煤炭企业加强区队班组建设的理论原因和理论导向.doc

海量管理资源免费下载：管理资源吧（）煤炭企业加强区队班组建设的理论原因和理论导向岱南山人企业要生存，要发展，要服务员工、出资者和社会，就必须保持持续的盈利能力和盈利水平。企业开展任何一项工作，其最终目的都是要实现并保持利润的合理最大化。开展区队班组建设、提高基层组织的执行力这项工作也不例外。为了获得、保持和发展持续的盈利能力和盈利水平，出现了“三化”即预控化、精细化、全员化的管理趋势。要实现“三化”管理，企业必须采取更为适宜的方式，实现组织目标与员工个人目标的均衡和统一，最大可能地让全体员工自觉、积极、能动地参与到相关工作中，为实现企业利润合理最大化提供充足的动力，这就要求企业基层组织的执行力必须达到更高的水平，从而出现了“三型”即科学型、自主型和学习型组织建设的趋势。概括而言，“三化”的管理趋势要求必须加强区队班组建设，“三型”组织建设为区队班组建设指明了方向。（一）预控化、精细化、全员化加强区队班组建设的理论原因“三化”是企业从提高质量和效益、防范各种危险和陷阱的需要出发，而采用的管理方式。它们之间是因果和保证关系，即实行预控化管理是企业提高质量、效益的需要，实行预控化管理需要实施精细化管理，实行精细化管理需要实施全员化管理；反之，开展全员化管理是实施精细化管理的保障，开展精细化管理是实施预控化管理的保障。全员化精细化 预控化 原因 原因 保障 保障下面，我就对“三化”管理分别进行简要分析。1. 预控化管理所谓预控化管理，就是以预防控制为主导思路的管理，换言之，就是改变事后纠正为主的工作思路，强调通过事前预防来防止或最大限度地降低各种风险及其导致的损失的管理方式。预控化管理之所以出现，是基于这样的前提：事后纠正的成本远高于事前预防的成本。预控化管理最早出现在安全管理领域和质量管理领域。我们国家安全生产的方针叫做“安全为天，预防为主，综合治理”，“安全为天”讲安全的重要性，“预防为主，综合治理”讲工作思路和方法，“预防为主”在“综合治理”之前，为什么？因为“综合治理”最佳时机在安全违章或安全事故发生之前，安全违章或安全事故发生后“亡羊补牢”，“亡羊”的损失根本不可能补回来了，“补牢”也是预防再次出现“亡羊”的措施。质量领域的“预防为主”也是这样，因为质量缺陷残次产品、服务投诉、工作错误等发生以后再采取补救措施，轻则不可能从根本上挽回损失，重则可能永久失去客户，甚至导致企业“关门大吉”。正是基于这样的认识，质量管理才从“统计管理” 阶段上升到“过程管理”阶段，比如全面质量管理和质量体系中都强调“过程管理”，目的就是在通过过程质量的管理，预防最终产品的质量缺陷。目前，预控化管理已经有更广、更深的发展趋势：一方面，企业的各项工作都在强调事前预控化管理，比如风险管理实际是防控风险的管理，预算管理实际是防控资金使用问题的管理，等等；另一方面，各项工作的预控化管理不断深化，比如安全生产工作提出了本质安全化矿井建设，实际就是通过人员、设备、环境、机制等的防控从根本上防控不安全生产的现象；风险管理方面提出了全面风险管理，预算管理方面提出全面预算管理，等等。需要指出的是，事后处理同样十分重要，不但重要，而且必须从严、从深、有利于防控再发生。强调防控管理，并不是说事后的管理不重要、甚至可以放弃。从理论上讲，所有的事故或缺陷完全可以预防，但实际工作中造成事故或缺陷的因素总是多种多样、而且动态变化的，很难做到完全控制。如果出现了事故或缺陷不进行处理，第一不利于“惩前”，犯错误的人员和单位难以认识、纠正错误；第二不利于“毖后”， 犯错误的人员和单位可能重复同样的错误，其他人和单位也难以引以为戒。只是事后处理不能就事论事，而必须在严肃处理当事人和单位的基础上，深查细究事故根源，有针对性地制定预防措施，防控类似事故或缺陷再发生。2. 精细化管理对于精细化管理，在座的每一个人应该都不陌生吧。因为近年来，许多煤炭企业迫于市场竞争的压力，一改过去粗放经营的习惯，积极探索实行精细管理之道，如山西阳泉煤业集团打造以人为本的REM精细管理模式（用文化力提升生产力，4E、6S）；河南平顶山煤业集团推行OPM精细管理模式（全方位、全过程精细管理）；山东淄博矿业集团推行PEC精细控制管理模式（精细、4E控制管理）等。