绩效考核_绩效考核概述

绩效与薪酬管理 2012人力资源1班 第三章绩效考核 案例引入 新人力资源经理的难题 东升公司成立四年了 上一次的考评是第一次比较正规的人员年度考评 然而考评结果不理想 干活最多的人考评较差 于是公司决定聘请新的人力资源经理 新的经理发现了考评结果普遍偏高 考核标准不合理 主观评价多 考核认识不够深入等问题 他该如何解决上述问题 绩效VS绩效考核 采用考评方法 评定员工工作任务情况 履职情况 个人发展 情况 并将评定结果反馈给员工的过程 VS 与组织目标相关的员工的行为表现 直接结果和预期收益的有机统一 第一节绩效考核概述 一 绩效考核的概念 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准 采用科学的考评方法 评定员工的工作任务完成情况 员工的工作职责履行程度和员工的发展情况 并且将评定结果反馈给员工的过程 二 传统与现代绩效考核的目的 1 传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平 决定奖惩 奖金分配 提薪 调职 晋升等人力资源管理决策 通过考核及对考核结果的合理运用 奖惩和待遇调整 激励员工努力工作 但是 在理论与实践上都存在一些问题 2 现代绩效考核的目的 考核的目的不仅仅是为了奖惩 奖惩只是强化考核功能的手段 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇 调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认 不断提高员工的职业能力和改进工作绩效 提高员工在工作执行中的主动性 因此 考核要做到六个确认 1 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的 2 确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效 3 确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足 4 确认如何改善员工的能力和行为 5 确认管理者和管理方法的有效性 6 确认和选择更为有效的管理方式和方法 三 绩效考核在人力资源管理中的地位 四 绩效考核的应用现状及不足 员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因 绩效考核本身的性质 容易使人焦虑 绩效考核目的不明确 绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展 绩效考核不良循环图 第二节绩效考核的基本方法 一 绩效考核基本方法的分类 1 按绩效考核的整体情况分类 1 系统化的考核方法 2 关键职务职责的考核方法 3 绩效过程控制考核方法 4 能力素质考核方法 一 绩效考核基本方法的分类 2 按评估的相对性或绝对性分相对评估法绝对评估法3 按评估标准的类型分特征导向评估方法行为导向评估方法结果导向评估方法 二 常见的几种绩效考核方法 一 相对评估法相对评估法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序 提供一个员工工作的相对优劣的评价结果 1 简单排序法 最简便 2 交错排序法3 配对比较法4 强制分布法 最常用 1 简单排序法 考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来 例如 部门中业绩最好的员工被排列在最前面 最差的被排在最后面 优点 简单实用考核结果也令人一目了然缺点 当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序容易对员工造成心理压力 在感情上也不易接受 2 交错排序法 根据某些工作绩效考核要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序 要比绝对地对他们的绩效进行考核容易得多 按照员工绩效先排最好 再排最差 接着排次好 再排次差 依此类推进行排序 3 配对比较法 其基本做法是 将每一位员工按照所有的考核要素 工作数量 工作质量 等等 与所有其他员工进行比较 根据配对比较的结果 排列出他们的绩效名次 而不是把各被考核者笼统地排队 缺点 人数比较多时 工作量就很大不能反映被考核者之间的差距有多大 3 配对比较法 4 强制分布法 最常用 考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去 要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员 如 优秀5 良好20 中50 中下20 差5 优点 有利于管理控制 具有强制激励和鞭策功能 缺点 如果一个部门员工的确都十分优秀 强制进行正态分布划分等级 可能会带来多方面的弊端 一 相对评估法 优点 成本低 实用评定所花费的时间和精力非常少有效地消除了某些评定误差 宽厚性错误 评定者的趋中性错误 缺点 判定绩效的评分标准是模糊或不实在的 评分的准确性和公平性就可能受到很多质疑 没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分 因而它们不能充分地指导或监控员工行为 不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较 二 常见的几种绩效考核方法 二 绝对评估法绝对评估法是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估 而不是对员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果 1 自我报告法2 业绩评定表法3 因素考核法4 360度考核5 工作标准法 劳动定额法 6 自我考核法7 短文法8 面谈考核法 1 自我报告法 自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法 适用 管理人员的自我考核 并且测评的人数不宜太多 自我考核是自己对自己一段工作结果的总结 让被考核者主动地对自己的表现加以反省和考核 2 因素考核法 因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标 使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度 然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分 最后汇总得出的总分 3 工作标准法 劳动定额法 制定工作标准或劳动定额 