQE对重送的样品确认合格后，按首件合格处理流程处理。此期间，IQC开放临时SAP货源清单。采购部门根据需要下单进行采购。第五，系列认证和品牌认证。系列认证：同一制造商的系列物料，只按首样认证流程认证该系列的一个FAE样品，同系列其他物料不再提交FAE样品而采用系列认证。品牌认证：由不同代理商提供的同一制造商的同一物料，仅认证一个代理商的FAE样品，其他代理商只需取得公司许可供应商资格，而无须提供FAE认证样品和相关资料。系列或品牌认证的物料一般为通用标准物料。（详见表2 )3. 3 深圳长城开发公司新产品导入试产及验证流程优化3.3.1新产品小批量试产验证流程优化当完成新产品设计并且样机得到客户确认后，需要生产制造部门进行小批量试产进行产品的试产验证和可靠性验证。第一，在小批量试产前，需要完成客户信息检査表的制作。内容包括文件部分及非文件部分。文件部分包括：物料清单、图纸、电路图、产品加工规格书、测试指引、包装规格、温湿度敏感元件清单、品质标准、程序烧录指引、工艺流程图等。非文件部分包括：样品、设备及治工具、测试软件、烧录设备等。第二，成立生产制造部门的项目团队。包括生产、测试、工艺、采购、计划、品质各部门人员的清单及联系方式，并定义第二联系人制定试产计划表（甘特图），并制定试产前的前期准备检査清单，包括：客户资料、物料计划、人员、线体、设备认可（RTL)，生产指引文件等。项目工程师制定新产品试产检查表，主要目的是确保所有试产准备工作适时做好，（即：计划vs.实际），试产检查表指定计划开始日期与完成日期，指定负责人。各负责人必须跟进和确认检查表项目的进展情况并及时更新。需要准备和确认的各种文件包括：PMP(制程管理文件)；工装/设备的准备于认可上线（RTL);物料/辅料的准备；人员培训与资格认可；工作环境的准备与确认；生产工艺准备与确认。第三，新产品首件试产。为了确认生产工艺的准备情况及效果，应进行首件产品试做与检验评估，只有首件检验评估合格，才能证明生产工艺条件合格。新产品试产中，工艺工程师与生产主管监控生产并收集数据。第四，新产品试产的关键目标与试产报告的完成。试产的关键目标大体上包括：对实际生产的评核及评估新产品量产投产的可行性；就量产准备情况得认定以及对产品可制造性的评估；确定生产制程；收集制程数据并报告所有的在品质及测试计划中说明的制程问题；调整生产制程以确保制程优化；帮助确定量产的最终制程参数；将所有制程程序及作业指导书最后确定下来；评估测试程式和治具；评估材料品质；验证BOM(物料清单），以确保BOM及产品生产的准确度；确认产品满足客户规格要求；评估量产准备情况。第五，新产品导入总结报告。在量产前，项目工程需召集会议，进行新产品导入的工作总结。主要需讨论：新产品生产中发现的问题和矫正措施；测试合格率和改善措施；在所有过程工位的合格率。总结报告内容应包括此次新产品导入的各项工作的准备及执行情况，以及各重要阶段的数据及评审结果，如首件检验结果，小批量试产结果等，并对此次新产品导入所获的经验和所存在的问题及缺失进行总结。3. 3. 2新产品导入PFMEA流程优化在小批量试产时，最重要的是需要提交PFMEA(过程失效分析)及产品可制造性评审表。PFMEA是一种系统方法，使用表格及问题解決方法以确认潜在失效模式及其效应，并评估其严重度、发生频率、侦测度及目前管理方法，从而计算风险优先指数(RPN)，最后采取进一步改善方法，如此持续进行，以达到防患失效模式及效应发生于未然的目的。风险优先指数RPN=严重度(S) *发生度(0) *侦测度(D)如何进行PFMEA的分析呢？首先，需要进行PFMEA团队跨部门的挑选并确定责任人，通过团队讨论明确定义严重度、发生频率、侦测度的评分标准。（如表3,表4，表5所示）FMEA强调的是事前的预防而不是事后的追悔；及时性是成功实施FMEA的最重要因素之一；事先花时间进行FMEA分析，能够容易且低成本地对产品设计或制程进行修改，从而减轻事后修改的风险；FMEA能够減少或消除因修改而带来更大损失的风险，它是一个相互作用的过程，持续改善流程。3. 3. 3新产品导入可制造性评审流程优化产品可制造性评审表是新产品能否转入量产的重要指标。在新产品试产完成后，需要制作产品可制造性评审表并按照设定标准进行最终的评估。