毫不夸张地说，精细化管理之风正在席卷煤炭企业乃至中国众多企业，而且越刮越烈。对于如何开展精细化管理等问题，我今天不做过多展开。今天，我想重点说两个问题：一个是精细化管理与战略管理的关系问题，另一个是精细化管理与预控化管理的关系问题。为什么要说一下精细化管理与战略管理的关系问题呢？前两年，汪中求先生有一本著作细节决定成败，非常出名，非常畅销，在畅销书排行榜上名列前茅。紧接着，何大林先生出版了一部著作战略决定成败，而且在中国煤炭报、腾讯网读书频道等媒体上连载，也引起不小的反响。这场颇有论战意味的风波，说明很多人对战略与细节的关系存在模糊认识。作为一名多年从事战略管理与研究工作的企业人员，我认为有必要弄清楚两者之间的关系。我个人的观点是：两种观点都没有错，但都要有限制条件。具体来说就是，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义；如果战略错误，细节做得越好，执行错误战略越彻底，造成的后果越严重。这样的例子不胜枚举，比如巨人集团的失败，就主要是由于其过早地实行多元化战略，导致资金链断裂。在这种错误的战略下，多元化的细节工作做得越好，资金越紧张，“巨人”倒下的速度就越快。反之，战略决定成败要以细节到位作保障，或者说，即使战略正确，如果细节做得不好，也未必就能成功。这样的例子也大量存在，汪中求先生的书中就有许多典型案例，不再赘述。搞清了战略与细节的关系，战略管理与精细化管理的关系也就容易搞清了：正确的战略指引下的精细化管理才是有意义的，正确的战略的制定和实施需要到位的精细化管理作保障，战略管理与精细化管理并不矛盾。可以说，企业正确的战略的执行必须以加强区队班组建设作保障。为什么说实行预控化管理需要以精细化管理作保障呢？因为要实现防控目标，不但重点环节要有效控制，非重要环节也要有效管控，任何一个环节出现问题，都可能造成防控目标无法实现。在座的诸位肯定了解美国管理学家彼得提出的“木桶定律”或“短板效应”，其核心内容为：一只由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少；水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。根据这一理论，企业能否通过预控化管理来预防控制事故或缺陷发生，必须消除“木桶” 上的每一块“短板”，把所有工作以及所有工作的每一个环节都做到足够好，才能实现防控目标。因此，企业必须对所有工作以及所有工作的每一个环节进行有效的管理。对所有工作以及所有工作的每一个环节进行有效的管理，正是精细化管理的本质要求。3. 全员化管理所谓全员化管理就是企业全体人员参与管理的理念和方式。应该说，全员化管理不是个很新的提法，在国外提出的时间比较长了，国内在上世纪八九十年代推广全面质量管理之时就提出全员化管理（全面质量管理的核心就是全员、全过程、全方位进行质量管理），时间也不短了。我今天把全员化管理作为当前的管理趋势提出来，是因为现在全员化管理已经被引申到了许多的方面，比如全员利润管理、全员成本管理、全员安全管理、全员营销管理、全员绩效管理、全员军事化管理等等，是因为实施精细化管理更不可能离开全员化管理！正象面提到的那样，企业只要通过精细化管理，消除“木桶” 上的每一块“短板”，使所有工作以及所有工作的每一个环节都做到足够好，就能预防控制事故或缺陷发生。遗憾的是，在理论上非常简单的事情，在现实中做起来却异常艰难。企业从产供销到人财物信息，有多少环节？有多少“短板”？如何找到“短板”？如何保证所有“短板”都找到？如何保证“短板”被补齐？如何保证找到的“短板”补齐后没有新的“短板”？如果不实施全员化管理，不依靠广大员工全部自觉、主动、创造性地做好相关的工作，而是仅仅依靠少部分管理人员，依靠事先制定的规章制度，根本无法做到！所以，有不少有识之士提出，实施精细化管理必须做到“5E”， Everyone、Everything、Everyday、Everywhere、Every link”，即每个人、每件事、每一天、每一处、每个环节都处于有效控制状态。