然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效 是绩效考核方法之一 工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出 工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间 这种工作标准使企业可以支付员工计件工资 但是制定工作标准不是一项简单的工作 时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准 一种建立在随机抽样基础上的统计技术 工作抽样也可以用来制定工作标准 4 面谈考核法 具体形式 企业规定上级管理人员定期与下级面谈 听取下级意见 进行指导教育不定期的面谈申诉规定用于绩效考核的面谈录用新员工时的面谈测验晋升考评中的面谈答辩 5 图解式考核法 图尺度考核法 图解式考核法主要是针对每一项评定的重点或考评项目 预先订立基准 包括 依不间段分数程度表示的尺度 连续尺度法依等级间断分数表示的尺度 非连续尺度法 常用 作用 对员工的工作内容 责任及行为特征进行考核向考核者展示一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征 例如 合作性 适应性 成熟性 动机 并对此进行考核 5 图解式考核法 图尺度考核法 图解式考核法 5 图解式考核法 图尺度考核法 优点 实用 开发成本小缺点 不能有效地指导行为不能提供一个良好机制以提供具体的 非威胁性的反馈 美国学者福莱 诺格 JohnC Flanagan 和伯恩斯 Baras 在1954年共同创立的由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件 一种是做的特别好的 一种是做的不好的 关键事件是指那些会对公司部门或个人的整体工作绩效产生积极或消极的影响的重大事件行为及其结果 6 关键事件法 6 关键事件法 关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核 通常汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验 而平常的或一般的工作表现均不予考虑 关键事件法一般有如下几种 1 年度报告法2 关键事件清单法3 行为定位评级表 6 关键事件法 关键事件法包含了三个重点 第一 观察 第二 书面记录员工所做的事情 第三 有关工作成败的关键性的事实 对每一事件的描述内容 包括 1 导致事件发生的原因和背景 2 员工的特别有效或多余的行为 3 关键行为的后果 4 员工自己能否支配或控制上述后果 记录关键事件的方法 STAR 情境 这件事情发生时的情境是怎么样的 目标 他为什么要做这件事 行动 他当时采取什么行动 结果 他采取这个行动获得了什么结果 案例 关键事件法 安妮是公司的物流主管 负责将客户从海外运过来的货 清关 报关 并把货提出来 然后按照客户的需求运到客户那里 负责整个物流的顺利进行 这家公司很小 共有20位员工 只有安妮一人负责这项工作 物流工作除了她再没人懂了 在刚进行完一月份考评后 安妮二月份就发生一件事情 她80多岁的祖母 在半夜里病逝了 她由祖母从小养大 祖母的病逝使她很悲伤 她为料理后事 人很憔悴 也病了 碰巧第二天 客户有一批货从美国进来 并要求清关后 要当天六点钟之前准时运到 而且这是一个很大的客户 安妮怎么做呢 案例 她把家里的丧事放在一边 第二天早上九点钟准时出现在办公室 她的经理和同事都发现 她的脸色铁青 精神也不好 一问才知道家里出了事 但是 这个小女孩什么话也没说 一直做着进出口报关 清关的手续 把货从海关提出来 并且在下午五点钟就把这批货发出去了 及时运到了客户那里 然后 五点钟时 她就下班走了 可公司是六点钟下班 她提前走了 回去处理祖母的丧事去了 案例 情景 是 安妮的祖母头一天晚上病逝了 目标 是 为了第二天把一批货完整 准时的运到客户那里 行动 是 她置家里的事于不顾 准时出现在办公室 提前一个小时把货发出去了 结果 是 客户及时收到了货 没有损伤公司的信誉 案例 这是一个关键性事件 如果这件事情她的部门经理没有发现 不记下来 或者人力资源部也没有发现 那在其他员工的眼里 六点钟下班 她五点钟就走了 会认为是早退 但是 如果部门经理善于观察 发现了这件事情 问清楚是怎么回事儿 会发现这是很光彩的事情 如果她的祖母没有去世 那帮助客户快速办理货物 这是一个物流主管正常的工作 是不会记下来的 但这一天 她置个人的事情于不顾 首先考虑公司的利益 为了不让客户受损失 克服了种种困难出现在办公室里 提前完成了任务 这是要加分的一件事情 就应当把这件事情记录下来 第三节影响绩效考核效果的因素 一 绩效考核指标体系设计的因素 1 考核指标 标准难建立指标体系随意性大标准 目的不明确盲目地随大流 考核处处在 结果不实在 2 考核主体单一往往体现在上级对下级的考核3 考核方法选择不当4 考核过程形式化 因考核者心理 行为而出现的偏差 1 晕轮效应 2 趋中效应 3 近期效应 近因性错误 4 对比效应 类比错误 5 过宽或过严倾向 宽厚性和严厉性错误 6 定势反应 7 自我比较错误 8 以往评价记录的影响 9 直线管理者角色定位错误 二 考核者心理 行为等主观因素 晕轮效应 由美国心理学家桑代克于20世纪20年代提出 在评估过程中 评估者往往会因为被评估者在某一特性上受到很高的评价 而高估其他特征 反向亦如此 有时我们抓住的事物的个别特征并不反映事物的本质 在绩效评价时防止晕轮效应评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定 然后再进行第二评价维度的评定 潜在假设 每次只评价一个维度迫使评定者去考虑特定的内容而不是对被评价者的总体印象 评估者个人偏见 刻板印象 指人们用对某一类人或事物产生的比较固定 概括而笼统的看法 来推断个体特征的做法 问题在于 忽视了个体差异的存在 刻板印象的形成 只能由所接触到群体中的部分成员 去推知这个群体的 全体 物以类聚 人以群分 属于某一群体的人会有一些共同的特征 宽大化倾向 评价者对评价对象的评价高于实际绩效 原因 保护下属 避免留下不良记录 获得下属拥戴不原意严格地评价下属 破坏 融洽气氛 希望自己部下的成绩优于其他部门员工 显得 领导有方 对评价工作缺乏信息 尽量避免引起评价争议评价者想鼓励工作绩效有所提高的员工评价标准本身不明确 严格化倾向 评价者对评价对象的评价低于实际绩效原因 惩罚促使员工主动辞职为有计划地裁员提供证据为减少薪酬提供证据为了遵守组织的规定 组织不提倡管理者给出高评价 对评价指标缺乏足够的了解 类己效应 是指评估者对和自己具有相似特征和专长的被评估者给予较高评价 近因效应 近因效应 指在多种刺