需要各部门对新产品的试产过程进行分别打分评估，包括项目部、测试部、工艺部、品质部、生产计划部等各部门。（总体评分标准如表6所示）3. 4 深圳长城开发公司新产品导入阶段的质量管理流程优化3.4-1新产品导入阶段质量审核流程优化在新产品导入阶段还未进入量产前，质量管理人员需启动审核管理程序来保证新产品、新线体、新设备及新厂房在认可过程中符合客户、公司及行业相应要求。工作流程和管理要求如下-质量管理人员发起启动审核，确定审核目的、范围并编制审核清单。在新产品导入时通过启动审核，检査并评估新产品在试产过程中的各项要求，以确保其顺利导入量产；检查并评估新线体、新设备在RTL (治工具上线）过程中的各项要求，以确保其顺利导入使用；检査并评估使用的厂房在使用前各项承认要求，以确保生产环境能满足要求。同时建立审核团队成员和检査清单。检査内容包括以下几点。第一，操作方面：作业人员是否经过培训并被认可；是否完成新产品的PMP (制程管理文件）；该PMP是否符合客户要求；线体架设、设备、参数设置是否符合PMP要求；所有操作指引文件是否到位。第二，设备测量方面：测试人员是否经过培训并被认可；测试设备是否通过Gage R&R(重复性实验)验证并符合客户要求；是否有样品以供检查或测试；是否定义测试参数。第三，DFM与PFMEA检査：是否有DFM报告并已进行改善；是否有PFMEA并已执行改善。第四，质量关键控制：是否已定义质量目标，例如：CPK目标，DPPM (缺陷率）目标，良率目标等；关键制程参数是否符合客户要求；是否有样品生产报告并符合客户要求。第五，物料检查：是否所有直接物料和间接使用辅料的供应商已被认可。第六，包装检查：是否出货使用的包装材料已得到客户认可并通过相关测试。第七，治工具认可：治工具是否已通过认可并提供相关报告。第八，工作环境认可：车间空气洁净度、温度、相对湿度、噪声、照度标准值、静电防护等符合客户要求。质量管理人员发出审核通知，召集审核团队并召开启动会议。根据审核清单检査，发现问题时需有对应的负责人确认问题点并做记录。审核完成后，质量管理人员需与审核团队总结审核结果，对不符合项，责任人需一个工作日内提出改善对策，完成时间。质量管理人员需在审核完成次日前发出审核报告。质量管理人员需把发现点总结进审核问题跟踪管理表内并跟踪改善措施并确认改善措施的改善效果。第四章深圳长城开发公司新产品导入流程优化方案实施4. 1 制定新产品生产可行性评估流程及标准4.1.1新产品导入团队组织结构优化实施该新产品导入流程优化方案，首先需要调整新产品导入的组织结构。将之前的职能式组织结构调整为矩阵式组织结构。（如图10所示）2011年中旬，作者恰逢公司进行内部组织结构调整，通过与上级的沟通并最终得到总经理认可，于2011年下半年开始进行组织变更。组织结构由之前的职能式变更为目前的矩阵式结构。带来的好处为：相对职能行组织项目目标更明确；改进了项目经理对资源的控制；得到更多职能部门的支持；达到短缺资源的最大化利用；更有效的协调；比职能式组织更有效的纵向和横向的信息沟通；职员有归属感。在这种管理模式中，贯穿着纵向、横向两个方向的管理脉络，其中，纵向管理脉络是顺着各个职能部门间的行政隶属关系自上而下贯穿下来，而横向管理脉络则是沿着每个产品的研发、试产项目的主线而将所涉及到的各个部门贯穿起来的，这种管理模式中，新产品研发试产的每一个工作环节及其参与者都会受到双向管理。矩阵式模式的优点还包括研发试产项目在企业中的先导地位突出，企业对于产品研发试产个案的管理能够比较直接和深入地实施。在这种管理模式中，能将本来会被行政隶属关系管理阻断彼此横向联系的各个职能部门，通过横向的产品幵发团队的组建和以产品设计研发试产项目为主线的活动联系起来，能够根据项目特点集中相关力量开展跨越部门界限的合作，从而有利于高水平的、配套完整的和衔接紧密的产品。4.1.2 mov流程优化建立新产品导入团队花名册后，需要进行研发流程标准化。（如图11所示）主要关注IDOV的四个阶段。IDOV指六西格玛设计（Design For Six Sigma)的4个阶段：识别（Identify)、设计（Design).