而要做到“5E”，首要的就是事实全员化管理，使每个员工都自觉、主动、创造性地参与相关工作的管理。那么，采用什么样的方法手段才能让每个人都自觉、主动、创造性地参与管理呢？方法当然很多，但通过加强区队班组建设，充分发挥区队、班组作为基层组织的作用，组织、带领基层职工积极能动地参与企业经营管理工作，是其他方法无法替代的最重要的方法之一。所以，通过加强区队班组建设，实现全员化管理，保证精细化管理实施和预防控制目标的完成，是新时期企业发展的正确选择。（二）科学型、自主型、学习型加强区队班组建设的理论导向“三型”是企业内部加强组织建设的方法，也就是说，企业为了实现提高质量和效益、防范各种危险和陷阱的目的，把权属单位和部门建设成集科学型、自主型和学习型组织特点于一身的方法。从这个定义大家可以看出，“三型”是一个组织可以同时具有的特性，而且我本人认为：同时具有“三型”特性的组织是最符合经济和社会发展需要的组织，如果企业内部的各级组织能够兼具“三型”特性，这样的组织才是企业发展最需要的组织。1. 科学型组织所谓科学型组织是指主要依靠科学管理、而不是主要依靠经验管理的组织，是依靠“法治”而不是依靠“人治”的组织。科学型组织的主要管理特征是管理制度化、标准化、规范化。所谓制度化主要指企业建立规章制度，达到制度健全，规章完备，有章可循。所谓标准化主要指依据科学技术和实践经验的综合成果，对经济、技术和管理等活动中具有多样性的、相关性征的重复事物，以特定的程序和形式颁发统一规定，并要求相关人员按照这些统一规定从事相关活动的方法。所谓规范化主要指企业管理要减少随意性，增强规范性，在程序上规范而顺达，上对下，下对上，平行单位、部门之间的工作连接方式有规定，各自职责明确，运行有序。当前，企业加强科学型组织建设的主要表现是纷纷开展以下工作：一是深入加强内部制度和标准建设，包括建立新的制度和动态修改完善原来的制度；二是实施体系认证，包括质量管理体系、环境管理体系、安全职业健康管理体系、计量管理体系、政治工作管理体系等等；三是实施准军事化管理，包括进行军训、制定执行军事化管理规定等等。当然，企业的这些工作不是互相孤立的，而是互相穿插、互相融合的，制度、标准建设借助了体系认证、军事化管理的思想和成果，体系认证、军事化管理中也有制度、标准建设内容。2. 自主型组织所谓自主型组织是指组织为了最大限度地调动基层单位和员工的积极性和潜能，有条件地赋予其一定的自主决策权、指挥权、管权理、作业权的方法。企业之所以加强自主型组织建设，主要是由于发现组织的规章、制度、标准等虽然可以对重复性的、规律性强的行为和事件作出规定，但对实际运营中大量存在的新出现的、突发的、变化较大较多的事件和作业，必须依靠相关人员主动、自主地进行处理，而不能死板地按照现有的规章制度操作，当然，对于逐渐稳定下来的新出现的、突发的、发生变化后的事件和行为，应该尽量制度化、标准化、规范化。自主型组织的主要管理特征是组织内部的基层单位和员工享有受限制的自主权，这包括三层意思：一是自主权是由组织高层授予基层，二是高层对基层行使自主权给予支持和帮助，三是自主权在一定的限制条件下行使，这个限制条件至少是要符合企业的基本规章制度。企业加强自主型组织建设的主要表现主要有：一是建设自主型基层组织，如部分煤矿推行区队自治、班组自主、职工自律“三自”管理模式；二是在重要领域赋予基层和职工自主权力，如许多煤矿都实行了职工自主保安六项权利（现场工人自主保安的“六项权利”是，区队班前会不讲安全，工人有权拒绝下井（现场）；现场中没有跟班领导和安监员，工人有权停止生产；干部违章指挥，工人有权拒绝生产；安全设施不完善，工人有权不进入现场；安全设施没有保障，工人有权撤离现场；跟班盯岗干部早上井，工人有权早上井）；三是积极开展自主管理活动，动员职工自主发现问题、企业确认问题、企业提供条件支持职工解决问题，QC小组活动、合理化建议活动等都是自主管理活动。3. 学习型组织所谓学习型组织，不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，而是强调面临变动剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习型组织是美