优化（Optimize)、验证（Verify)详细幵发计划，确定流程各步骤的时间及人员配置；项目组长创建项目管理问题跟踪表，并进行跟踪；第二，收集客户需求。项目组长根据立项阶段获得的市场信息制定客户需求收集计划，确定获取需求的方式及时间安排，组织需求分析人员按照客户原始需求列表模板的要求，完成客户原始需求列表的编写。分组别提出客户需求中的问题，将客户对问题的回复记录。同时根据需要完成5W1H的列表。5W1H = What + Who + Where + When + Why + How。What:列明客户的要求是怎样的，最好保持客户的原话；Who:列明是怎样的客户群；Where:列明该需求是在何种情况下需要，在哪种应用场合下需要；When:列明客户的该项需求是在何时比较旺盛，如夏季还是冬季，是否是在特殊的日子；Why:客户对此项需求的理由；How:怎样保证客户的需求得以实现。同时还需包含客户的总体要求，硬件要求，软件要求，结构件要求，验收要求，工具要求等信息。项目组长组织需求分析人员对已经获得的信息进行分析，并分组提出问题，由各组分别写入到客户原始需求列表中。项目组长整理问题列表并将问题发给客户，并提出需要客户回复问题的时间。收到客户对问题的回复，项目组长组织需求分析人员对回复进行理解和消化，确定是否需要幵始新一轮的客户需求收集。如果所有问题全部获得明确回复或某些不确定的需求不影响后续工作的展开，客户需求收集工作结束，可开始产品需求规格定义。产品需求规格定义：第一，客户需求所有问题已经获得客户回复，项目组长组织需求分析人员按照产品需求规格说明书模板要求完成编写。第二，对于有详细客户需求规格且己经有过相似设计方案的项目，可以比较己有设计的规格说明，并进行相应更新。第三，对于客户未详细说明的需求，在起草产品需求规格说明书时必须详细定出规格。第四，项目组长整理和审核产品需求规格说明书，必要时召开会议进行讨论来确定。第五，项目组长准备提交产品需求规格说明书进行I阶段评审。I阶段评审流程。第一，项目组长申请召开I阶段评审会。第二，部门经理确定成员成立项目评审小组（评审委员不能包含本项目成员，主要应为其他项目组主要设计者、市场人员、流程建设组成员、部门经理、事业部总经理），并指定项目评审主持。第三，项目组长将提交评审的产品需求规格说明书发给各评审委员进行提前审阅。第四，项目评审主持根据评审委员的审阅情况确定评审会日程。第五，评审委员针对产品需求规格说明书和项目管理问题跟踪表提出问题，项目组成员解答问题。评审小组按照评审检查表要求为项目打分。评审小组确定项目I阶段评审是否获得通过。I阶段评审获得通过的项目，经研发经理签字批准可以进入D阶段的设计。未获得批准的项目，项目组长根据评审意见进行整改，再重新复审。D阶段工作流程如表9所示：D阶段工作流程和管理要求：第一，项目负责人制定D阶段详细计划。第二，产品功能分析。设计小组根据产品需求规格说明书分析产品功能，并完成产品需求规格说明书中规定的有关功能描述和分析部门的内容。仔细研究产品需求规格说明书，完成功能分析，输出客户需求与功能矩阵图。第三，关键功能FMEA。根据功能模块框图，对关键模块执行FMEA。功能FMEA在硬件概要设计说明书中描述。项目负责人要将在D阶段所遇到的所有问题记录到I阶段创建的项目管理问题记录表中，继续对问题进行跟踪。第五，产品关键概念设计。项目负责人组织设计小组成员，使用头脑风暴等方法对关键功能提出不同设计概念，为后续的方案选择提供参考依据。项目负责人组合整理各类概念，并形成产品可选方案列表，产品可选方案列表至少应包含概念的说明、成本评估、技术瓶颈等。第六，方案选择及价值分析。项目负责人组织设计小组成员，以产品概念设计列表为基础，根据业务要求和限制条件确定可行的方案，并考虑功能重要性和价值的匹配，对产品的设计概要进行描述，并编写产品关键物料清单。硬件设计组描述筛选方案的过程，功能和部件价值分析的结果，确定关键模块，定义功能模块框图及模块接口，并在硬件概要设计说明书中描述。软件设计组分析选择的方案，描述采用的编译环境，仿真环境，资源分配情况，模块结构图，软件模块接口等，并在软件概要设计说明中描述。结构工程师分析选择的方案，描述外观设计、内部结构设计、产品整体装配等，并在结构概要设计说明书中描述。第七，明确测试计划。测试人员按照完成的产品需求规格书起草系统测试计划，并需输出可靠性测试大纲；对测试要求的工具提前开始准备。第八，样机的物科准备计划、新元器件申请、制定FAE计划。物料管理人员制定样机的物料准备计划，并编写样机物料准备计划。如果物料涉及到新元器件，需要对新元器件进行申请，此活动可以持续到V阶段结束。第九，FAE认可。供应商管理工程师收到FAE计划后，进行FAE认证，此活动可以持续到V阶段结束。第十，关键物料可采购性评估及采购。根据概念设计确定关键元器件，由研发采购工程师选择关键元器件的物料及供应商的选择。选择关键元器件时应首先考虑现有物料及供应商资源；采购工程师咨询现有供应商，评估是否可以供应所需物料。采购工程师确认物料可用性（是否停产，是否有不良记录），同时索取样品，并提供承认书。如果需要引入新供应商，需对新供应商进行认可并咨询其背景、供货能力、供货品质等信息，同时索取样品和承认书。该阶段只能确定关键物料的供应商，其他物料需0阶段后确定。第十一，D阶段评审。项目负责人申请召开D阶段评审会。项目经理确定成品成立项目评审小组（评审文员不能包含本项目组成员，主要应为其他项目组主要设计者、采购成员、SQE成员、部门经理、事业部总经理），并制定项目评审主持。项目负责人将提交评审的硬件概要设计说明书、软件概要设计说明书、系统测试计划、FAE计划和关键物料风险评估报告发放给各评审委员进行提前审阅。项目评审主持根据评委委员的审核情况确定评审会日程并召集评审小组和项目组成员代表召开评审会。项目负责人对D阶段进展情况简单介绍并展示项目管理问题跟踪表，对未关闭的内容做出解释并提供DFM评估报告。评审委员针对提交评审的文件和项目管理问题跟踪表提出疑问，项目组成员进行解答。评审小组按照评审检查表要求为项目打分并确定项目D阶段评审是否获得通过。D阶段评审获得通过的项目，经研发经理签字批准后可以进入0阶段的设计。对于未通过的项目，需要项目负责人根据评审意见进行整改后再进行D阶段复审。0阶段工作流程如表10所示：0阶段工作流程和管理要求：第一，F1样机为研发功能样机，是指第一款快速原型样机，便于为正式开模或修模进行电子部分确认，以及验证硬件方案的可行性，并且交由生产工艺进行可制造性评估。第二， F2样机为研发物料确认样机，是指针对F1的型式测试失效点的改进进行验证，确认F1型式试验的问题是否得以解决，验证可制造性是否符合要求，进行物料确认测试，对已确认物料申请FAE。第三，F1与F2样机制作时，生产制造单位进行F1与F2样机的DFM评估，输出样机的DFM评估报告；硬件设计人员进行硬件测试，输出硬件单元测试报告；硬件测试人员根据硬件测试大纲进行测试，输出型式测试报告；BOM (物料清单）制作人员进行产品BOM优化；准备批量生产设备工装；提供FMEA失效分析报告。F3样机为研发全面型式测试样机，是指针对F2的型式测试的失效点及物料更新制作样机，进行全套的型式测试。经过F1/F2两轮的样品制作，F3是量产前最后一次样品制作，F3样品制作完成意味着产品设计将最终定型。项目负责人召开项目会议对测试结果进行检査，如果测试通过，由系统评审人员批准产品设计可定型；如果测试不通过，系统评审人员需暂停项目执行并要求项目组进行整改，项目负责人需提交整改报告。F4样机为客户需求样机，是指F3定型的版本进行生产，提供给客户用于做验收测试或现场测试。客户需求样机，仅当客户有样品需求时，才会进行F4样品的制作。但都需要完成生产指引文件，用户使用说明书，可靠性预计报告，关键物料风险评估报告，完成批量生产所需设备工装。完成0阶段验证后，项目负责人需召开0阶段评审会并简单介绍0阶段进展情况，展示项目缺陷处理，对未关闭内容做出解释。评审委员针对提交的文件和项目问题跟踪表提出疑问，项目组成员负责解答。评审组确定项目0阶段评审是否获得通过并进入V阶段的验证。V阶段工作流程如表11所示：结果；物料分析人员完成第二供应商认证。第三，V阶段评审。项目负责人进行评审准备。检査文件的齐备性，并将文件发布。文件包括：小批试产评估报告、可靠性测试报告、生产指引文件、试产准备清单、例行测试报告；并结合小批试产评估报告、可靠性测试报告、第二供应商认证情况、产品认证情况组织V阶段评审，完成阶